机械公司绩效考核管理制度

山西北方机械制造有限责任公司 部门绩效考核管理体系实施方案山西北方机械制造有限责任公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零一五年五月山西北方机械制造有限责任公司 绩效考核管理制度目 录第一章 总 则1第二章 考核的组织管理3第三章 考核的方法5第四章 考核的实施12第五章 考核的监控17第六章 考核信息的管理20第七章 考核申诉与处理22第八章 附 则24第九章 附 录25附录一 员工考核表25附录二 业绩合同26附录三 部门考核表27附录四 部门考核指标调整申请28附录五 部门考核申诉表29附录六 员工考核申诉表30- I -第一章 总 则第一条 为促进山西北方机械制造有限责任公司（以下简称“公司”）管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 考核对象（一） 员工考核：除试用期员工和董事会任命的高层管理人员以外的公司所有在册员工（侧重于中高层管理人员的考核），董事会任命的高层管理人员由董事会进行考核；（二） 部门考核：公司所有的二级部门，包括各职能部门、各辅助生产部门和各分厂。第三条 考核目的（一） 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（二） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效；（三） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（四） 通过绩效考核，对公司的业务活动进行有效控制，提高管理水平和管理效率；（五） 通过绩效考核，促进公司发展战略、发展目标的实现。第四条 考核原则（一） 与公司发展战略相匹配（二） 以提高绩效为导向（三） 定性与定量考核相结合（四） 多角度、多维度考核（五） 公平、公正、公开第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核的组织管理第六条 薪酬考核委员会薪酬考核委员会是公司薪酬考核的最高权利机构，由公司总经理、副总经理、计划开发部部长、人力资源部部长、财务审计部部长组成，是公司的非常设机构，其主要职责有：（一） 负责审批公司的绩效考核管理制度和薪酬管理制度；（二） 负责对整个考核激励体系的运行进行监控；（三） 负责审批各部门的绩效考核结果；（四） 负责审批各部门/分厂负责人以上人员（除集团公司委派人员）的年度考核结果；（五） 负责审批与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施；（六） 最终处理绩效考核申诉。第七条 计划开发部计划开发部是公司部门绩效考核工作的具体组织执行机构，其职责如下：（一） 参与公司绩效考核管理制度的编写；（二） 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 组织实施部门绩效考核；（四） 监督与检查部门考核过程，对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚；（五） 跟踪部门计划执行情况，统计部门考核相关数据，并向总经理及时汇报；（六） 统计汇总部门绩效考核评分，并向薪酬考核委员会汇报；（七） 将部门考核结果通知各相关部门和人力资源部；（八） 协调、处理部门绩效考核申诉的具体工作；（九） 建立部门绩效考核档案，作为奖励惩戒等的依据。第八条 人力资源部人力资源部是公司员工绩效考核工作的具体组织执行机构，其主要职责有：（一） 负责公司绩效考核管理制度和薪酬管理制度的编写；（二） 负责制订绩效考核管理实施细则；（三） 对员工各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（四） 组织实施员工绩效考核；（五） 组织实施公司中高层管理人员考核；（六） 监督员工绩效考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为；（七） 通报员工绩效考核工作的进展情况；（八） 统计汇总员工绩效考核评分结果，并严格保密；（九） 对员工的绩效考核结果和薪酬发放情况进行总结分析，并向总经理汇报；（十） 协调、处理员工考核申诉的具体工作；（十一） 建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。第九条 各部门/分厂负责人（一） 负责本部门/分厂内部考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责将本部门/分厂考核结果和相应的薪酬分配结果报人力资源部备案；（三） 负责处理本部门/分厂关于考核的申诉工作。第十条 其他相关部门和人员（一） 负责及时准确的提供考核所需的财务、经营、安全、质量等相关信息；（二） 负责客观、认真的对被考核部门或被考核人进行评价。第十一条 各考核人（一） 负责与被考核人共同制订绩效考核指标；（二） 负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录；（三） 负责在每个考核期结束后为被考核人进行考核评分；（四） 负责对被考核人的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并监督检查改进计划的执行过程。第三章 考核的方法第十二条 考核指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人/部门所能影响；（二） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（三） 挑战性：指标标准应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人/部门经过努力才能达到；（四） 一致性：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：员工考核中，所有考核指标标准的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括工作绩效维度、工作态度维度和工作能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的绩效指标，这些指标可以分为两类，关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。1. 关键业绩指标（KPI）用来定量衡量经营活动的结果，可由客观计算公式得出，侧重于考察当期业绩、最终成果和对经营成果有直接控制力的工作，包括效益类、运营类和组织类三类指标。（1） 效益类指标：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。（2） 运营类指标：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。（3） 组织类指标：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2. 工作目标设定（GS）必须是工作计划中关键性的主要任务，用来定性衡量主要工作不易量化的效果，由考核人评分得出，可以考察长期性工作、工作的过程和对经营成果无直接控制力的工作。工作目标的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作绩效表现的体系。（二） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、责任心、纪律性等等。态度考核主要针对基层管理人员和一般员工。（三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。对于不同的考核对象，由于所处的岗位不同，完成本职工作所需的能力也就不同，因而对不同的考核对象能力的考核指标不同。同时，能力指标的考核需要一个较长的时期，因而一般进行年度考核。能力考核指标分为：人际交往能力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等等。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（一） 指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；（二） 指标之间的权重差异最好不低于5%，这样才能体现不同指标之间的重要性差异；（三） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。第十五条 考核周期员工考核分为月度考核、项目考核和年度考核，其中，月度考核在次月110日内完成，项目考核在项目节点结束后的110日内完成，年度考核在次年的120日内完成。不同人员的考核周期见表31。表31 考核周期表考核对象考核周期除董事会任命外的高层管理人员年度考核各分厂的中层管理人员年度考核除各分厂外的中层管理人员月度考核、年度考核参与产品研发的项目成员项目考核、年度考核除参与研发项目的所有一般员工月度考核、年度考核不在项目上的技术人员实行月度考核和年度考核。部门考核分月度考核和年度考核。部门考核也就是部门负责人的工作绩效考核。第十六条 考核主体员工考核的考核主体分为直接上级考核、同级人员考核和直接下级考核三种，不同考核对象在不同考核周期中对应不同的考核主体，具体的考核关系见表3-2。部门考核的考核主体为直接上级和相关部门。表3-2 考核主体表考核对象考核周期考核主体除董事会任命外的高层管理人员年度考核直接上级各分厂的中层管理人员年度考核直接上级、同级人员、直接下级除各分厂外的中层管理人员月度考核直接上级、同级人员除各分厂外的中层管理人员年度考核直接上级、同级人员、直接下级参与产品研发的项目成员项目考核直接上级参与产品研发的项目成员年度考核直接上级、同级人员除参与研发项目的所有一般员工月度考核直接上级除参与研发项目的所有一般员工年度考核直接上级、同级人员第十七条 考核记录（一） 部门考核考核期初，计划开发部向被考核部门说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，被考核部门认可。同时，参与考核评价的部门也要对被考核部门的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被考核部门有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。在每个考核期结束后，由计划开发部组织相关人员和部门根据期初确定的考核标准进行部门评价。（二） 员工考核对公司的员工考核实行分级管理，人力资源部主要负责公司除董事会任命外的中高层管理人员的考核；部门/分厂负责人组织部门/分厂内部的考核。依据分级考核原则，自上而下逐级考核。对于员工考核，每个考核期初，直接上级向被考核人说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，双方讨论认可。同时，参与员工考核评价的考核人也要对被考核人的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。在每个考核期结束后，由人力资源部组织各考核人根据期初确定的考核标准进行员工评价。第十八条 考核指标评价定量指标通过与目标值的对比直接计算评价。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-3。表3-3 定性指标评价等级定义表等级A（超出目标）B（达到目标）C（接近目标）D（远低于目标）分值120 101分100 90分89 70分69 0分定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，成绩特别出色实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，有重大失误第十九条 考核结果（一） 考核结果根据被考评部门/人各项考核指标实际完成情况与该指标的权重确定。1. 部门考核结果（1） 部门月度考核结果（各项绩效考核指标分值相应权重）（2） 部门年度考核结果部门12个月考核结果的平均值2. 高管人员考核结果（各项绩效考核指标分值相应权重）绩效指标权重 能力指标考核分值能力指标权重3. 中层管理人员考核结果（1） 中层正职月度考核结果部门月度考核结果中层副职月度考核结果（各项绩效考核指标分值相应权重）（2） 中层管理人员年度考核结果12个月绩效考核结果的平均绩效指标权重能力指标考核分值能力指标权重4. 一般员工考核结果（1） 一般员工月度考核结果（各项绩效考核指标分值相应权重）态度指标考核分值态度指标权重（2） 一般员工年度考核结果12个月考核结果的平均指标权重能力指标考核分值能力指标权重5. 技术人员考核结果（1） 项目考核结果（各项项目考核指标分值相应权重）（2） 月度考核结果（各项绩效考核指标分值相应权重）态度指标考核分值态度指标权重（3） 技术人员年度考核结果项目考核结果的平均值（项目天数/365）月度考核结果的平均值（参与月度考核的天数/365）指标权重能力指标考核分值能力指标权重（二） 考核系数1. 部门考核系数部门考核系数部门考核结果/1002. 员工考核系数（1） 高管人员考核系数高管人员考核结果/高管人员考核结果的平均（2） 各分厂正职考核系数分厂正职考核结果/所有分厂正职考核结果的平均（3） 分厂外部门正职考核系数部门正职考核结果/分厂外正职考核结果的平均（4） 职能人员考核系数职能人员考核结果/本部门（分厂）职能人员考核结果的平均职能人员包括各部门/分厂正职外的中层管理人员、职能部门的一般员工、各辅助生产部门职能处室的一般员工和各分厂职能处室的一般员工。（5） 项目负责人考核系数项目考核结果/100 项目组成员考核系数项目成员考核结果/本项目所有成员考核结果的平均（6） 工人考核系数工人考核结果/本班组所有工人考核结果的平均（三） 考核结果与薪酬的对应关系1. 部门考核结果与薪酬的对应关系部门/分厂实际月度奖金总额部门月度绩效奖金基数部门月度考核系数部门/分厂实际年终奖金总额部门年终奖基数部门年度考核系数2. 员工考核结果与薪酬的对应关系（1） 高管人员实际绩效年薪总额绩效年薪总额个人年度考核系数（2） 各分厂中层管理者实际绩效年薪总额绩效年薪总额个人年度考核系数（3） 除分厂外部门正职实际月度绩效工资绩效工资基数月度考核系数（4） 项目负责人项目奖金总额项目奖金基数个人项目考核系数（5） 其余员工月度考核系数影响员工的月度绩效奖金，年度考核系数影响年终奖金的发放，项目成员项目考核系数影响项目奖金的实发金额。第二十条 考核结果的反馈计划开发部负责对部门考核结果进行反馈，并协助被考核部门制定下期的改进措施和工作计划，具体可以通过公司的经营分析会进行。员工考核结果的反馈由直接上级反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，同时确定下一阶段的改进办法、努力方向和工作计划。第四章 考核的实施第二十一条 考核指标的设立（一） 部门考核指标的设立1. 考核期初，经理办公会指派计划开发部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门的考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法。2. 计划开发部与各部门负责人共同协商确定各部门的考核指标、考核标准和指标权重等，报公司主管领导审核。3. 计划开发部将经公司主管领导审核后的部门绩效考核方案经理办公会审批。4. 经理办公会若对部门考核方案有异议，则计划开发部需要重新组织制订各部门的考核方案；若经理办公会审批通过部门绩效考核方案，则将其下发。部门考核指标一经确定在考核期内不能轻易改变。（二） 员工考核指标的设立1. 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期的工作计划。2. 直接上级根据工作计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重、目标值与被考核人面谈，双方共同讨论填写员工考核表，实行年薪制的员工填写业绩合同（员工考核表见附录一，业绩合同见附录二）。对于易量化考核的内容采用关键业绩指标进行考核，对于不易量化的考核内容采用重要工作目标设定的方式。3. 员工考核表确定后，被考核人及其直接上级共同签字确认，业绩合同确定后，由发约人和受约人共同签字确认，然后双方各持一份，作为考核期的工作指导和考核依据。4. 经被考核人及其直接上级签字确认后的员工考核表，需报部门/分厂负责人汇总，并报公司人力资源部备案；业绩合同由人力资源部备案。5. 在员工考核表确定过程中，若被考核人与其直接上级无法达成共识，则需经双方共同的直接上级协调处理，三方共同确定被考核人的员工考核表。6. 如果工作计划出现重大调整必须重新填写员工考核表，需上报考核双方共同的直接上级审批后，更改方可生效；若业绩合同需要调整，则必须经过薪酬考核委员会审批后，更改方可生效，同时要将更改结果及时通知部门/分厂负责人和人力资源部。第二十二条 考核流程（一） 部门考核流程1. 考核期结束后的15日内，财务部等相关部门向计划开发部和各部门提供部门考核的相关资料。2. 公司主管领导为所辖部门进行定性指标的评分，计划开发部统计汇总各部门定量指标的完成情况，计算各定量指标项的得分，然后综合公司主管领导对各部门的评分情况，得到各部门的考核结果，报公司经理办公会审批。3. 公司经理办公会对部门考核结果进行质询、审批，计划开发部负责解释说明。4. 计划开发部将经理办公会审批后的部门考核结果送公司人力资源部，同时向各部门进行反馈。5. 计划开发部根据各部门上一考核期绩效完成情况和公司下一考核期的经营目标和年度经营计划组织制订各部门下一考核期的考核指标。部门考核表见附录三。（二） 员工考核流程1. 每个考核期结束后，人力资源部启动员工考核工作。公司中高层管理人员的考核由人力资源部组织进行，部门/分厂内部员工的考核由部门/分厂负责人组织进行，项目成员的考核由项目负责人组织进行。2. 各有关部门提供上一考核期公司财务、经营等方面的详细数据资料。3. 考核人根据相关数据资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项指标的得分，得到员工的考核结果，然后，考核人和被考核人在确定的员工考核表上签字确认。如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识，则由双方共同的直接上级进行裁决，确定被考核人的考核结果。4. 部门/分厂负责人审核经被考核人和考核人签字后的员工考核表。对于职能部门，审核后的员工考核表汇总后报公司人力资源部审核，并由人力资源部计算员工的应发薪酬；对于辅助生产部门和各分厂，由各部门/分厂根据审核后的员工考核表计算本部门/分厂员工的薪酬发放方案，与员工考核表一起报人力资源部审核、备案。5. 人力资源部将汇总后的薪酬发放方案报公司总经理审批。6. 薪酬发放方案经公司总经理签字后实施。第二十三条 考核结果的用途考核结果最直接的影响是员工奖金的发放，但同时也会影响到员工职务等级的升降、工资等级的升降、岗位职务聘任和培训机会等，这些影响通过员工的年度评优系数来体现。员工年度评优系数的确定方法是，将公司员工分为四组，职能部门和辅助生产部门的中层管理人员一组，分厂中层管理人员一组，职能部门、辅助生产部门的一般员工和分厂的职能管理人员一组，分厂的生产工人和辅助工人一组，每组内员工的个人年度评优系数按照下面方法进行计算：职能和辅助部门中层管理人员年度评优系数个人年度考核得分/职能和辅助部门所有中层管理人员年度考核的平均得分分厂中层管理人员年度评优系数个人年度考核得分/所有分厂中层管理人员年度考核的平均得分职能、辅助部门一般员工和分厂职能人员年度评优系数所在部门/分厂年度考核得分/各部门和分厂年度考核平均得分个人年度考核得分/所在部门/分厂所有员工年度考核的平均得分分厂工人年度评优系数所在分厂年度考核得分/各分厂年度考核的平均得分个人年度考核得分/所在分厂所有员工年度考核的平均得分各组内员工的年度评优系数分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，评优系数的分布可参考表41，使各组员工的考核结果尽可能接近正态分布，真正起到奖优罚劣的作用。表41评优系数强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%公司高层管理者的考核结果不进行强制排序，由公司总经理根据高层管理者的业绩完成情况提出优秀者名单，报董事会审批。年度评优系数是员工职务等级升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作的依据。（一） 职务等级升降1. 考核结果优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。2. 年度考核为“不合格”或连续两年考核为“基本合格”的管理人员进行降职处理，一般员工给予岗位调整或者待岗处理。3. 两次年度考核为“不合格”的员工将进行解聘。（二） 工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档；年度考核为“不合格”的员工，岗位工资下降一档。（三） 岗位职务聘任年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（四） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部和直接上级共同对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。考核结果对于薪酬的具体影响见山西北方机械制造有限公司薪酬管理制度。第五章 考核的监控第二十四条 考核监控的目的考核监控是绩效管理体系的重要组成部分之一，对整个考核过程进行监控是为了确保考核落到实处，发挥绩效考核管理体系应有的作用。第二十五条 考核监控的责任部门和责任人薪酬考核委员会负责对考核管理体系的运行进行监控；计划开发部负责对生产经营状况随时进行跟踪，对部门考核工作进展情况进行监控；人力资源部负责对员工考核工作进展情况进行监控。绩效考核监控的责任人为各个考核人。第二十六条 部门考核过程的监控（一） 事前监控1. 考核期初，计划开发部在确定部门绩效考核指标时，要确保公司的整体目标、工作任务能够完全分解下去。2. 计划开发部在初步确定部门绩效考核指标后，要与各部门进行充分的沟通，既要确保绩效指标的合理性与科学性，同时也要保证公司整体目标的实现。3. 各部门的绩效指标必须得到公司主管领导和公司经理办公会的审批，保证考核的严肃性。（二） 事中监控1. 业绩完成情况汇报每个考核期结束后，各部门负责人向公司主管领导和经理办公会汇报考核指标的完成情况。业绩汇报有利于各部门总结和回顾关键考核指标的完成情况，及时提出改进措施。2. 考核指标目标值的调整（1） 因外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致月度实际业绩明显高于或低于预期目标时，部门负责人需以书面形式向公司主管领导提出部门考核指标调整申请，详细陈述导致业绩偏差的原因，报公司主管领导审核。（2） 部门负责人将经公司主管领导签字认可后的部门考核指标调整申请上报计划开发部，计划开发部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出考核目标的调整意见，报经理办公会审批。（3） 经理办公会在听取部门负责人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议计划开发部提出的考核目标调整意见，如情况属实，调整后的考核目标合理、科学，则经理办公会审批通过考核指标调整值，计划开发部将调整后的考核指标备案、下发。部门考核指标调整申请见附录四。3. 业绩改进计划（1） 当月度实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，部门负责人与公司主管领导共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案，由计划开发部存档、备案。（2） 计划开发部负责跟踪部门业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果，并及时向公司主管领导和总经理进行汇报。（三） 事后监控年度部门考核结束后，计划开发部负责组织各部门对年度目标实际完成情况与期初确定目标的差距进行分析，找到产生差距的根本原因，对于合理、高效的工作方式进行推广，对于不合理的工作方式、方法提出改进建议，协助各部门根据外部环境的变化，制订合理的工作计划，保证下一年度各部门考核指标的完成。第二十七条 员工考核过程的监控（一） 考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况，发现问题，及时与被考核人沟通。（二） 由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人的阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因，考核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测，与被考核人共同协商考核目标的调整建议，报双方共同的直接上级审批。（三） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。（四） 考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第六章 考核信息的管理第二十八条 考核信息管理的内容考核信息是指在考核管理过程中存在与流转的各种与被考核人、被考核部门完成工作任务、考核指标过程中相关的各种财务、生产经营信息、各种考核评价结果记录。考核信息管理的内容很广泛，具体包括考核相关信息的提供收集、考核信息的传递、考核信息的汇总、考核信息的保管和考核信息的查阅。部门考核信息的管理由计划开发部负责，员工考核信息的管理由人力资源部负责。第二十九条 考核信息的提供（一） 考核指标相关信息的提供财务审计部、生产安全部、计划开发部、质量检验处、计量理化中心等有关部门负责在每次考核评价开始之前提供详细的财务数据信息、生产经营信息等等（具体见考核表中考核信息来源项目）。（二） 考核表格的提供各种考核表格的设计、使用由人力资源部和计划开发部负责。第三十条 考核信息的传递在规定的时间内各数据提供部门将公司有关的经营信息传递到相关部门和人员、考核人将相应的考核评价信息传递到计划开发部和人力资源部。第三十一条 考核信息的汇总计划开发部根据收集到的信息依据部门考核方法的有关规定进行部门考核评价汇总，得出被考核部门的最终评价结果。人力资源部根据中高层管理人员的考核评价信息依据考核方法的相关规定进行中高层管理人员考核评价的汇总，得出中高层管理人员的最终考核评价。各部门/分厂负责人组织部门/分厂内员工的考核评价，由考核人根据考核评价信息对被考核人进行考核，并将考核评价结果报部门/分厂负责人审核汇总，报公司人力资源部审核、备案。第三十二条 考核信息的保管（一） 对于员工考核结果，人力资源部要分别以文本和电子文档两种形式进行保存。在月度考核完成后5日内，年度考核完成后10日内，人力资源部必须将所有被考核人的考核资料收集整理，并将文本形式的资料装订成册。人力资源部需要妥善保存员工各期考核文件以便查阅。（二） 对于部门考核结果，由计划开发部负责整理保管，分别以文本和电子文档两种形式进行保存。在月度考核完成后5日内，年度考核完成后10天内，计划开发部必须将所有被考核部门的考核资料收集整理，并将文本形式的资料装订成册。计划开发部需要妥善保存各部门各期考核文件以便查阅。第三十三条 考核信息的查阅考核信息是保密的，对于考核文件根据实际需要设定不同的查阅权限。（一） 部门/分厂负责人在以下情况有权查阅其下属员工的考核资料，但不得跨部门查阅。1. 为了解下属员工历年绩效考核情况；2. 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。（二） 部门/分厂负责人有权查阅本部门的绩效考核文件。（三） 副总经理有权查阅所辖部门和下属员工的绩效考核文件。（四） 总经理有权查阅公司各部门和全体员工的绩效考核文件。（五） 总经理有权复印全体员工的绩效考核文件，人力资源部部长在总经理授权条件下有权复印全体员工的绩效考核文件。第七章 考核申诉与处理第三十四条 考核申诉受理机构（一） 部门考核申诉的受理机构被考核部门如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向计划开发部提出申诉。薪酬考核委员会对部门考核申诉具有最终决定权。计划开发部是部门申诉的日常办事机构，一般部门申诉由计划开发部负责调查协调，提出建议。（二） 员工考核申诉的受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。薪酬考核委员会对员工考核申诉具有最终决定权。人力资源部是员工考核申诉的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十五条 提交申诉（一） 被考核部门负责人应在部门考核结果公布后三个工作日内，以书面形式向计划开发部提交部门考核申诉表。申诉表内容包括：申诉部门、负责人、申诉事项、申诉理由。部门考核申诉表见附录五。（二） 被考核人应在员工考核结果公布后三个工作日内，以书面形式向人力资源部提交员工考核申诉表。申诉表内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。员工考核申诉表见附录六。第三十六条 申诉受理（一） 部门考核申诉的受理1. 计划开发部接到部门申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2. 受理的申诉事件，首先由计划开发部对申诉内容进行调查，找到异议产生的原因，然后与部门负责人和其他相关考核人进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。3. 申诉处理答复：对于受理的申诉，计划开发部应在接到申诉书的五个工作日内明确答复申诉部门；计划开发部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进展情况告知申诉部门负责人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉部门负责人。（二） 员工考核申诉的受理1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行