5s6s管理_5s推行手册

序 言推行TPS管理方式，是我公司夯实基础管理的一项重要而又长期的工作，它对于提高企业竞争能力，实现企业管理与国际接轨，具有十分重要的意义。5S管理作为TPS的重要组成部分，它强调从素养开始到素养结束循序渐进的闭环过程，其根本目的在于不断提升员工素质，进而提高企业竞争力。到过日本汽车企业考察的都知道，一进厂区，优美的环境令人心旷神怡，园林式的工厂郁郁葱葱；在车间，整理、整顿几个大字分外醒目，窗明几净，井井有条；员工精神饱满，每个人都在紧张忙碌；迎面向我们走来的员工，脸上带着微笑，向我们点头致意。日本企业一般通过“早令”、“午令”、“晚令”制度，总结一天得失，唱社歌、念社训，无形中对员工进行了思想意识教育，提高员工忠诚度和企业向心力。然后以推行5S管理鼓励员工持续改善，哪怕是很微不足道的小改善，来培养员工的主人翁精神，提高工作效率，提升产品品质。5S是一种管理，不是手法和技巧，它需要全员的积极参与和长时间的坚持不懈。正是这种“每时每刻坚持5S管理，一点一滴的持续改善”，不断提升了企业的竞争力，奠定了日本经济成为世界强国的地位。我公司编写的5S推行手册，它作为一本班组培训教材和管理工具势必对我公司的基础管理工作起到推动作用，希望全体员工沉下心来打好基础，避免浮躁，耐得住寂寞，通过两到三年的不懈努力，达到大众公司现有的管理水平；通过长期不间断的埋头苦干，夯实基础管理，缩小管理差距，实现“三化”目标。总经理签名年月日 目 录第一章 5S解析（11）1.1 5S的起源 （12）1.2 为什么推行5S （13）1.3 什么是5S （15） 整理 （15） 整顿 （17） 清扫 （19） 清洁 （20） 素养 （21）1.4 5个1.4 S之间的关系（23） 相互关系 （23） 戴明园环的应用 （24）1.5 5S与定置管理 （25） 定置管理的含义 （25） 相互关系 （25）第二章 如何推行5S （28）2.1 成立二级推行组织 （30） 成立5S推行组织机构（30） 确定组织职责（31） 车身厂5S推行方针和目标（32）2.2 制定推行流程 （32） 推行导入流程图（32）2.3 制定推行计划书 （34） 5S推行计划书（34）短期推行计划 （34）中期推行计划 （34）长期推行计划 （34）2.4 制定培训计划 （34） 骨干培训计划（34） 全员培训计划（35）第三章 推行要点（38）3.1 整理推行要点（40） 整理的范围（40） 整理的基准（42） 整理的方法（43） 红牌作战（43）* 什么是红牌作战 （43）* 红牌作战的目的 （44）* 挂红牌的对象 （44）* 挂红牌的标准 （44）* 红牌作战样表 （45）* 挂红牌的方法 （45）* 摘红牌的标准 （46）* 红牌作战评价及再改善 （46）* 红牌作战应注意的几个环节（47）必需品按使用周期分类存放（47）非必需品处理原则（48）3.2 整顿推行要点 （48） 整顿的范围（48） 整顿的目标（51） 整顿的方法（52）标识线（52）*人行通道标识线 （52）*行车通道标识线 （53）*行进方向标识线 （53）*人行横道标识线 （54）*叉车停放位置标识线 （55）*厂内物流用车、工艺车停车位置标识线（55）*厂外停车位置标识线 （56）*料箱、料架、工装、物品存放区域标识线（56）*危险警示标识线 （57）标识牌（58）*区域标识牌 （58）*引导标识牌 （58）*设备标识牌 （60）*工位器具标识牌 （60）*模具标识牌 （61）*工具箱标识牌 （61）*文件柜标识牌 （61）定置图（62）目录检索（62）*何谓目录检索 （62）*为什么要引入目录检索 （63）*怎样应用目录检索 （64）直送工位 （69）f物流时刻表（69）g色彩化（70）*何谓色彩化 （70）*左右件的色彩化区分 （71）*水流方向色彩标识 （73）3.3 清扫推行要点 （74） 清扫的范围 （74） 清扫的目标 （76） 清扫的方法 （76）建立清扫责任区 （76）制定清扫标准 （76）制作清扫工具箱 （76）调查污染源 （78）安全、设备常识教育 （78）3.4 清洁推行要点（78） 清洁的目标 （78） 建立二级检查体系 （78） 建立二级5S评价体系（79） 强化统计分析平台 （80） 持续改进 （82）3.5 素养推行要点（83） 素养的目标 （83） 修正不良行为 （84） 班前列队上岗 （85） 持续教育培训 （86） 创建富有特色企业文化的现实意义 （88）第四章 相关管理文件（94）4.1 色彩标识管理规定（96） 目的（98） 适用范围（98） 职责（98） 工作程序和要求（99）4.2 标语、橱窗、宣传板管理规定（106） 目的 （108） 适用范围 （108） 职责 （108）工作程序和要求（109）4.3 5S雷达图评价体系（113） 目的 （114） 评价组织机构 （114） 评价周期 （115） 评价标 （115） 评价方法 （118）第五章 文明公约（121）5.1 目的（122）5.2 公司管理准则（123）5.3 公司员工守则（124）5.4 员工日常行为规范（128）1章5S解析 1.1 5S的起源1.2为什么推行5S 1.3 什么是5S1.4 5S之间的关系1.5 5S与定置管理1.1 5S的起源5S起源于日本，1955年，日本企业针对地、物，提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿” 2个S，其目的仅是为了确保作业空间和安全，后来因管理的需要，逐步提出后续3S,“清扫、清洁、素养”，形成目前广泛推行的5S架构，使其重点由环境品质拓展到人的行为品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。1986年第一本全面阐述5S管理的著作在日本问世，对整个日本现场管理模式起到了巨大的推动作用，并由此掀起了推行5S管理的热潮。根据企业自身特点，有的公司在原来5S基础上又增加了节约、安全两个要素，形成7S。也有的企业加上了习惯化、服务、坚持，形成了10S。但是所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。1.2为什么推行5S 企业经营的宗旨，是以最小的投入获得最大的产出，实现永续经营的目标。当前，汽车市场竞争十分激烈和残酷。随着我国关贸总协定的准入，许多在管理、技术、资金等实力高出一筹的跨国汽车企业已大举进入中国市场，汽车行业的竞争已呈全方位、全球化态势。许多国内汽车企业已出现生产能力过剩现象，企业利润空间大幅度缩小。尽快减少和缩短与国际同行管理差距或管理落后局面，已成为当前各个企业亟待解决的课题。提高品质不但要做好产品的品质，还包括工作品质、业务品质、服务品质、环境品质、以及员工的生活品质都需用心经营，使整体的质、量、成本都达到最佳境界。5S管理作为TPS的主要内容，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本保证，也是深入推行TPS的坚实基础。试想垃圾堆里是生产不出合格产品的。日式企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所等管理目标发挥了巨大作用。全面推行5S管理已逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。因此，我们要不断深入学习、掌握、运用5S管理知识，全面推行5S管理。1.3 什么是5S5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SFEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）此五项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为5S。 整理（SEIRI）整理就是对要与不要物品进行区分，对要的物品按使用周期分类存放，对不要的物品按规定程序进行清除。现场一片狼藉目的 清除一切与现生产无关物品，有效利用空间 整顿（SEITON）对要的物品按规定做到定位、定量摆放整齐，使需要的物品达到任何人都能立即取到的状态即寻找时间为零。目的 工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；整洁有序的工作现场井井有条的工作秩序。 清扫（SFEISO）将岗位责任区立体空间内的一切垃圾、污物、灰尘清除掉，并做好设备清擦、保养、点检。铮亮完好的设备、优美的环境才有好的心情目的有利于提高品质；及时发现设备、设施存在的隐患，并加以消除，达到零故障，降低停台；营造干净、舒适、安全、令人心旷神怡的作业环境。提升企业形象。 清洁（SEIKETSU）将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。目的成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。 素养（SHITSUKE）严格执行各项规章制度，达到自觉执行的程度，形成自身良好习惯，摒弃不文明行为，不断提高人的综合素质。目的有利于各项规章制度的贯彻执行；有利于人才队伍的培养；有利于培育文明职工，增强企业凝聚力；改善企业形象，形成富有自身特色的企业文化，提高企业竞争力。1.4 5S之间的关系 相互关系素养 整理 整顿 清扫 清洁 素养是一个闭环，即从素养开始，通过整理、整顿、清扫、清洁到素养结束。但不是一个简单的重复，是一个滚动提高的过程。只有整理没整顿，物品很难找得到；只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；整理整顿没清扫，物品使用不可靠；3 S 效果如何保，清洁制度很重要；形成习惯是素养，企业管理水平高。相辅相成的关系5个S之间，既有各自的独立性，同时又是互为因果的关系，前者是后者的前提和基础，而后者是对前者的保证和巩固。 戴明园环的应用 戴明园环是质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它是企业任何一项管理活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。在推行5S的过程中，每个步骤、每个环节实际上都是不断发现问题、制定改进措施，持续改善提高的过程。因此，在推行5S全过程中，我们要始终运用PDCA循环原理，不断推动我们的5S管理。现在1.5 5S与定置管理 定置管理的含义定置管理是研究生产现场中的人、机、物三者相互关系，并通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系，从而把形成和影响生产的主要因素人、机、物、法、环境有机地结合起来，实现生产现场的秩序化、文明化。实际上它是“5S”活动的一项基本内容。 相互关系 50年现场管理的历程一汽到今年已经度过了50年的沧桑，从现场管理的角度看，也是一个从感性的简单化管理到理性的系统化管理的过程。从建厂初期到文革前，是依靠工人对党的无限热爱、高度的主人翁精神，感性的简单化管理。听老一辈讲，当然那时也有厂规厂纪，还有苏式的一套管理方法，但主要还是靠人的觉悟，那时几乎没有现场吸烟、乱丢杂物的，每天工作结束人人都能自觉的清理现场，然后坐下来开班后会。但这些好的传统，在文革中被破坏的一干二净。在八年动乱中靠的是工人阶级对党的朴素感情，维持了生产，无法搞美观整洁的现场管理。 机构设置的演变与新的管理理念形成随着现场管理机构定置办的设立，现场管理开始步入理性管理阶段，引入了定置管理的概念，突出了优化线、物品的定置定位、现场的保洁，以及规章制度的建立和完善，现场管理进入了理性化、规范化时期。C 5S与定置管理的关系推行5S还要不要定置管理？我们认为，推行5S管理不是否定定置管理。定置管理虽然涵盖了5S的基本内容，但较之5S相比，还存在着不系统、不完善的差距。定置管理是5S管理的一个基本内容，是全面推行5S的基础。2章如何推行5S 2.1 成立二级推行组织 成立5S推行组织机构 确定组织职责 拟定推行方针和目标2.2 制定推进流程 推进导入流程图2.3 制定推行计划书 5S推行计划书 短期推行计划中期推行计划长期推行计划 2.4 制定培训计划 骨干培训计划 全员培训计划2.1 成立二级推行组织 成立5S推行组织机构成立厂5S推行委员会成立厂5S推行工作组：各单位5S推行组织机构（按上表自定） 确定组织职责5S推行委员会职责：*负责5S推行的策划；*负责5S推行计划的审核、批准与协调；*负责5S推进工作的持续改进。5S推行工作组职责：*负责5S推行手册的编制；*负责5S推行目标的实施；*负责5S推行计划书制定与实施；*负责推行5S骨干培训计划的制定与实施；*负责5S推行策划活动的展开；*负责5S推行程序文件的制定与实施；*负责5S管理的日常检查、定期审核；*负责5S推行工作的研讨、交流与总结。 公司5S推行方针和目标方针：（可自定）以推行5S管理为契机，深入开展全员培训，以整理为切入点，持续改进为主线，创造整洁、美观、舒适、有序的工作环境，不断提高企业的品质、生产力、形象及竞争力。目标：（2004年底）* 5S推行手册编制完毕；* 5S二级检查、评价体系建立完毕；* 二级 5S管理文件编制完毕；* 目录检索在试点单位试行，评估后重点推行；* 红牌作战全面展开；* 建立二级“5S管理统计分析平台”2.2 制定推进流程 推行导入流程图2.3 制定推行计划书 5S推行计划书 短期推行计划中期推行计划长期推行计划(计划书见下页)2.4 制定培训计划 骨干培训计划 培训内容培训时间课时主讲人5s解析4H我们如何推行5S8 H5S推行要点12 H5S程序文件8 H员工礼仪2 H 全员培训计划(由各单位根据实际情况自定)好的计划是成功的开始3章推行要点3.1 整理推行要点 整理的范围 整理的基准 整理的方法3.2 整顿推行要点 整顿的范围 整顿的目标 整顿的方法3.3 清扫推行要点 清扫的范围 清扫的目标 清扫的方法3.4 清洁推行要点 清洁的目标 建立二级检查体系 建立二级5S评价体系 强化统计分析平台 持续改进3.5 素养推行要点 素养的目标 修正不良行为 班前列队上岗 持续教育培训 创建富有特色企业文化的现实意义3.1 整理推行要点 整理的范围范围NO.整理对象无使用价值的物品1不能使用的破手套、破布、砂布2损坏了的刀具、锤子、油石等工具3不能使用的工装夹具4不能使用的工位器具5报废的设备6报废的零部件7破损不能使用的垫方8铁屑、垃圾、灰尘、杂物等9目前已不生产的零件或半成品暂时不使用的物品1已无保留价值的试验品或样品2长期不使用的设备3加工错误无法修复的产品4暂时不使用的工位器具5因计划变更不用的零部件或半成品6超储的零部件或半成品7多余的更衣箱、工具箱等8多余的办公桌椅等9暂时不用的黑板、宣传板、标识等有碍生产进行物品1放在工位、设施上的私人物品（如饭盒、水杯等）2占道的工位器具、车辆等3外来零部件带来的包装物4外进设备的包装物5外委施工单位乱放的物品6外委施工单位带来的杂物清 除 不 要 物 品 决 不 能 手 软 整理的基准 NO要NO不要1使用的机器设备1垃圾、杂物、灰尘、污垢2使用的工装设施2不再使用的工装夹具3使用的工位器具3不能使用的工位器具4使用的原材料4报废的设备5使用的半成品、成品5报废的零部件6使用的工具、量具、样件6不再使用的办公用品7使用的办公用品、设备7损坏的工具、量具、样品8使用的清扫工具8不能使用的清扫工具9使用的文件、图表、档案9过时的报表、资料、文件10使用的公共设施10烟蒂、蜘蛛网、废旧报纸11使用的标语、板报11过时的标语、板报12标准的标牌、指示牌12空中无用的悬挂物13正常使用的手中工具13无用的各种管线14附属设备（滑台、工作台）14非标准的标牌、指示牌注：上述各种表格只是部分例子不可能一一列入，各单位须视实际情况按要与不要的原则自行拟定。 整理的方法红牌作战 * 什么是红牌作战红牌作战是指在整理活动中对现场多余物品采取悬挂红牌的方式进行披露，加以警示并监督其积极改善。红牌看哪个单位红牌最少!* 红牌作战的目的 及时清除多余物品，有效利用场地和空间； 采用红牌通知单的形式，容易引起责任部门注意，一目了然； 红牌作战遵循闭环管理原则，能提高员工的自觉性和改进意识；* 挂红牌的对象 现场（库房）：原材料、零部件、半成品、成品； 装备：设备、工装夹具、模具、办公设施、防护用品； 工位器具：架、箱、车、盘等。* 挂红牌的标准 现场闲置三个月以上的物品； 同一项目第二次整改挂红牌； 卫生死角。* 红牌通知单品名类别型号数量缺陷描述缺陷发生地点责任单位挂红牌时间整改时限整改要求解决措施反馈时间主管领导：定置员：* 挂红牌的方法 由厂现场管理组对各单位在整理过程中的缺陷项，按照挂红牌的标准，在缺陷部位悬挂红牌； 各单位对其所属管辖范围整理中的缺陷项，按照挂红牌的标准，亦可在缺陷部位悬挂红牌，开展本单位内部的红牌作战； 红牌样式按厂统一标准制作及悬挂。* 摘红牌的标准 挂红牌责任单位经采取有效措施，改善完毕后及时反馈缺陷项闭环管理单，经现场管理组复检确认合格后，由现场管理组工作人员予以摘牌。 各单位内部开展的红牌作战所挂红牌，其摘牌标准可参照上述标准自定。 摘下的红牌应由挂牌单位妥善保管。* 红牌作战评价及再改善 现场管理组对各单位红牌评价每月开展一次； 各单位内部红牌评价周期自定； 对红牌缺陷项运用数理统计分析方法予以分析公布； 对整改期限内未解决问题作为下一轮整改课题，持续改进。* 红牌作战应注意的几个环节 向员工说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱； 什么样是好的，什么样不好，每个人都可以正确判断； 挂红牌时理由要充分，实事要确凿； 区分严重程度，不宜红牌满天飞。必需品按使用周期分类存放类别使用周期处理方法备注必需物品每小时放工位或随身带每天存放在工位附近三天以内现场存放非必需的物品每周仓库存放每月仓库存放定期检查半年仓库存放定期检查一年仓库存放（封存）定期检查两年仓库存放（封存）定期检查未定有用仓库存放定期检查无用废弃（按规定处理）不能用废弃按规定处理非必需品处理原则非必需品分为两种：一种是具有使用价值但使用周期较长的物品；另一种是无使用价值需要废弃处理的物品。对具有使用价值的物品按使用周期分别存放。对无使用价值需要废弃的物品按有关规定及程序处理。3.2 整顿推行要点 整顿的范围类别NO.范 围原 则生产现场1作业区1、物品摆放满足距离最短原则。2、物品摆放按有效利用空间原则。3、物品摆放满足安全生产原则。4、物品摆放满足员工取拿方便原则。5、物品摆放满足容易恢复原位原则。6、物品摆放按横平竖直原则。7、物品摆放遵循对号入座原则。2材料区3半成品存放区4成 品存放区5零 件存放区6工位器具存放区7总 成存放区89各室(工作间)10各室指全公司所有办公室、会议室、更衣室、资料室、各类工作间等。 1、办公用品按寻找时间为零的原则摆放。2、各室、工作间必须有定置图，按图摆放。3、文件柜、工具箱必须有目录检索。库房11公司所有库房1、物品按类别摆放的原则。2、物品存放按先进先出的原则。3、物品摆放按寻找时间为零的原则。4、物品摆放满足容易恢复原位的原则。5、物品摆放按横平竖直原则。6、物品摆放遵循对号入座原则。生活设施12食堂1、食堂的一切用具，必须按食品卫生法进行设置、摆放、使用。2、一切工具、用品按定置定位的原则进行设置、摆放、使用。13浴池14卫生间15楼道外环16工位器具存放区1、放置在外环的多余物品，必须经过主管厂长审批。2、物品存放按横平竖直原则。3、各责任区、草坪必须实行定期整理、整顿的原则。17总成存放区18草坪19卫生责任区20停车场 整顿的目标定置定位摆放，取拿方便，寻找时间为零，提高效率。 整顿的方法标识线 * 人行通道标识线颜色：白色虚线线宽：80mm 线长：300 mm间隔：300 mm通道宽：1000 mm* 行车通道标识线颜色：白色实线线宽：110mm 行车通道宽：3000 mm* 行进方向标识线颜色：白色实心箭头箭长：500 mm 箭柄宽：110 mm箭头长：150 mm 箭头宽：150 mm* 人行横道标识线颜色：白色平行实线线宽：110 mm 间隔：150 mm* 叉车停放位置标识线颜色：黄色实线线宽：110 mm 长度：大于车身长800 mm宽度：大于车身宽500 mm* 厂内物流车、工艺车停车位置标识线 颜色：黄色实线 线宽：110 mm 线长：2000 mm * 厂外停车位置标识线颜色：白色实线线宽：110 mm长度：大于车身长1000 mm宽度：大于车身宽800 mm* 料箱、料架、工装、物品、存放区域标识线颜色：白色虚线线宽：80 mm线长：300 mm间隔：300 mm（图见下页）* 危险警示标识线用黑黄相间的条杠颜色明确标识。（上方有输送链等危险区域在地面设置、护栏本身设置） 地面标识：黑色条杠宽200 mm黄色间隔及边框150 mm 护栏：黑色条杠宽100 mm黄色条杠宽150 mm 标识牌* 区域标识牌按统一制作的区域标识牌使用及管理* 引导标识牌办公室位置引导标识牌 （自定）行进方向引导标识牌 320mm E450mm E 320mm 450mm此类引导标识各单位可视自己的实际情况，按照上述标准，具体内容自定。* 设备标识牌设备名称设备型号公司编号点检负责人卫生负责人（设备标识牌尺寸为：180mmX120mm 大型设备标识牌尺寸为：180mmX240mm）* 工位器具标识牌工位器具标识牌零 件 号零件名称数量定额（件/车）发往地点发 件 人存放地点（工位器具标识牌尺寸为：180mmX120mm）* 夹具标识牌夹具标识牌夹 具 号夹具名称工 序 号检修负责人卫生负责人存放地点（夹具标识牌尺寸为：180mmX120mm）* 工具箱标识牌工具箱标识牌工具类型班组卫生负责人（工具箱标识牌尺寸为：80mmX60mm）* 文件柜标识牌文件柜标识牌负责人（文件柜标识牌尺寸为：60mmX40mm） 定置图* 各单位必须有一张平面布置总图* 各不同区域必须分别有区域定置图* 全公司各室（工作间）必须有定置图* 各食堂必须有一张平面布置总图* 食堂各区域必须分别有区域定置图* 食堂所用的炊具、工具必须按定置图所示位置摆放*上述各图必须将定置点全部标示在定置图上* 所有定置图必须按规定的图例进行标示 目录检索* 何谓目录检索所谓目录检索是指在定置定位的前提下，将物品名称、类别、数量、放置区域、位置等内容，用目录形式予以公示，使任何人都能看懂并一目了然，达到不用浪费时间即可取还方便的目的。引入目录检索概念是对5S管理的深化,我们所引入的目录检索概念大家并不陌生，应用得比较成功实例在图书馆，我们到图书馆去借书首先查找的就是目录检索，然后将我们要借的书的书号、牌架号写到卡片上，图书管理员就会很方便的将我们要找的书取出来，这里面有两个前提；一是首先保证书的定置定位，（不能乱放）；二是必须将我们所借书的牌架号提供给管理员，（也就是把书的坐标提供给管理员。）有这两点，就能快速实现寻找目标。而5S整顿的目的，恰恰就是达到寻找时间为零，受图书馆借书过程的启发，我们在5S推行手册中引入了目录检索概念。* 为什么要引入目录检索在实际工作中，生产零件、办公用品的放置常常出现找不到的情形，这种情形我们每个同志都不同程度的遇到过。我们在第一章阐述整顿的定义时，曾举过某生产车间因找不到两个零件，影响了生产数小时的例子。为什么会出现这种情况呢？究其根本原因；一是物品的放置没有做到定置定位；二是没有运用目录检索这一有效工具。在多年的现场管理工作中我们也发现，如何做到现场生产零件的定置定位，是困扰现场管理工作非常突出的一个大问题。因为不可能、也不现实做到某种零件固定在某个位置专放，生产计划的调整、生产品种的更换，势必导致零件品种、数量的变化，因而不允许某个位置专放某个零件。根据零件流动性的特点，我们采取零件流动与目录检索互动的方法，既可解决某个位置不能专放某种零件的弊端；又可使现场置放的零件做到定置定位、对号入座。因此，引入目录检索概念是5S管理整顿工作中非常重要的环节。* 怎样应用目录检索 针对零件的流动性，目录检索内容必须与之同步，达到零件与目录检索互动，也就是说目录检索记载的内容与零件的流动是一致的。 为了实现寻找时间为零的目标，使员工取还更方便、准确，针对有些存放区范围比较大、零件箱比较多的特点，为进一步减少零件管理幅度，使零件的放置位置更加直观、清晰，各单位要结合实际情况对零件存放合理地划分出A区、B区、C区等等，便于零件的管理和目录检索的使用。 在划分出A区、B区、C区等的基础上，还要对零件存放按排、号顺序进行编号定置定位，使存放区每个位置都能准确无误的显示其坐标，便于目录检索在其坐标上显示存放的零件。（顺序编号应按从头至尾依次编排、编号，采用叠放形式放置的零件箱，在目录检索上相应注明其上、下位置）例如A区目录检索：零件名称：零件号：数量： 200（个）进件时间：6月18日存放位置：A区B排5号上A区目录检索NO.零件号零件名称数量进件时间存放位置排号12006月18日B排5号上23 目录检索一般由管件的同志，用记号笔在目录检索上直接填写，要求及时、工整、准确无误。适用范围：文件柜、存档文件、图纸、零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、夹具存放区、工位器具、库房、工具箱等。设置部位： 文件柜、工具箱目录检索：张贴门后右上角文件柜（工具箱）目录检索NO.物品名称单位数量存放位置排号12345678910 注：文件柜（工具箱）目录检索尺寸210X148 mm。物品较多目录检索表格不够可另做附页，颜色黑白，字体楷体-GB2312,字号三号。零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、库房，零件存放目录检索可通用。设置部位：悬挂现场、库房内。A区目录检索NO.零件号零件名称数量进件时间存放位置排号123456789101112注：各单位可根据品种的多少自行划分A区、B区、C区等等。目录检索尺寸900X600 mm。 直送工位零件直送工位是比较先进的物流模式，在世界上许多一流企业早已实行。其优点是：最大限度的压缩再制品储备，节约流动资金，减少场地、人员的浪费。目前我厂直送工位做得还很不够，个别再制品储备仍然很大，这里面就存在相当大的浪费；既占用了流动资金、挤占了生产场地、又增加了很多无效劳动，特别是雨季的到来，产生的零件锈蚀问题严重影响了产品质量。关于直送工位的方法，各单位可根据实际情况稳妥逐步的推进。 物流时刻表物流就我公司而言主要分内物流和外物流，内物流指公司内各单位之间物资的流动；外物流指我公司与各协作厂家之间的物资流动。为了持续提高整顿的管理水平、整合运输资源、降低运输成本、提高生产效率，各单位要充分利用物流时刻表这一有效工具，强化物流管理的准确性、及时性、有效性。使用物流时刻表首先要眼睛向内，加强内部物流的管理练好内功，开展上下序有关物流的统计分析，掌握情况、把握规律，使物流时刻表真正成为指导生产的有效工具。g 色彩化* 何谓色彩化色彩化是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直观地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，从而达到有效管理的目的。3.3 清扫推行要点 清扫的范围范围NO.清扫对象生产现场地面1工位、分担区内的垃圾、杂物2零件箱内的铁屑、垃圾等3整理、整顿落地零件4整理、整顿落地标准件5工具归位、摆放整齐6按程序处理废次品设备 工装7清擦使用的设备、工装设施8保养、点检使用的设备、工装设施地下 空中 设施9清除地沟内的杂物、垃圾、零件10清除墙壁、房柱上的灰尘、污物11清除空中管线、设施上的灰尘、污物各室（工作间）地面桌面1清扫地面的垃圾、杂物2清擦桌椅、文件柜、设备上的灰尘3整理、整顿桌面上、文件柜、更衣箱内的文件、物品4垃圾箱、桶内外要打扫干净5清扫工具必须定位摆放墙壁天花板6清擦门窗上的灰尘7清擦玻璃上的雨渍8清扫墙壁、天花板上的灰尘、蜘蛛网9清擦灯具、电风扇、空调机上的灰尘 清扫的目标岗位无垃圾、无灰尘、无污物，物品保持完好，设备清洁无缺陷，营造干净、舒适、安全、令人心旷神怡的工作环境，不断提升企业形象。 清扫的方法建立清扫责任区抓好清扫环节，首先必须划分卫生责任区、落实责任，做到没有盲区和死角。制定清扫标准各单位可根据实际情况有针对性的制定本单位的清扫标准。我厂关于5S清扫审核标准在第四章予以阐述。制作清扫工具箱目前，我厂清扫工具没有工具箱，导致清扫工具管理不规范，因此，有必要制作统一、标准的清扫工具箱。* 清扫工具箱的配置范围NO.配置范围数量1生产班组12卫生间13库房14食堂自报* 清扫工具箱的规格及置放方法清扫工具箱的规格为：1400mmX1000mm* 各室不使用清扫工具箱，配置一个红色的塑料桶置放拖布，配置一个带盖的塑料垃圾桶。调查污染源在坚持日常清扫的基础上，还必须查明油渍、污物、垃圾等赃污的来源，采取有效措施从根本上消除脏污的再发生。安全、设备常识教育 清扫必然要接触设备，因此，对员工必须进行安全操作规程、设备常识教育和培训。过去曾发生过员工在清擦设备时，因对设备性能、构造不熟悉造成工伤事故的案例。3.4 清洁推行要点 清洁的目标巩固整理、整顿、清扫成果，建立并规范相关规章制度，持续改进，按规定和程序办事，形成为制度化。 建立二级检查体系* 建立公司、部门二级日常检查组织机构* 明确各类人员的职责，制定日常检查制度、标准。公司日常检查制度、标准见本手册第四章，各单位日常检查制度、标准自定。*完善日常检查纪录、缺陷项闭环管理单等软件的原始凭证，对存在问题实行闭环管理。 建立二级5S评价体系* 建立公司、部门二级5S评价组织机构；（5S评价组织机构表见下页）* 编制公司、部门二级5S评价程序和标准公司5S评价程序和标准见本手册第四章，各单位5S评价程序和标准自定。 强化统计分析平台根据5S推行计划书的要求，2004年12底前公司建立“5S管理统计分析平台”。我们设想按着5S管理要求，把现存的现场管理缺陷进行评价、分类、归纳、整理、排序，使其更符合5S管理的要求。 持续改进5S管理不单纯是一种工具，也不仅仅是一种运动，搞好5S管理必须脚踏实地、真抓实干、坚持不懈、永无止境。在推进5S管理工作中，应善于运用戴明圆环也既PDCA循环原理，把5S各要素当中出现的问题，不断的总结、不断的改进、不断的完善并形成标准化，使每个S所取得的成果，得以持续的巩固和提高。P计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D实施。就是具体运作，执行和完成计划中的内容；C检查。检查计划实际执行的效果，比较与目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，找出问题点，制定下一步改进措施；A处理。包括两方面内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化、制度化，便于今后工作中养成习惯，按标准执行；对没有解决的问题要查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容，如此周而复始不断推进工作的进展。3.5 素养推行要点 素养的目标巩固整理整顿清扫清洁的成果，经过形式化、行事化、制度化、标准化的过程，达到习惯化的程度，从而提高员工的综合素质，培育团队精神，创建富有车身特色的企业文化。 修正不良行为我们都知道，在企业的一切管理活动中，人的要素是第一位的。任何制度都要靠人去执行、完善、巩固，再好的制度员工在执行过程中不严肃、不坚决、执行走样仍然达不到管理的目的。因此，在管理过程中不断纠正员工的不良行为，摒弃不良习惯是一切管理活动的重要环节。日本专家说过：有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流的工厂；有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流的工厂；无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流的工厂。我们处于什么水平呢？大多数的时间、场所是处于有人丢，有人捡的状态；少数时间、场所还处于有人丢，无人捡的状态。我们的员工在贯彻、遵守、执行制度上仍然存在偏差，长期形成的不良习惯和行为是问题点产生的主要原因。因此，不断纠正员工的不良行为，养成执行标准的良好习惯，不但是推行5S管理的需要，也是其他管理工作的需要。 班前列队上岗班前列队上岗也可叫班前会 ，此方法是统一员工思想的好形式，其好处是通过早会可以促进员工对工作的理解，明确工作目标和具体要求；通过早会可以总结昨天的失误，制定相应的改进措施并引起大家的注意；通过早会可以振奋员工的精神，使每个人朝气蓬勃地开始一天的工作。因此，对列队上岗这一方法，各单位应给予重视并在日常工作中加以坚持。 持续教育培训5S是从素养开始到素养结束，持续改进提高的一个闭环过程，这就要求我们对员工也要相应地开展持续的教育和培训。针对每个S不但要介绍方法、掌握推行要领，更重要的是随时发现问题，通过不间断的教育和培训及时解决这些问题。应该看到，员工的素质决非一朝一夕就能得到很大的提升，也不是通过一次两次的培训，就万事大吉了。我们在管理过程中经常可以听到这样的声音，管理者感叹“员工素质良萎不齐”,员工抱怨“干部素质太差，以权压人”，更多的感慨是认为年轻的员工没有老一代员工那种认真、敬业、无私的精神。难道随着社会的进步、经济的发展，人的品质、道德反而会沉淀吗？答案应该是否定的，关键是随着进步和发展，作为企业，应考虑如何培育和关心每位员工，如何形成良好的管理氛围以及行为模式。而作为员工，应从自身做起，加强学习，点点滴滴养成良好的行为习惯。素质的提升是经过日积月累，潜移默化逐渐形成的，是一个培训提高再培训再提高的过程。因而，对员工的教育和培训必须坚持打持久战才能收到预期的效果。 创建富有特色企业文化的现实意义企业文化又称公司文化。这个词的出现始于20世纪80年代初。不同国家、不同地区、不同类型的企业具有不同的企业文化类型和特征。日本企业文化的特点是家族主义，民族精神，忠孝和报恩价值取向，生存、危机、人文的理性意识。美国企业文化的特点是追求卓越，利润最大化，个人价值的自我实现。德国企业文化的特点是理性主义管理方式，技术管理为基础，集权型控制，重视员工素质的提高。面对全球一体化为特征的新经济形势，企业文化建设越来越受到国内企业