企业竞争战略的选择和运用.ppt

企业竞争战略的选择和运用,1、完全竞争产业内企业竞争战略的选择,在完全竞争产业内，由于企业对市场垄断程度低，市场控制力和影响力不高，因此对供应者和购买者的谈判能力也较低。在这种条件下，成本领先与集中化战略通常是企业选择的主要竞争战略。 在完全竞争的产业环境下，产品的成熟化和服务的标准化，使企业难以在市场上形成差别化优势，而通过资源的有效利用和企业内部业务部门的合作与协调，最大限度地降低成本，则更有利于扩大企业市场占有率，争取竞争优势。 同时，在难以形成差别化优势的市场环境中，产品集中化、顾客集中化以及地区集中化等集中化战略，更有利于企业提高竞争战略的针对性和经营的规模经济效益。,不同产业结构下的竞争战略,1、完全竞争产业内企业竞争战略的选择,这些策略具体包括以下几个方面。 严格管理下的分散化策略 简朴化策略 案例 美国航空公司 增加消费者的附加使用价值 产品类型专门化 顾客类型专门化 地区集中化,严格管理下的分散化策略,该策略的基本思想是：识别并迎合造成行业分散的原因，突出个性服务和近距离控制的市场要求。 按照这一思想，企业应该采取的竞争策略是，在严格中心控制和地区管理下，以接近与消费市场的小规模经营方式展开竞争，并尽可能地赋予各经营主体以自治权。 在该策略中，中心控制和地区管理的强化是为了实现各部门间的相互支持与配合，以避免相互竞争和降低经营成本。小规模、自主经营的竞争安排有利于形成特色化的便利服务。,简朴化策略,竞争激烈和利润率较低是完全竞争行业的基本特征之一，因此，降低成本是提高企业竞争能力和边际收入的最简单和最有效的方法。 简朴化策略就是针对这一产业特征的有效竞争手段。它要求企业注重细节，以低管理费用、低技术熟练雇员和严格成本控制等不加修饰的简朴化姿态参与竞争。,案例 美国航空公司,在个人生活上，约翰丹佛会毫不吝啬地把白天赚来的钱花出去，通常可以为了一顿精美的晚餐而一掷千金，为了享受他是愿意花钱的。但在商业经营上，他却十分“抠门”。他曾说：“商业经营的终极目标就是要赚取利润，节省不必要的开支在某种程度上就等于增加收入。而且，省下来的一分钱，大于所赚的一分钱。” 美国航空公司(简称“美航”)是美国最大也是最赚钱的航空公司之一。美航的成功，归因于它的执行长官罗伯柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略，其中包括开发出产业中的最佳信息系统、有效的行销策略(例如经常搭机旅客里程优惠方案)、高品质的顾客服务，以及追求将成本降到最低的热情。,案例 美国航空公司,美航想尽办法节省成本，包括更换现代化、短程而且更省油的飞机；发展轴辐式的路线结构以减少间接成本；增加每班机的座位密度：通过劳动契约和双层工资结构减少劳工成本；以及削减燃油与其他非劳工的变动成本。 除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，美航飞机不加任何油漆，这项策略降低了油漆和燃油的成本。一架不上漆的DC10大约轻了400磅，因此每年每架飞机的燃油大约可以省下1.2万美元。 20世纪80年代中期，美航把每架飞机的内部重量至少减轻了1500磅，而重量之所以能够减轻，是因为装上了较轻的座椅；把金属推车改换成强化塑钢；换用较小的枕头和毛毯；在头等舱中使用轻型器皿，以及重新设计服务空厨。这些改变为美航的每架飞机每年至少节省2.2万美元。,增加消费者的附加使用价值,许多分散性行业生产和经营的产品与服务之间的界限难以划分。例如，在商业部门，即便某批发商的库存与其竞争对手有所差别，他们拥有的产品系列也不会相去太远。在这种情况下，通过为消费者提供更多服务或增强其针对性以实现基本产品无法实现的功能等，都是比较有效的竞争方法。在该策略实施过程中，其效率的高低往往与后向一体化程度相关联。,产品类型专门化,当造成行业分散的原因或原因之一是产品系列中存在多种不同产品时，产品类型专门化有利于提高经营者的收入水平。 这里的专门化是我们前面所说的专一化策略的变形形式。它可以通过使企业产品生产达到足够大规模的方式，增加其与供应商的还价能力，也可以通过增强产品针对性形成某种特定产品形象。此外，专门化策略也可以改善企业对有关产品领域的信息把握，引导顾客的消费行为，提高竞争策略的针对性和竞争效果。,顾客类型专门化,当市场竞争激化的原因归咎于结构分散时，将服务对象集中于某一特定顾客群是一种较为有效的竞争发展策略。这种顾客群可以是缺乏还价能力的，也可以是对价格反应不灵敏或跟随性购买者。当然，这种竞争策略对企业的长远发展可能会产生一定的不利影响，但它却可以为企业带来较高的溢价收益，或者为企业提供规避激烈的市场竞争以谋求生存的途径。,地区集中化,在完全竞争行业中，企业虽然无法获得很大的市场份额或全国性的规模经济，但它却可以通过对某一地区市场的覆盖来实现局部性的规模经济。这是因为，将生产和销售活动集中于有限的地区可以提高企业的经营效率、交货速度、售后服务和促销效率等，进而避免过度分散引发的不经济性。,2、不完全竞争产业内企业竞争战略的选择,不完全竞争产业的一个重要特征使产业内市场存在一定程度的垄断，即存在对产业内市场有更强影响力和控制力的带头企业。在现实经济生活中，特别是在国际经营活动中，这种类型的产业是普遍存在的，并且这种类型的产业本身也存在发展的阶段性，即存在新兴阶段、成熟阶段和衰退阶段之分。这类产业不同的发展阶段所形成的不同竞争环境，决定了产业内企业竞争战略选择的差异。 （1）在不完全竞争产业的新兴阶段 （2）在不完全竞争产业的成熟阶段 （3）在不完全竞争产业的衰退阶段,（1）在不完全竞争产业的新兴阶段,企业经营尚未形成必要的市场秩序，消费需求趋势不明确，购买者谈判能力低；产品技术和质量不稳定；竞争对手少等特征，这些特征反映了产业内存在大量的成长机会。 在这种背景下，把握和利用机会成为企业形成未来竞争优势的出发点，而把握和利用机会并形成持久竞争力的最有效的手段是创造差别优势，即采取包括产品、技术、营销和原材料供应等方面的差别化战略。,（1）在不完全竞争产业的新兴阶段,为了奠定长远市场竞争地位，企业竞争策略应侧重于以下几个方面。 第一，加强产品技术的研究与开发，提高产品质量，努力形成具有吸引力的经营特征。 第二，积极捕捉任何与产品、技术、营销和原材料供应等方面有关的机会，为自己长远竞争地位的确立奠定好基础。 第三，逐步将促销重点由让人们知悉，转向增加使用频率和创造对品牌的忠诚。 第四，在技术渐趋成熟时，动作要迅速，以努力成为主导技术的首创者和占有者。 第五，以合理的价格扩大市场规模和份额，构筑进入壁垒。 第六，加强对竞争对手的进入预测，了解和把握他们可能采取的进入方式和竞争策略并及时地对此做出防范。,（2）在不完全竞争产业的成熟阶段,市场增长减缓，竞争加剧，特别价格竞争激烈；购买者行为理性化程度提高，谈判能力增强等特征，又会使成本领先和集中化战略成为企业主要选择的战略类型。 在这个阶段，企业选择强化生产过程的改革、成本控制和利用廉价资源等成本领先战略的有关措施；或者将为了创造差别化优势而实行的多样化、多角化经营战略转变为集中产品或市场优势的战略，对保护和努力扩大企业已有的市场份额更为有利。,（2）在不完全竞争产业的成熟阶段,这一时期，可供企业选择的竞争策略主要包括以下几种。 首先，调整产品线 其次，强化生产过程改革 再次，强化成本控制 第四，购买廉价资产 最后，增加对现有顾客的销售 案例 固特异公司的竞争策略 西门子手机35亿卖给明基,在不完全竞争产业的成熟阶段企业的竞争策略,首先，调整产品线 尽管多款式、多规格、多选择的产品策略在高速成长的市场颇具竞争效果，但是在价格竞争激烈的成熟期，它将会增加企业的成本负担。因此，摒弃以平均利润和人均开支标准评价原有产品项目和新增项目，改用项目利润水平来衡量各产品项目的市场竞争能力，把产品线集中于具有高额边际利润和竞争优势的项目上，应该是企业的当然选择。,在不完全竞争产业的成熟阶段企业的竞争策略,其次，强化生产过程改革 伴随市场成熟出现的高度价格竞争，使以生产过程为导向的技术革新具有了相对重要的意义。因为，任何有利于降低产品设计、生产和经营成本的革新，在消费者对价格反应日益灵敏的市场上都具有很高的竞争价值。日本企业国际化经营的成功与这一点有着密切的联系。 案例 最佳方案,案例 最佳方案,日本最大的一家化妆品公司发生了一起空肥皂盒事件。这家公司接到了一份投诉，一位顾客抱怨说他买的一盒肥皂是空的。于是，这家公司立刻停止了生产线，从包装部门一直检查到销售部门，直到找出肥皂到底是在哪一环节遗失的。 经理要求工程师解决这个问题。很快，工程师设计了一个配备高分辨率监视器的x光设备，它需要两个人来监控通过生产线的肥皂盒，以保证其中没有空盒。无疑，他们很成功，但干得也很辛苦。 一家小型化妆品公司也遇到了同样的情况，但是一名普通雇员用另一种方法解决了这个问题。他没有使用x光监视器，也没有使用其他昂贵的设备，而是买了一个大功率的工业风扇。他把风扇摆在生产线旁，装肥皂的盒子逐一在风扇前通过，只要有空盒便会被吹离生产线。 显然，工程师很努力，但是小公司雇员的方法更巧妙。什么比卖力地工作更好?就是更巧妙地工作。,在不完全竞争产业的成熟阶段企业的竞争策略,再次，强化成本控制 激烈的价格竞争是促进企业降低单位成本的动力所在。降低成本的方法是多种多样的。例如，通过采购对象和价格的选择与调整，向上游企业转移成本；采取更为经济的产品设计，提高生产和分销水平；调整营销方式和努力方向，提高单位营销效果；等等。,在不完全竞争产业的成熟阶段企业的竞争策略,第四，购买廉价资产 在激烈的市场竞争中，有些企业因经营不善可能陷于困境，从而为该策略的实施提供了必要的条件。购买廉价资产策略有利于改善自己的利润收益，并在技术变化幅度不大的情况下形成低成本竞争优势。 例如，海尔曼酿造公司（Heilman Brewing Company）就是通过对地区啤酒厂和二手设备购买的方式，成功地使销售额在1972-1976年实现了年均18%的增长幅度，资产收益率超过了20%，进而，发展成为世界第四大啤酒生产企业。当然，海尔曼公司的成功与美国反垄断法的实施有着密切的联系。在该法律的影响下，行业领先者无法采取同样的办法对地区性企业进行购并，而只能采取投资新建的方式进行市场扩张，从而，使海尔曼公司得以有效地实施该竞争策略，并取得了辉煌的成果。,在不完全竞争产业的成熟阶段企业的竞争策略,最后，增加对现有顾客的销售 在成熟行业，通过对现有客户销售的增加远比从竞争对手那里攫取顾客的竞争策略更为有效。因为，这种销售的增加可以通过向顾客提供互补产品、边缘产品或辅助服务，提高产品等级和功能的途径来实现。它可以有效地避免因攫取竞争对手的顾客而引发的竞争激化和更昂贵的成本支出。当然，这种竞争策略实施的结果也有可能使本企业在不知不觉中进入相关的行业领域。,案例 固特异公司的竞争策略,美国固特异公司是一家专门经销轮胎的企业。随着轮胎行业的成熟，市场竞争也愈发激烈。为了稳定自己的市场地位，国特异公司已逐步地从过去的轮胎供应转向了轮胎服务。根据该公司的经营理念，轮胎已不再是一件孤立的产品，而是被用作公司的活动平台，用来长期保持固特异轮胎公司与客户之间的相互联系。固特异公司后勤系统的关键在于数字信息基础建设，以支持固特异公司把轮胎作为一种服务去供应。 1996年3月，固特异轮胎公司推出了轮胎新产品永红耐久牌轮胎，终身保修，价格接近于平常轮胎价格的2倍。固特异轮胎公司担保：凡购买此种轮胎的消费者，3年内轮胎如有损坏，可以免费更换一套全新的轮胎；3年后损坏者，可以半价购买。一些工业观察家对此举动感到惊奇，但又顺理成章地追随固特异公司，学习和介绍它的飞机经营经验。多少年来，固特异轮胎公司一直对飞机轮胎的供应与维护进行多方面的关注，对飞机的每次着陆都要做情况纪录。,新闻报道 西门子手机35亿卖给明基,台系势力欲重塑国内手机格局 2005年6月6日，处于亏损泥淖中的西门子手机业务终于作出艰难的抉择卖给台湾最大的手机商明基。 2005年6月6日下午，西门子对外正式宣布，中国台湾最大的手机厂商明基将全盘收购该公司手机业务。消息说，明基将付出3.5亿欧元（约合35亿人民币）的现金?而西门子将买进明基价值5000万欧元的新股，从而持有明基2.5的股份。 西门子方面虽未对该数据发表评论，但其透露，明基将接管西门子手机部门所有的研发和生产基地，包括坎普林堡（德国）和马瑙斯（巴西）的生产线、总部以及市场和销售机构。位于上海的工厂是一个与中方合作的合资公司，将仍然作为一个研发和生产中心。下一步明基将收购该工厂。,新闻报道 西门子手机35亿卖给明基,未来五年，明基可以继续使用西门子品牌，该公司手机部门的总部也将设到德国慕尼黑。该交易还有待明基股东以及相关监管部门的批准，预计2005年第四季度完成。就此，国际电信巨头西门子彻底告别手机业务。 此前，西门子手机业务已连续亏损5亿多欧元，昔日全球排名第四的西门子沦落进第二阵营，这被认为是该公司放弃手机业务的原因。 早在2004年，西门子就在盘算着手机业务的去向，卖掉、关闭抑或合资，举棋不定；两个月前，西门子中国总裁郝睿强还亲口对本报记者说，总部正在讨论几个方案。而在短短两个月内，西门子还是决定扔掉这块“鸡肋”。 引人注意的是，在业界猜测的摩托罗拉、宏基、波导等几大买家中，最终胜出的是明基，其国际扩张雄心由此可见一斑。,新闻报道 西门子手机35亿卖给明基,这家台湾最大的手机代工厂商的苏州分公司刚刚通过了国家发改委的手机生产核准。不可小窥的是它强大的生产力：它有苏州、墨西哥、台湾三个制造基地，苏州、南京、台北、美国等研发基地，1997年开始为摩托罗拉、诺基亚等国际大厂代工，是全球最大的手机代工厂商之一。 尽管明基从2002年开始真正进入大陆市场，但其渠道、市场的“道行”尚浅。西门子手机败在市场营销乏力，明基却熟稔大陆市场的营销运作，明基将借此在大陆甚至全球展开强烈的攻势。加上英华达、大霸，以明基为首的台系手机势力已在国内市场露出勃勃雄心。,新闻报道 西门子手机35亿卖给明基5-4,西门子手机一年半后消失 李焜耀：明基进入全球手机四强 西门子”这一单一品牌还将保留18个月，而新公司生产的手机将贴“明基西门子”双品牌或者明基自己的品牌。,（3）在不完全竞争产业的衰退阶段,市场总量不再增长甚至下降，在这种背景下，产业内部分企业难以应付为了维持市场份额而不断增加的经营成本，面临退出该产业或被合并的困境。这些企业可以根据自己情况，在确定前景不利的前提下，采取收获战略或者迅速放弃衰退业务战略，可能会减少损失或者为在其他产业开辟新的业务创造机会。 但那些实力雄厚的企业，则可能因竞争的减弱而面临新的机会，它们可以利用自己在衰退产业中的优势，通过采取领先战略，如成本、规模、集中化等战略，提高竞争对手滞留在本产业中的成本，保持拥有平均水平以上的利润获取能力。,（3）在不完全竞争产业的衰退阶段,可供选择的竞争策略主要有以下几种： 第一，领先策略 第二，壁龛策略 第三，收获策略 第四，快速放弃策略 案例 华能集团缘何移交出售上亿非电资产,第一，领先策略,它是指企业利用自己在衰退行业中的优势，通过面对面的竞争，保持拥有平均水平以上的利润获取能力。 在该策略下，竞争的目标是争取一个或少数几个企业保留在本行业中。一旦形成这种格局，就可以利用企业的领先地位，实施相应的稳定策略和收获策略。 实施领先战略的具体方法很多。其中，收缩战线、降低退出壁垒、明示行业持续性衰退的前景、打消竞争对手将本企业排挤出去的念头、提高竞争对手滞留在本行业中的成本等五个方面较为重要。,第二，壁龛策略,这里的壁龛是指游离于整个行业变动之外的某一细分产品市场。该市场不仅保持了稳定的需求或需求下降极为缓慢，而且还具有获取高收益的结构特征。 壁龛策略就是指企业在行业衰退过程中应努力发掘这一产品市场，并通过适当的投资建立起自己在该产品市场中的地位。 实施这一策略的关键在于企业的市场发现能力和时机的把握，即在该产品市场尚未凸显出来并为众多企业发现之前，本企业通过相对集中化竞争方式或有关降低退出壁垒的手段，建立和强化自己的竞争地位。当然，该战略目标是为了更多地利用自己现有能力，获取最大的现金流。最后，有关企业还是要转向收获策略或放弃策略。,第三，收获策略,该策略是指企业为了获取最大限度的投资收益所采取的手段。 为了获得最佳的现金流，企业除了采取缩减和取消新的投资、减少设备维护、提高价格、削减或取消广告与研究支出等方法外，还可以采取一些较为普通的方法，如减少样品的数量、对销售渠道进行整合、丢弃小客户、减少服务的供给等。 不过，值得注意的是，实施收获策略是有条件的，如企业拥有的生存实力和行业竞争不能比衰退前期更为激烈。因为，当某一竞争者不具有相当实力时，收获策略引发的销量剧减会加速其消亡，而过于激烈的行业竞争则会抑制价格手段的利用和增加维持成本的支出。,第四，快速放弃策略,该策略是指经营者对衰退行业项目进行快速抽资或清产，以支持其他项目发展的竞争策略。 放弃某项业务的策略可以在衰退的早期进行，也可以在衰退的后期进行。但是，这两种不同放弃策略的效果各不相同。 就早期放弃策略而言，它意味着经营者放弃了对该项目的收获。但是，另一方面，由于在某一行业衰退的早期，对未来市场预测的准确性很难把握，在出售业务中可以争取较好的价格，最大限度地提高投资回收效果。另外，部分经营者较早地退出，也有利于减缓该行业的衰退速度。 从这种意义上说，放弃某项业务策略实施的越早，经营者从中获得的效果也就越大。,第四，快速放弃策略,就后期放弃而言，经营者虽然可以从收获策略中获取部分投资收益，倘若该市场在衰退过程中竞争趋于激化，且经营者不具有强大竞争能力，则收获策略实施的结果也是有限的。另一方面，一旦行业衰退趋于明朗，乃至于到达衰退的后期，不论向该行业内部还是外部的资产买主都将处于极为有利的讨价还价的地位，经营者从出售某一项目中可获得的收益也将变得极为有限。因此，一旦经营者选择了放弃策略，就应当以最快的速度付诸实施，切忌摇摆不定。,案例 华能集团缘何移交出售上亿非电资产,“综合性”没有前途 人民日报2004年11月1日刊登飞扬旗的文章说，我国最大的电力企业华能集团最近将其所持的金龙汽车的股份全部售出。目的是：精干主业。前不久，华能又将其在山东的达好几个亿的非电业务资产，全部移交给了山东省政府，竟是一分钱没要!还是那个目的，就是做强做大电力主营业务。 说到被华能收购电力股份的华润集团，这是家投资公司，原先给人的感觉似乎是无所不做，主营业务到底是什么总说不大清。近些年华润也大力开展瘦身运动，积极分拆业务上市。总经理宁高宁说，综合性企业作为一个投资概念，在海外“是没有前途的”，国际投资基金对综合性企业不认同，全球只有通用电气一家被接受。他说：“华润是一个非常多元化的企业，要发展下去，惟有走专业的路，没有别的方向，只能分出来让他们独立发展。” 仔细掂量一下两家大企业的做法，不难体会出异曲同工之处。搞好主营业务的定位是企业做强做大的关键。定下来了，就要调动一切因素推进它的发展。不要见异思迁，不要急功近利。正如宁高宁所说：“惟有走专业的路，没有别的方向。”这实际上也是一个科学发展观的问题。企业的当家人们，对此必须作清醒思考。,1、领先企业的竞争战略,领先企业是指那些具有高于平均水平的技术能力、市场份额、产品能力、成本优势、营销技术以及高商誉水平等特征的企业。对这些企业来说，确定竞争战略的目的是稳定和强化现有的市场地位。围绕着这个目的，企业采取的具体战略主要包括： （1）温和的市场扩张战略 （2）攻击性的革新战略 （3）控制与维持战略 （4）竞争性骚扰策略 案例 菲利普-莫里斯为什么要呼吁管制 案例 宝钢遭遇核心技术“买难”,（二）不同市场竞争地位下的战略选择,1、领先企业的竞争战略,（1）温和的市场扩张战略 即企业通过低价竞争的渗透战略、扩大经营区域的地理扩散战略、新产品研发的产品差别化战略等，有步骤、渐进式地扩大对市场的占有率。 例如，美国杜邦公司在尼龙产品市场方面，就是通过对尼龙用途的不断扩大而成功地推动了整体行业市场的发展。,1、领先企业的竞争战略,（2）攻击性的革新战略 即针对竞争对手的有关经营战略，采取强化或者不断进行产品和技术革新的方式，或者为竞争对手设置更多障碍的经营革新方式的竞争战略。 例如，IBM就是通过这一策略不断扩大行业市场规模，并引领PC产品的发展方向。 案例 英特尔战略反击AMD,作为全球电脑芯片的龙头老大，英特尔近两年遭到了同样来自美国的AMD的锐意挑战，双核与64位处理器是两家公司争夺最激烈的阵地。在先前的64位对垒中，英特尔自身战略的失误给了AMD翻身的机会。2005年夏天以来，双方在双核上展开第一番较量，AMD的声势一度盖过英特尔。目前，AMD的双核市场攻势正如火如荼。,案例 英特尔战略反击AMD,案例 英特尔战略反击AMD,在全球启动新品牌标识 在对手AMD一波波愈发凌厉的攻势下，以全新品牌标识发布为契机，2006年全球电脑芯片大佬英特尔决心以全新的亲和面孔打一场战略反击战。 20亿美元推广新标识 2006年1月4日，英特尔发布全新品牌标识，其中还包括一句新的宣传标语：“Intel. Leap ahead”(超越未来)。而英特尔用了37年、在数亿消费者心中留下烙印的“Intel Inside”将退出历史舞台。,案例 英特尔战略反击AMD,英特尔中国新闻发言人表示，目前，英特尔包括中文网站在内已完成更新。此前有海外媒体称，英特尔将花费20亿美元来推广这个新标识。在中国市场上，英特尔将调动渠道、媒体、网络、市场活动等方式全面配合。 “此次转变将使人们更好地了解英特尔所取得的成就，与消费者建立更加紧密的情感联系，同时加强我们在市场上的整体定位。”英特尔公司高级副总裁兼全球市场营销部总经理金炳国以这样颇具亲和力的口吻说。 除了增强市场亲和力的目的外，更换标识是英特尔历史上的一个里程碑，其背后是英特尔的战略大调整。,1、领先企业的竞争战略,（3）控制与维持战略 这种战略是一种温和型防御战略，注重对带头企业现有地位的控制与维护。其主要内容是通过产品组合策略（4Ps）的优化，为竞争对手的挑战和进攻设置更大的障碍，维护带头企业的优势位置。 可供领袖企业选择的主要防御措施 控制与维护策略的基本动机就是为了避免因形成市场垄断而招致反垄断法的指控，以及对未来市场成长极为有限的项目进行收获。,可供领袖企业选择的主要防御措施,通过对广告支出、顾客服务和产品性能的增加等手段，提高市场进入的流动性壁垒； 导入更多的产品品牌，以对付挑战者已采用或将要采用的品牌竞争； 为转向竞争产品的消费者指明，这种消费转移将如何导致其消费成本的增加； 拓宽产品线，以杜绝竞争者的渗透； 保持合理的价格水平和可靠的产品与服务质量； 以足够的投资确保成本竞争优势和技术优势； 注意专利技术保护，以防止竞争者的侵权行为； 控制最佳的供应渠道和销售渠道。,1、领先企业的竞争战略,（4）竞争性骚扰策略 该策略就是要求领袖企业直接向竞争对手发出信息，告诉他们：任何向本企业的侵袭活动都将招致沉重的报复。 这一策略具体包括：对所有削价行为做出迅速的反应，并在必要时以更大幅度的降价对其进行回击；对以超越平衡水平占领正处于成长过程中的市场为目的的促销行为做出积极的反应；用严厉回击的方法提醒入侵者各自在市场中的地位；等等。很显然，该策略的目的就是要迫使那些较小的企业明白，它们只能扮演跟随者的角色。换句话说，领袖企业在行业市场所扮演的是“行业警察”的角色，这种角色使它在战略实施中具有更大的灵活性，可以更为有效地防范挑战者的攻击行动。,案例 菲利普-莫里斯为什么要呼吁管制,如果说作为全球最大的烟草制造商，菲利普-莫里斯请求政府授权美国食品与药物管理局（FDA）管制烟草制品，也许绝大多数人都会认为这是“天方夜谭”。然而，事实确实是如此。在该公司最近的一份公开声明中，明确解释了它对FDA的态度，指出“香烟就是不能被认定为安全而有效的”。当然，菲利普-莫里斯也不希望看到政府禁止出售香烟。它认为，政府“应该继续确保公众了解香烟的危害性，但不应该限制一个成年人选择是否吸烟的权利”。 如果将菲利普-莫里斯的公开声明中的这些话换成大白话，那也就是说，这家每年在全球出售490亿美元香烟的公司实际上是想从政府那里得到默许，即吸烟是可以的。如果将菲利普-莫里斯公司的市场地位结合起来考虑，也许我们会发现这可能会是一个极为高明的竞争策略。,案例 菲利普-莫里斯为什么要呼吁管制,就外部经营环境来说，烟草公司的处境十分不妙。一方面，烟草产业在美国经常会遭到政治家们的严厉批评，而这些批评会在你面对陪审团的裁决时雪上加霜。另一方面，菲利普-莫里斯和其他美国烟草商在美国各地法院会经常遇到麻烦。截至2000年底，这些烟草商们共遇到约 1500宗有关吸烟与健康的起诉。其中，2000年11月菲利普-莫里斯在佛罗里达州的一起集体诉讼中败诉，被判处赔偿740亿美元，该案目前仍在上诉中。对于这一集体诉讼案件，尽管菲利普-莫里斯的首席执行官杰弗里拜博并没有流露出害怕的迹象，但是一旦这一裁决真的被强制执行，其产生的派生效应将是十分可怕的，即由于无法支付巨额赔偿金而被迫破产。从这种意义上说，将烟草置于FDA的管制之下，不仅可以从政府许可的角度缓和政治家们的敌对情绪，而且也有利于排除法律纠纷的困扰。,案例 菲利普-莫里斯为什么要呼吁管制,从市场竞争角度来看，菲利普-莫里斯公司很可能是想假借外部力量政府的力量来应对竞争者的攻击。生产骆驼牌和其他品牌香烟的竞争者R小雷若兹的行政人员认为，菲利普-莫里斯要求政府管制的真实意图在于，利用政府管制抬高新竞争者进入市场的门槛，限制产业内部的竞争，进而强化该公司及其万宝路品牌的领导地位。也有一些分析员们说，菲利普-莫里斯即将生产一种“比较安全”的香烟，用它自己的话说，就是含有“较少的致癌物质”。如果FDA介入管制，而这种管制又少不了评估致癌物质的含量，就有可能让菲利普-莫里斯处于率先行动的地位，并凭借这种香烟取得竞争优势。 简而言之，菲利普-莫里斯正在实施一项精明的计划，希望通过对一种危险品的相对安全性的强调来强化其市场地位。这与40多年前他们率先推出过滤嘴香烟一样，过滤嘴香烟与万宝路品牌同时崛起决非巧合，它也是一项战略计划实施的结果。,案例 宝钢遭遇核心技术“买难” 企业自主开发亟待突破,上海宝钢集团公司，其综合竞争力已日益为全球钢铁业界所认可。随着其进入全球钢铁业核心竞争圈的步伐，宝钢越来越感到“向国外购买先进技术和设备的困难”。 国外一些相关企业和技术公司已开始对宝钢实行技术限制。宝钢已从技术引进、技术跟随过渡到局部“领跑”的阶段，下一步将力求在重大原创技术的研发和集成上取得根本突破，以打破位居业界高端而遭遇的技术“买难”瓶颈。 分析人士说，宝钢所遭遇的技术“买难”，是中国大型企业在提升国际竞争力的过程中部会遇到的问题。当中国经济尚处于低端，中国企业还不足以成为世界上领先企业的“对手”时，世界向中国的技术转移的流量较为充足。但随着中国企业产品结构升级，竞争档次提高，技术来源就会逐渐收缩，“越来越买不到核心技术”。中国经济的结构升级，其实质就是技术创新体系的升级。中国企业由技术跟随向原创技术的自主开发转向势所必至。,2、跟随企业的竞争战略,跟随企业是指市场地位比领先企业稍弱的一些企业。 这类企业在战略实施过程中可以有两种选择。一是满足跟随性地位；二是努力使自己得到更大的发展，甚至取代带头企业的市场地位。在实际生活中，第二类跟随企业更普遍。这类企业的具体竞争战略主要包括： （1）面对面的直接竞争 （2）侧面攻击战略 （3）全方位竞争策略 （4）创新性战略,2、跟随企业的竞争战略,（1）面对面的直接竞争 即以目标企业优势为竞争战略设计的出发点，并将超越目标企业作为竞争的目标。这种战略一旦成功，就可以在对方市场树立自己的形象，使自己的市场份额和竞争力从量到质都得改善。如果失败，很可能招致对手严厉的反击，特别是如果目标企业是产业带头企业，这种反击就更为强烈。 因此，这一策略较多地适用于以较小企业或相似规模企业为攻击对象的情形，如富士与柯达之间的竞争等。 面对面直接竞争战略的具体实现方式包括针对性的促销战、价格战、服务形式和质量战等。其中建立在成本优势基础上的价格战是采用频率较高的形式。,2、跟随企业的竞争战略,（2）侧面攻击战略 即以目标企业竞争的劣势作为设计战略的出发点，是一种避实就虚、以强攻弱的竞争战略。 这种战略的攻击点集中在目标企业的薄弱环节上，如重视不够的中小顾客群、区域性市场、产品覆盖的真空地带，以及目标企业尚未发现的需求等。 例如，日本汽车制造商对美国伙伴所忽视的小型、省油汽车市场的渗透；美国中小计算机厂家对IBM重视不够的中小城市市场的挺进等。,2、跟随企业的竞争战略,（3）全方位竞争策略 该策略只适用于那些拥有比对手更具实力的企业，因此，它也被称为“鲸吞策略”。在该策略下，跟随者通过对其竞争对手的全方位进攻，直接将其客户掳走或兼并该企业。在现实生活中，很多知名企业都是通过这种方法迅速实现自己成长目标的。,2、跟随企业的竞争战略,（4）创新性战略 即跟随者选择竞争目标既不是目标竞争对象的优势，也不是其薄弱环节，而是新市场的开拓。 这种竞争战略的出发点是：努力避免与对手展开消耗战，力求通过率先行动获得相应的领先优势。 这种战略的具体实现方式包括率先进入一个新的区域性市场、以不同特征和性能的产品更好地满足消费者的需求、创造新的细分市场、以新一代技术取代既有产品或产品生产工艺等。,3、弱小企业的竞争战略,在任何行业都不可避免地存在着众多小型公司和企业。对于这些企业来说，其竞争策略的关键在于专一化和特色服务，尽可能地避免与大公司或企业发生正面冲突。按照这一思路，可供弱小企业选择的策略不外乎两种，即“拾遗补缺”和“差别形象”策略。,3、弱小企业的竞争战略,（1）拾遗补缺竞争策略 拾遗补缺竞争策略的涵义是，把营销和发展的重点集中于那些被主要企业所忽视掉的市场领域。 理想的“遗缺”市场是那些既有足够的供此类企业获利的市场空间和发展潜力，又不属于较大企业利益范围的市场。 例如，那些专门服务于短距离客运的公司和从事头饰生产的无名厂家就是以这种竞争方式谋求生存和发展的。,3、弱小企业的竞争战略,（2）差别形象策略 差别形象策略要求企业采取顾客容易发现的方式建立自己独特的形象，以增强自身的竞争能力。 建立差别形象的措施很多，具体如以专一化经营形成特殊服务形象，以低成本方式实现低价格形象，以独特的产品属性和销售服务形成产品形象，以不同与一般创意的广告形成独特的企业形象等。,案例 “芬克斯”的酒吧的个性,有一位叫罗斯恰尔斯的犹太人，在耶路撒冷开了一家名为“芬克斯”的酒吧，酒吧的面积不大，只有30平方米。 有一天，他接到一个电话，那人用十分委婉的口气和他商量：“我有10个随从，他们将和我一起前往你的酒吧，你能谢绝其他顾客吗?” 罗斯恰尔斯毫不犹豫地说：“你们来，我非常欢迎，但要谢绝其他顾客，这没有可能。” 打电话的不是别人，是美国国务卿基辛格博士。他是在出访中东的议程即将结束时，在别人的推荐下，才愿意到“芬克斯”酒吧的。 基辛格最后坦言告诉他：“我是出访中东的美国国务卿。”罗斯恰尔斯还是不买账，礼貌地对他说：“先生，您能垂幸本店，我深感荣幸，但是，因您的缘故而将其他人拒之门外，我是无论如何也办不到的。”基辛格博士听后，摔了手中的电话。,案例 “芬克斯”的酒吧的个性,第二天傍晚，罗斯恰尔斯又接到了基辛格的电话，基辛格对他昨天的失礼表示道歉，说这次只带3个人，只订一桌，且不必谢绝其他客人。 罗斯恰尔斯说：“非常感谢您，但是我还是无法满足您的要求。” 基辛格很意外，问为什么。 “对不起，先生，明天是星期六，本店例休。” “可是，后天我就回美国了，您能否破例一次呢?” 罗斯恰尔斯很诚恳地说：“不行，我是犹太人，您应该知道，礼拜六是个神圣的日子，如果经营，那是对神的玷污。” 基辛格无言以对，他至今没能在中东享受这家小酒吧的服务。 就是这家小酒吧，曾被美国新闻周刊连续多年选入世界最佳酒吧前十五名。一个只有30平方米的小酒吧竟被列入世界前十五名，其中的原因就不言而喻了。,4、衰退企业的竞争战略,衰退企业是指那些竞争的失利者和竞争地位的衰退者。影响衰退企业选择竞争战略的因素很多，特别研究和把握造成企业衰退的原因，对今后企业采取何种战略措施指导企业发展有重要作用。 一般认为，衰退企业选择的竞争战略类型主要包括以下几种： （1）振兴战略 案例 爱立信的振兴策略 （2）维持战略 （3）收获战略 案例 是革新还是收获：一个有关新普桑的故事 （4）放弃战略,4、衰退企业的竞争战略,（1）振兴战略 如果企业衰退的原因是经营管理不善，那么企业就存在着重新振兴的可能性。在这种背景下，企业应当准确把握企业克服衰退需要的根本条件，采取振兴战略，即在经营管理各方面进行改革和创新，努力谋求企业的复兴。 竞争失利和竞争能力衰退的原因很多，如过度渗透或大幅度降价导致利润水平下降，或者因不能有效利用企业现有生产能力所形成的固定资产积压等。对于这些问题，经营者应该根据具体原因改进现行竞争策略，实施增加收入、降低成本、减少或节省资金（产）策略或这些策略的综合方式，以谋求企业的复兴。 当然，该策略运行的效果与经营者对本企业衰退原因的认识程度，以及有关策略实施的时间密切相关。,4、衰退企业的竞争战略,（2）维持战略 振兴战略通常需要大量的投入做保证，如果企业在短期内难以提供改革的条件或创新的环境，就可以采取维持战略，即集中现有力量和能力，维持现有的生产规模、市场份额和竞争地位或减弱竞争地位丧失的速度，为企业复兴赢得时间和积蓄力量；,4、衰退企业的竞争战略,（3）收获战略 这个战略包含了从现有产业有序撤出和将收获的资金用于其他领域的双重含义。在经营者认为谋求振兴已经不可能时，收获战略成为选择的战略之一。该战略的核心思想是，衰退企业应当努力控制投资规模，以便获取短期收益和现金流量的最大化，并在此前提下，有序地撤出现有市场，进入新的市场领域；,4、衰退企业的竞争战略,（4）放弃战略 当经营者认为企业的市场地位大势已去，且收获战略也难以实施时，可能选择放弃战略会为企业带来一定的主动性。放弃战略并不意味着企业简单地对现有企业进行清理并结束经营活动，而是要充分研究放弃经营的条件和时间，一旦决定放弃，应当速战速决。 例如，2000年，惠普公司对中