中原大化中层竞聘动员会(演示).ppt

中原大化中层干部双向选择 聘用的目的和意义,力行合德（北京）企业管理顾问有限公司 2010年7月,主要内容,一、机构调整情况简介 二、机构调整目的、意义及其对干部员工的影响 三、双向选择、竞聘上岗的目的和意义 四、如何选择竞聘岗位 五、中层干部竞聘流程及注意事项,第一部分 机构调整情况简介,中原大化集团有限公司,化肥事业部,三聚氰胺事业部,双氧水事业部,甲醇事业部,检修工程公司,国龙物流公司,规划发展部,经济运行部,生产管理部,财务部,机械动力部,人力资源部,安全环保部,纪检监察审计部,总经理办公室,党委工作部,工会,保卫武装部,电气维修工程公司,中心化验室,仪表维修工程公司,采购供应中心,工贸公司,塑编厂,医院,幼儿园,建材厂,大华宾馆,物业公司,中原大化2010组织机构调整情况,6个利润中心 12个职能管理部门 4个保障支持部门,运营管控与服务部门,战略发展职能,规划发展部,运营管控职能,支持职能,监督职能,生产管理部,机械动力部,人力资源部,经济运行部,财务部,安全环保部,纪检监察审计部,中原大化,党委工作部,总经理办公室,工会,保卫武装部,中心化验室,仪表维修公司,电气维修公司,利润中心,中原大化,甲醇事业部,三胺事业部,双氧水事业部,化肥事业部,国龙物流公司,检修公司,化肥事业部内部组织,利润中心的责任,经营责任： 在中原大化整体经营方针、经营目标的指导下，制订并执行本单位生产经营计划。对内控制生产过程及生产成本，对外参与采购工作、开展市场调研、定价工作，实现公司利润目标。,管理责任： 根据中原大化公司财务、计划、人事、技术、设备、质量、安全、环保等各项规章制度及要求，具体负责： 本单位的设备及固定资产管理 本单位职工作业活动、纪律、考核、培养、岗位及薪酬管理 本单位质量、安全、环保管理 并接受公司各职能管控部门的专业检查、指导及考核。,考核指标,经营利润 产量、消耗 资金/库存周转指标 安全环保指标 设备资产管理指标,综合管理部 副部长1人,生产技术部 副部长1人,设备技术部 副部长1人,生产一部 运行经理1人,化肥事业部 总经理1人 党总支副书记1人 副总经理3人：生产、技术、设备,生产二部 运行经理1人,生产三部 运行经理1人,生产四部 运行经理1人,检修部 经理1人 副经理1人,第二部分 机构调整目的、意义及其对干部员工的影响,10,守着公司好家业,2009,2010,2008,却靠施舍过日子,干部员工不甘心,11,大集团市场机制压力,不变不行,12,中原大化品牌,中原大化人,再创辉煌,决心和期待,13,利润中心的内涵与意义,利润中心模式，实质是“责任中心”，是对最终结果负责任的中心。,所有责任中心都应服务于公司整体目标 管理者变为经营者、职业经理人变为创业者 从公司一副担子变成每个责任中心一副担子 责任中心对本单位职工的收入多少负责,责任体系的落实，将会让所有人都关注结果，关注自己工作对最终结果的价值！,14,意愿是否愿意离开舒适区 能力是否有能力开始新的职责任务（思维习惯和技能） 管理制度尤其是考核激励制度的配套,组织调整对人的挑战,挑战,（1）观念易改，习惯难成,新习惯形成的最大障碍习惯本身！,组织调整对人的挑战,挑战,（2）架构，画出来容易走出来难,矩阵式与层级式的主要区别 形式：一人可能对多人报告； 责任：对人负责对事（结果）负责 关键：共同目标，人人用心承诺,16,责任大于权力，影响圈大于控制圈,产品质量 单位产品能耗 生产计划完成率 ,利润中心的控制圈,利润中心的影响圈,产销量 原材料采购价格 产成品销售价格 资金与库存周转 ,生产保障中心,采购供应中心,销售 部门,支持服务部门,职位、薪酬管理与机构调整同步改变 职务级别与收入待遇关系的变化 官本位与多车道的变化 外延发展与内涵发展的变化,组织调整给人的机会,不清晰的职位等级,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,组织中通常的职位层级,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,清晰的职位等级,依价值确定的职位等级,不升官儿也发财！,第三部分 双向选择、竞聘上岗的目的和意义,本次竞聘活动的目的,不是为了,树立责任意识 鼓励主动思考 深入对话指导 适才适岗,裁撤干部职工,而是为了：,市场机制下的人事管理与 计划体制下的根本差异,谁说了算？,上级,市场,市场：卖方市场 没有竞争 资源：国家计划配置而非自由流动，人力资源也一样 “铁饭碗”=大锅饭管饱不管好，不患寡而患不均 命运掌握在上级手里,市场：竞争优胜劣汰差异化 资源：包括人力资源是市场配置，自由流动 铁饭碗=可转移能力的强弱 命运掌握在自己手里,市场机制下的人事管理与 计划体制下的根本差异,市场机制下的人事管理与 计划体制下的根本差异,国家的人,终身制,职业发展重外延,职业发展重内涵,双向选择、竞聘上岗的目的和意义,适才适岗,良性竞争,解放生产力,双向选择、竞聘上岗的目的和意义,适才适岗,“残酷的”爱,不是惩罚 不是淘汰,激发自主性,主动就业VS被动就业 越早把握命运、命运越早眷顾,好领导带人的“八字真经”,给真爱,用对,有规矩,就是抚育自身和他人在精神和情感上共同成长的行为，是帮助对方承担起自己责任的行为。,真 爱,双向选择、竞聘上岗的目的和意义,良性竞争,有竞争,创造激励 挖掘潜力 更有说服力,无竞争,缺少流动 缺乏活力 劣币驱逐良币,双向选择、竞聘上岗的目的和意义,解放生产力,组建一支精干、有战斗力的队伍 主动就业的人能释放最大的生产力,第四部分 如何选择竞聘岗位,中层干部评价标准,态度,认同本次改革的方向 对自己的优势和不足有着清醒的认识 清楚所面临的挑战并乐于迎接挑战 愿意为公司、本单位和广大职工的共同利益承担责任,业务能力,在所负责的业务领域拥有丰富的实践经验 能够抓住当前的工作重点并提出有力的举措,领导力,有良好的工作作风和执行能力 有较强的组织协调能力 善于团结和调动广大职工的积极性,竞聘决胜，不只在竞聘过程中！,选择岗位的主要依据： 我的优势在哪里？ 我最能创造价值的领域是什么？ 我希望在哪个方向发展？,最忌讳 把头衔和级别放在可能的贡献之前,什么构成优势？,天赋特质 比专业、经验更重要,全脑优势,逻辑 分析 财务 技术,创新 整合 概念 想象,组织 行政 架构 细节,人际 教导 表达 写作,组织的我,B,C,工作中的全脑,经营的全脑优势,第五部分 中层干部竞聘流程及注意事项,竞聘及其基本原则,竞聘是面向所有内部干部职工开展的：,标准公开,规则透明,考评公正,机会平等,的内部人才选拔活动。,竞聘的基本流程,公布竞聘岗位、明确基本要求,确定聘用、 公布结果,接受竞聘报名、审核报名资格,对竞聘者开展评估甄选活动,竞聘的基本流程,公布竞聘岗位、明确基本要求,确定聘用、 公布结果,接受竞聘报名、审核报名资格,对竞聘者开展评估甄选活动,今晚19:00前公司内网公告栏将公布所有中层竞聘岗位,不进行竞聘的中层岗位： 工会副主席、女工部副主任 财务部部长、副部长,同时公布竞聘岗位信息,单位简介 单位职责 单位任务（利润中心） 岗位定员 职责简述 资格要求,每个岗位都有明确的竞聘资格,事业部总经理竞聘资格 大专以上学历或中级以上技术职称 5年以上技术管理或班组管理经验 无违纪或其他不良行为记录,竞聘资格是最低准入门槛,公司组织部负责对应聘人员进行资格审核,中层干部竞聘评价标准,态度,认同本次改革的方向， 对自己的优势和不足有着清醒的认识 清楚所面临的挑战并乐于迎接挑战 愿意为公司、本单位和广大职工的共同利益承担责任,业务能力,在所负责的业务领域拥有丰富的实践经验 能够抓住当前的工作重点并提出有力的举措,领导力,有良好的工作作风和执行能力 有较强的组织协调能力 善于团结和调动广大职工的积极性,竞聘的基本流程,公布竞聘岗位、明确基本要求,确定聘用、 公布结果,接受竞聘报名、审核报名资格,对竞聘者开展评估甄选活动,填写、提交 竞聘申请表,今晚19:00公司内网公告栏将发布中原大化中层干部竞聘申请表电子模版 请下载模版，填写后打印、签字 每人最多可申请竞聘两个岗位,怎样写竞聘报告,我承担的责任是什么？ 我承担的风险是什么？ 是什么力量驱使我参加竞聘？,找到竞聘的动力 证明自己的能力,写报告是一个深入思考的过程,完成自我评估、打印、签署、提交竞聘申请表,采用5分制，自我评估 自我评估反应了您的自我认知情况 自评分数不会进入最终评估成绩的计算,完成竞聘申请表后，请打印、签名后，用信封封存、交公司组织部 ： 郭洪剑 固定电话6421 移动电中层正职申请须在8月8日12:00前提交 中层副职申请须在8月9日12:00前提交,竞聘的基本流程,公布竞聘岗位、明确基本要求,确定聘用、 公布结果,接受竞聘报名、审核报名资格,对竞聘者开展评估甄选活动,竞聘面试现场评审流程,评审组成员 竞聘岗位上级领导、公司领导 竞聘单位职工代表 大集团其他单位评委 外部顾问,竞聘人向评审组做竞聘报告（7min）,评审组内部讨论评分（5min）,监察组监督、工作组收集评分记录，并进行评分统计,监察组成员 纪检监察1人 工会1人 职工代表1人,8月10日上午进行中层正职岗位竞聘评审,8月11、12日全天进行中层副职岗位竞聘评审,8月15日前正式公布中层岗位竞聘结果,所有竞聘上岗人员试用期至2010年底,同一个岗位的所有竞聘人员同时入场接受评估,竞聘现场注意事项,报告发言要简洁、抓住要点,向评审组介绍个人基本情况 说明自己对竞聘岗位的理解 所负责部门的定位是什么 主要职责是什么 工作绩效的标准是什么 说明自己为什么胜任这个岗位 如果走上个岗位，准备怎么干 如果竞聘不成功，准备怎么做,经营岗位： 市场情况如何？ 成本构成如何？ 我要怎么做？,生产/技术岗位： 影响成本、效能的关键点在哪里 队伍怎么带 我要怎么做？,管理/服务岗位： 促进经营生产的最有效的着眼点在哪里？ 我要怎么做？,回答评委提问时