员工绩效管理--回报率最高的投资.ppt

员工绩效管理 -回报率最高的投资 张晓彤 G,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲,提高竞争优势的人力资源管理实践,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,绩效考核的三大类型,效果主导型（目标管理）,行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,雇员比较系统的优缺点,优点 成本低 好学 评定所花费的时间及精力少 避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀） 容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,缺点 判定绩效的评分标准模糊 主观性过大 未说明员工需做什么才能得到好的评价 不能公平地对不同部门的员工做比较,3, 关键事件法 (Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的定义,目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任 传递转移给了员工 -通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的6个特征： 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效,6，目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,6，目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,6，目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,某外资公司绩效管理的理论,行为表现管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,个人发展计划 Development Plan,行为评估/反馈 Performance Evaluation,设立目标 Objective Setting,奖金Bonus 工资调整Salary,与公司同成长 Grow with Company,提高表现标准 Raise Performance Level,策略统一 Strategy Alignment,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效管理中经理需掌握的技巧 -一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,目标设定的要求及依据,全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元； 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%； 目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。,步骤一，在这里常出现的问题：,第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。 第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。,步骤二，制订符合SMART原则的目标,例： 根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划； 目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作； 目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度； 目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。,步骤二，在这里经常出现的问题：,第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。 第二，注意目标之间的冲突。,步骤三，检验目标是否与上司的目标一致,在这里经常出现的问题： 上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。 例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总,步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到： 目标一： 在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力 资源规划。 问题一： 时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。 解决方法： 与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。 问题二： 没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规 划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。 解决方法： 参照A公司人力资源规划进行。,步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有： 人力规划技能 解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司； 招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术 解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；,步骤六，列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源,例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有： 销售副总 确认销售队伍招聘计划 销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 生产厂厂长 确认生产厂培训计划以及新的考核办法 行政部经理 确认培训时的软硬件支持 总办主任 起草有关的制度、通知、文件 财务部经理 确认以上计划的预算 GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员 ,步骤六,任经理为达到以上目标，需要的外部资源有： 有一定的预算保证 专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司） 同行业公司的支持 ,步骤六，在这里经常出现的问题：,第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑； 第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流 了解双方相互的期望。,步骤七，确定目标完成的日期,目标 VS 标准,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标设定窍门,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素,业绩：指员工的工作效率及效果。 能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。 态度：指员工对工作的投入感。,业 绩、能 力、态 度 在 考 核 中 的 应 用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,COACHING SKILL -让员工称你为“教练” -鹰是怎样做教练的？,通过培训改变行为-冰山模型,培训项目,知识,技能,态度,行为,培育下属的PDCA,Action,Check,Do,Plan,培训需求,制定培训计划/预算,执行计划,检讨培训效果,安排强化作业,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子2,BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受反馈,我很 在意你,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） -软技能,技能评估 Skill evaluation,程序化技能和专业技能 知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？ 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？ 基于价值观基础上的技能 源于公司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道 如：？,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应 （近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估误差根源,不完全,不可靠,正确的评估,A 实际绩效,B 评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人