企业组织系统班课.ppt

企业组织系统班,解放老板，系统管理,2,知识体系,愿景与组织架构系统,工作分析系统,绩效管理系统,薪酬系统,招聘系统,生涯规划与人才培养系统,系统导入,3,成长要点,勤奋，日事日毕 分工，一决策，一文案 专注，系统建设 信心，相信成长，信任同事及老师 效率，书面化问题与提问性问题 起点，从今日立即开始，拒绝拿来主义,企业定位与愿景,5,企业定位：高度统一公司的价值观,公司定位 产品定位 使命定位,6,公司定位,公司=？ 公司在哪个行业 公司在行业内如何切割,7,产品定位,产品是什么 产品如何分类 谁是我的客户 产品给客户带来的价值,8,使命定位,我们存在的社会价值 我们的文化精神 我们要成为什么样的公司,9,企业战略规划,利润 管理成熟度,10,利润,销售额与成本 市场战略,11,销售额包括：,销售额 销销比 预售款 呆账率 人均销量,12,成本包括：,办公室成本 管理成本 销售提成 工资成本 税率 利润率 生产成本 销售成本 预算误差率,13,市场战略,市场分类 市场时间 市场大小 市场客户分析,14,市场分类,金标：利润主力军 蓝标：未来市场 绿标：整合资源市场代理商 黄标：宣传市场 黑标：规避市场,15,管理成熟度,系统管理 人才职业化,16,系统管理,组织系统 营销系统 OPP招商系统 企业大学系统 财务系统 产品系统,17,人才职业化,成交手 研发手 操盘手 人才编制 关键岗位人才内容 培训班 人才流失率 标准化关键技能,18,企业组织系统要做到,战略高：高端、高明 财务清：高效、准确、清晰 行政快：保障快、后勤快、行动快、复议快 营销强：营销遮百丑 产品精：定位好,19,中国企业的十大机会,1、很多企业，是复制世界名企的精神 2、拥有核心技术，深入研究 3、场大比场小好 4、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源的核心利益 5、建系统再扩张 6、竞争对手的中坚力量 7、有品牌的公司利润率高 8、管理成熟度与利润一样重要 9、气场不值钱，丢失会很快，核心技术与品牌需要沉淀 10、现金能力高于一切,20,企业定位：十种从加法到乘法办法,1、平行复制 2、IPO或私募 3、单产利箭 4、风险投资 5、产业链 6、合盟并购 7、子公司扩张 8、事业部 9、政府寻租 10、空间优化,21,企业定位：五个第一定位,第一品牌 第一定位 第一卖点 第一产品 第一操盘手,22,企业定位,一、公司=？ 二、公司所属行业，在行业内的第一 三、公司的最好产品和价格 四、公司能够帮到哪些客户 五、客户如何找到公司 六、公司提供帮助的价值是什么 七、公司能改变客户什么 八、公司与众不同的最大特点是什么 九、公司与竞争对手有什么不同 十、公司将成为行业内什么样的企业,23,企业定位：产品定位,金牛产品：为现金利润 大熊产品：为客户量 瘦狗产品：为未来重要产品 花猫产品：为满意度,24,企业定位：产品定位,25,企业定位：切割,切割的目的就是做第一 创造是最快的切割 切割就是清晰的定位,26,企业定位：旗舰店复制并上市,认识省长 旗舰店复制可能性 公募辅导 小金豆,27,企业愿景,投资安全性 股东合作法则 愿景八个主题 经营企业的八个名词,28,愿景的八个主题,所属行业 边际行业 发起人简介 行业定位 愿景 公司愿望规模 核心信仰 愿景细分,29,经营企业的八个名词,快乐 帮助 恩德 敬畏 满足 契约 对位 定位,30,战区图,MOT 横向 纵向 资源整合,企业组织机构图,事业要与我们的能量成正比,选择一个项目，建立根据地 A上下游产业链（4倍能量） B扩张子公司（0.5倍能量）：横向扩张 全国性单产业公司：品牌与印象 上市：大量资本 产业链：降低风险，增加主业的利润 财团：投资产业（银行基金保险）,33,组织机构图的形式,集权式，授权式，规范式 子公司制，连锁制，事业部制，有限公司制，分公司制 营销导向，技术导向，生产导向，系统管理导向 单一行业型，多产业型，生产链型 个人独资型，合作型，股份奖励型，市值流通型,34,组织机构图的形式,集权式：董事长与总裁一般为同一个人，负责公司战略（家族式企业） 授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由总裁完成（多数股东） 规范式：董事长与总裁分别承担相应职责（股东+职业经理人） 酒店、美容院适用分公司（独立法人承担风险能力比较弱）；大型机械、工业公司、兽药等系统健全的、抗风险能力强的适用子公司（长松咨询适合子公司）,企业组织机构图,以财务为纽带 三个对等：CEO与CFO，销售与客户，技术与生产 各层级组织机构图,一、高层结构,股东大会,董事会,监事会,2、审计中心,1、财务中心,3、战略发展中心,总经理,二、营销中心（一）,总经理,销 售 一 部,销 售 二 部,销 售 三 部,售 后 服 务 部,销售中心,策划中心,客户中心,客 户 服 务 部,市 场 调 查 部,策 划 部,二、营销中心（二）,营销总监,销 售 一 部,销 售 二 部,策 划 中 心,售 后 服 务 部,销售中心,设计中心,客户中心,客 户 服 务 部,设 计 部,计 价 部,二、营销中心（三）,总经理,北 京 公 司,南 京 公 司,济 南 公 司,售 后 服 务 部,集团营销中心,市场策划中心,集团客户中心,客 户 服 务 部,策 划 部,市 场 部,三、生产中心,生产总监,生 产 车 间,生 产 车 间,生 产 车 间,仓 库 管 理 部,生产中心,技术中心,保障中心,设 备 维 修 部,设 计 部,技 术 部,物 流 部,四、行政中心,行政总监,招 聘 专 员,薪 酬 专 员,培 训 专 员,食堂,人力资源部,行政部,后勤部,保 安,助 理,文 员,企业绩效考核,43,业绩考核的三个核心指标,团队 业绩 KPI,行为考核,不问理论性问题 不问假设性问题 不问未来性问题 不问说谎性问题 要问过去的工作经历 证据与数据 过程与支持条件 决策,45,业绩指标的思考内容,KPI核心指标 信息管理类指标 培训类指标 满意类指标 战略类指标,46,考核与薪酬关系,目标责任书 涨薪标准 绩效工资对应图 培训计划,企业薪酬,48,高管薪酬,核算帐 事业部与分子公司 结构 核心人员分红制,49,菲尔德一,CRM法则 晋升图与晋升标准,菲尔德一：,工资 保护干部 晋升 管理人员一定是自己培养的（技术管理、文化管理、系统管理） 想把一件事情做到极致，需要10000个小时，10年时间,菲尔德一,职位越高，收入越高 职位不同，同样销售额提成点可以不一样,菲尔德一,高级总监 5000 18 总监 3500 18 2 代总监 2000 18 高级经理 2000 18 经理 1600 18 代经理 1200 14 4 高级业务员 1200 14 4 业务员 1100 12 6 实习业务员 1000 10 8,保险公司逐年递减式提成,第一年提成保费的65%（数据举例） 第二年提成30% 第三年提成30% 第四年提成20% 第五年提成10% 第六年提成5% ,晋升标准,业绩：超过8万 学习并考试通过：参加业务员培训并通过 培养干部：1+1增员1人 关键指标：参加3次会务,55,OPP薪酬,OPP业务员分类 OPP流程 OPP薪酬 OPP原理,OPP业务员分类,新兵，新业务员 老兵，熟悉公司及产品，可以独立完成营销 特种兵，精通公司产品，可成为榜样，完成高难度客户营销 工程兵，本领域销售专家,OPP营销流程,约人，新兵、老兵、工程兵、特种兵 我是谁；你是谁；我们有什么合作；我们在哪里合作； 我们何时、如何合作 OPP，机会营销 原理：一对多； 强弱关系的转换 专家 主持 踢单手 收款员 服务成交,OPP现场营销,建立信任 塑造价值 解除抗拒 要求成交,OPP现场分工,专家，具备销售力 相信、清楚、值得 主持人 踢单手，多名，分区域布点，要求成交 收款员,OPP准备,建立邀约流程，目的：达到快速约人 建立会务流程，目的：达到有效组织系统 建立产品流程，目的：达到简单销售 建立成交流程，目的：达到现场收款最大化 建立培训流程，目的：达到员工胜任 建立服务流程，目的：达到客户转介绍,OPP法则,化被动为主动，一切的营销在于要求 训练，20场,OPP营销作用,招商 直销 找合作伙伴 找代理商,OPP模式,超市经济，卡模式，价格 通过诱人的价格政策 系统经济，解决方案，工程模式，价值,预算营销,占用客户的预算（时间、空间、资金），才会达到营销的最高境界 占用的最好办法是收钱，给别人提供超值的价值 成交前是魔鬼，成交后是天使,网站团队营销10%,工程师：2%（所有业绩） 客服团队：7%（个人业绩） 其中：经理7%（个人） 主管5% （个人） 2%（经理） 员工4% （个人） 3%（经理） 助理、网管、推手：1%（所有业绩） 助理：0.3% 网管：0.5% 推手：0.2% 提成基数：销售额、销售额-进货成本、毛利润,客户管理,软件CRM，谁第一个接触到客户算谁的 客户备案制客户资料备案到客服部处 考核对经理考核：个人业绩、团队业绩、管理满意度,会议招商OPP分成（20%）：,专家 百分比：7%，多为企业自已培养的专职OPP教师 定额收入：固定数额，一般适用于外聘的权威专家 没有收入但有分红：一般适用于公司的权威管理者,会议招商OPP分成（20%）：,专家：7% 邀约：10%（新兵、老兵、工程兵、特种兵） 踢单手：1%3%，视贡献程度而定,工程合同类产品OPP提成：,营销人员： 合同期：定金 合同额的20%，原提成的80%，正常回款后按原提成的100% 预期回款期 一： 回款，原提成的100% 预周期回款期二： 回款，原提成标准的50% 法律追债回款期：回款，回款额的原提成的100%，给法务部，与业务员无关,余款未收回：,预付款提成照付 员工安全感强，企业承担一定风险 未实现的销售收入提成在下次业务提成中扣除 不造成实际损失，容易形成呆账,客户归属（邀约人、OPP老师）及前后端产品：,第一次OPP老师（A）： 全款、交订并收回的均属于该老师所有 第一次OPP上交订未收回，在第二次OPP上成交，算第二次OPP老师（B）的 已成交的客户在第三次OPP老师（C）再次成交，客户归第一次成交的OPP老师的，C拿走此次销售的提成，第一次成交的OPP老师拿2%的该客户提成（该提成从邀约人提成中扣除）,72,团队薪酬,团队营销与团队生产 团队工程 团队竞聘原则,73,团队薪酬,一、量化流程，流程具有单项工作完成 二、岗位价值的评估（高，中，低） 三、底薪统一，可以五级工资 四、可以绩效工资 五、根据岗位分配效益工资,74,薪酬计量单位,销售额：实际回款额 毛利润：销售额约定成本 利润：所得税以前的实际利润 项目利润：销售额-人员工资-生产成本-办公成本-销售成本-约定成本-税金 单位数：件、吨、米、套、天等实际单位 KA销售额：安全合同额+实际销售额 保障计件数：最低约定计件数+实际计件数,75,调整指标,销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比 费销比：费用占销售额的百分比 累产比：累计生产数（无次品） 广销比：广告与销售额的百分比 次品率：次品占总产品的百分比,76,薪酬灵魂,上不封顶 下不生存,77,PK薪酬,PK法则 PK奖金,股权激励,发展备用金：税后利润的30%，储备注册资本200%，可以停止储备； 税后利润：扣除企业所得税的利润； 扩张基金：用来企业建立第二家法人公司而进行的资本储备，可以一直持续。,股份的理解,个点股份分配办法,分子公司开办条件,扩张基金达到开办注册资本 培养干部达到规定人数 具有开办的市场空间 新任总经理：二年内离职，不再拥有股份；二年后离职，补给注册资本。,招聘,用人五法则,离职 聘用 合作 知位 移位,招聘,把有业绩的人放到有业绩的位置上 管理人员一定重点培养，技术人员可以外挖 对外建立利益共同体，对内建立梦想共同体 整合资源的核心价值，满足资源核心利益,招聘要素,爱我的 熊熊烈火 匹配的 我设计 我准备 我坐庄,招聘办法之简历标杆,第一步：罗列简历标杆岗位 第二步：找到本行业或本公司最优秀人才，并罗列出姓名 第三步：对真实的人进行简历量化 第四步：形成标准，并在招聘时应用,价值需求测评,安静场所，严肃认真（一般不对现有人员做指导性测评） 计算得分，分析价值需求点、优势特征及目前状态 技巧 一、1458最高者，往往为公司的总管理者定位； 二、3高6低者，往往对公司制度与约束执行力差，适合PM项目型管理与公关型管理人才 三、1：2 3：4 5：8 6：7，找出四个比较明显的对比 四、一般2与4、5、8同高者，往往为定位不明确 五、（5、6、8为最高者，往往为战略技术型领导者） 六、（2、3、7最低者，为作息、消费、家庭关注不够者）,生涯规划与关键人才培养,晋升,晋升图 职系岗位细分岗位转岗 晋升标准要求： 1、绩效考核 2、晋升管理者的素质要求 3、晋升标准表,晋升通道的制订,第一步：先列出主要的职系（生涯晋升的通道类别） 一般为五条职系：行政、业务、生产、技术、专家 行政职系：人事、行政、后勤、办公室 业务：营销 技术：研发、质检、财务 专家：咨询师、工程师,晋升通道的制订,第二步：列出各系的基本岗位通道 业务：业务员、经理、总监 生产：员工、主管、厂长、生产总监、生产事业部总经理 行政：人事专员、人事主管、经理 专家：助理