房地产计划运营管理.pdf

1 1 房地产计划运营管理房地产计划运营管理 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华谢志华 20112011年年8 8月月 江苏南通江苏南通 2 2 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家资深房地产管理咨询专家 清华大学清华大学/北京大学北京大学/上海交通大学房地产总裁班客座教授上海交通大学房地产总裁班客座教授 房地产业协会、商会特聘专家房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问多家知名地产企业常年顾问 20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管 控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动 型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性， 从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法 都获得了非常理想的效果； 对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙 湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细 化运营体系等； 曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复 地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建地产、中华企业 、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远 集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、 重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等150余家。 讲师简介讲师简介- -谢志华谢志华 3 3 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 4 4 为什么房地产企业会关注进度？进度本质上是现金流的问题为什么房地产企业会关注进度？进度本质上是现金流的问题 由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大 进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？” 影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具 5 5 进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的 ：代表关键里程碑：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务：代表某个阶段的主导的专业任务，即即 其输出会成为本阶段其他专业开展活动其输出会成为本阶段其他专业开展活动 的输入条件的输入条件。 ：配合专业的任务：配合专业的任务。 项目论证阶项目论证阶 段段 项目策划阶项目策划阶 段段 设计管理阶段设计管理阶段 工程管理阶段工程管理阶段 项目立项项目立项 主体结构开主体结构开 工工 开盘销售开盘销售 入伙入伙 竣工竣工 销售管理阶段销售管理阶段 客户关系管理客户关系管理 阶段阶段 拓拓 展展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 组织项目论组织项目论 证证 初步产品定初步产品定 位位 规划要点规划要点/规划草规划草 案案 组织项目策划组织项目策划/ 产品产品、市场及市场及 客户定位研究客户定位研究 概念规划设概念规划设 计计 营销策划营销策划、项目推广方案策划项目推广方案策划、项目前期推广项目前期推广 及销售前准备及销售前准备 方案设计方案设计 扩 初 设扩 初 设 计计 施 工 图 设施 工 图 设 计计 设计配合设计配合、供应商考察及招标供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工主体结构施工 至具备预售条至具备预售条 件件 工程施工工程施工 至竣工验至竣工验 收收 销售及入伙配合销售及入伙配合 工程施工配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售配合及入伙配合 销 售 事 务 管销 售 事 务 管 理理 成成 本本 估算估算 测算测算 预算预算、标底标底、合同合同 价价 进度款进度款、工程工程 变更变更、招标采招标采 购购 结算结算 入伙事务管理入伙事务管理 客客 服服 报报 建建 建设用地规划许可证建设用地规划许可证、 签订土地使用合同签订土地使用合同 设计方案及施工图报建设计方案及施工图报建、初步初步 设计报建设计报建、基础提前开工报建基础提前开工报建 办理房地产预办理房地产预 售许可证售许可证 产 权 初产 权 初 始登记始登记 合 同 备 案合 同 备 案 、 按揭办理按揭办理 工工程施工配程施工配 合合 设计配合设计配合 销售配合销售配合 采购管理采购管理 土 地 获土 地 获 取取 6 6 进度本质上是现金流的问题提速带来的价值进度本质上是现金流的问题提速带来的价值 内部收益率提高内部收益率提高5 5个百分点个百分点，销售净利率提高，销售净利率提高0.70.7个百分点个百分点 集团净资产每年多周转集团净资产每年多周转0.20.2次次，净资产收益率提高，净资产收益率提高3 3个百分点个百分点 同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%20% 项目平均占用降低项目平均占用降低25%25%，资金成本降低，资金成本降低6060元元/ /平米平米 某公司提速某公司提速6 6个月带来的收益个月带来的收益 7 7 计划运营管理的作用计划运营管理的作用 做事目标明确更有效做事目标明确更有效 做事重点明确更聚焦做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平做事标准明确更公平 8 8 然而，房地产企业的计划管理是一个普遍比较薄弱的环节然而，房地产企业的计划管理是一个普遍比较薄弱的环节 1.1.计划本身：计划本身： 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道； 不给别人空间，给自己留足空间；不给别人空间，给自己留足空间； 2.2.计划执行计划执行 计划没有用，计划跟不上变化计划没有用，计划跟不上变化 做得很快，质量很差做得很快，质量很差 3.3.计划考核计划考核 追不到责任追不到责任 计划达成率很低基本都是外部的原因计划达成率很低基本都是外部的原因 9 9 然而，单纯的制定目标，检查监督的计划管理方式并不能解决问题然而，单纯的制定目标，检查监督的计划管理方式并不能解决问题 房地产目标计划的制定本身是一个复杂的过程房地产目标计划的制定本身是一个复杂的过程 计划本身不能解决业务模式和流程的问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题计划解决不了激励的问题 10 10 所以，更多的企业开始关注综合运营管理所以，更多的企业开始关注综合运营管理 世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营更多中小企业开始关注运营 11 11 所以，更多的企业开始关注综合运营管理所以，更多的企业开始关注综合运营管理 计划管理体系 计划管理 管理型运营体系 营运绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 流程管理 专业型运营体系 投资决策管理 运营绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理 12 12 计划运营管理牵涉到流程的配合、知识管理、授权与决策以及信息流转计划运营管理牵涉到流程的配合、知识管理、授权与决策以及信息流转 关键决策会关键决策会 议体系议体系 阶段性成果阶段性成果 管理体系管理体系 信息报表管信息报表管 理体系理体系 项目计划管项目计划管 理体系理体系 分类分级的基础分类分级的基础 完成标志完成标志 快速运营快速运营 13 13 同时，又是一个同时，又是一个PDCA的管理循环的管理循环 公司战略规划公司战略规划 各项目运营各项目运营 目标书目标书 公司年度经营公司年度经营 与管理计划与管理计划 各项目年度经营开发计划各项目年度经营开发计划 各部门年度职能计划各部门年度职能计划 年度经年度经 营计划营计划 年度开发计年度开发计 划（一级）划（一级） 年度资年度资 金计划金计划 三级节点计三级节点计 划（专项计划（专项计 划）划） 二级节点计划二级节点计划 部门季度部门季度/ /月月 度工作计划度工作计划 岗位季度岗位季度/ /月度月度 作计划作计划 项目经营和开项目经营和开 发监控发监控 项目经营和开项目经营和开 发评估发评估 对职能计划进行对职能计划进行 情况的跟踪情况的跟踪 对职能计划完成对职能计划完成 情况的考核情况的考核 P P & & D D C C A A 14 14 房地产的流程是一个跨专业、多节点的复杂体系房地产的流程是一个跨专业、多节点的复杂体系 设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 项目论证阶段项目论证阶段 项目策划阶段项目策划阶段 方案设计阶段方案设计阶段 工程管理阶段工程管理阶段 项目取得 主体结构开工 开盘销售 入伙 竣工 产品交付阶段产品交付阶段 项项 目目 发发 展展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 组织项目论证 项目取得 市场调研 初步项目定位 规划要点/规划草案 项目定位 概念规划设计 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 方案设计 扩初设计 施工图设计 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工至 竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成成 本本 前期成本估算 测算 设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本确定 合约框架 动态成本管理 工程实施阶段的成本管理 结算 产品交付管理 入住事务管理 客客 服服 财财 务务 用地规划许可证 国有土地使用证 规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产预售 许可证 产权初始 登记 工程施工配合 物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘 销售配合 工程条件评估 投资估算 资金营运 投资 评估 资金筹划 景观/精装专项设计、部品策划 初设初设-施工图阶段施工图阶段 内部立项 项目策划会 方案评审会 销售管理阶段销售管理阶段 后评估 15 15 房地产的流程是一个跨专业、多节点的复杂体系房地产的流程是一个跨专业、多节点的复杂体系 周期：运作时间长 构成构成 房地产流程特点房地产流程特点 复杂性：外部接口多 对象：以人为主 结果：一次性 方式：并行运作多 1 4 3 2 5 1.1.运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度 2.2.内外部接口多：协调和可控性难度内外部接口多：协调和可控性难度 3.3.以人为主：标准化程度低以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工一致性难度（包工 包料包料 包人）包人） 4.4.并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度 5.5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 16 16 因此，必须从管理、产品、文化、专业能力和激励等多方面系统优化因此，必须从管理、产品、文化、专业能力和激励等多方面系统优化 1.1.管理：运营组织体系、授权与快速决策体系、计划运营体系、流程标准体系管理：运营组织体系、授权与快速决策体系、计划运营体系、流程标准体系 2.2.产品：产品标准化是快速运营的关键产品：产品标准化是快速运营的关键 3.3.文化：协同与执行力是业务流程高效的基础文化：协同与执行力是业务流程高效的基础 4.4.人员：专业及管理能力人员：专业及管理能力 5.5.激励：有效的高激励机制激励：有效的高激励机制 17 17 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 18 18 常见影响公司快速周转的因素常见影响公司快速周转的因素 产品与管理的标准化程度产品与管理的标准化程度 组织与项目管理模式组织与项目管理模式-决策速度与决策方式是影响效率的关键因素，计划运营决策速度与决策方式是影响效率的关键因素，计划运营 管理角色管理角色 业务流程业务流程-是否高效合理的主流程（效率）、部门间接口是否清晰（协同）、是否高效合理的主流程（效率）、部门间接口是否清晰（协同）、 作业标准是否明确决定工作的质量（质量）作业标准是否明确决定工作的质量（质量） 项目本身的因素项目本身的因素-政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改 规划）规划） 业绩导向、责任机制与协同、执行文化业绩导向、责任机制与协同、执行文化 激励政策激励政策 19 19 产品标准化是快速运营的基础产品标准化是快速运营的基础 第三级第三级 产品全套资料产品全套资料 以方便操作标准化项目为目的。以方便操作标准化项目为目的。 包含产品的全套资料，可将标准化产品迅速复制到项包含产品的全套资料，可将标准化产品迅速复制到项 目中，大大缩短项目运作周期。目中，大大缩短项目运作周期。 不开放。不开放。 全套施工图全套施工图 部品清单及样板部品清单及样板 工程量清单工程量清单 销售资料销售资料 模型模型 全套施工图全套施工图 部品清单及样板部品清单及样板 工程量清单工程量清单 销售资料销售资料 模型模型 销售户型图 合同附图 产品说明书 销售说辞 20 20 决策体系是快速运营的组织基础决策体系是快速运营的组织基础 21 21 业务流程决定了总体效率、协同效率和工作质量业务流程决定了总体效率、协同效率和工作质量 公司流程 框架 业务模型 人力资源 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 业务主流程 及子流程 操作指导及表格 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程: 一级子流程: 二级流程: 行政 财务 主流程决定总体效率主流程决定总体效率 部门流程决定协同效率部门流程决定协同效率 作业标准决定工作质量作业标准决定工作质量 22 22 主流程决定总体效率主流程决定总体效率 某公司专业某公司专业 集成流程图集成流程图 23 23 某公司示范区加速案例某公司示范区加速案例 华润置地江苏公司示范区建设流程总图华润置地江苏公司示范区建设流程总图 工程管理部工程管理部/ 城市公司工程部城市公司工程部 图例图例： 营销管理部营销管理部/ 城市公司营销部城市公司营销部 投资运营部投资运营部/ 城市公司城市公司 设计管理部设计管理部/ 城市公司设计部城市公司设计部 成本合约部部成本合约部部/ 城市公司成本合约组城市公司成本合约组 招标采购部招标采购部/ 城市公司成本合约组城市公司成本合约组 编制示范区编制示范区 策划方案策划方案 参与参与 示范区建筑示范区建筑 方案设计方案设计 示范区建筑示范区建筑 扩初设计扩初设计 示范区建筑示范区建筑 施工图设计施工图设计 示范区景观示范区景观 方案设计方案设计 示范区景观示范区景观 扩初设计扩初设计 示范区景观示范区景观 施工图设计施工图设计 示范区室内示范区室内 装修方案装修方案 设计设计 示范区室内示范区室内 装修扩初装修扩初 设计设计 示范区室内示范区室内 装修施工图装修施工图 设计设计 管线征询管线征询 管线扩初管线扩初 设计设计 管线平衡管线平衡 编制示范区编制示范区 合约策划方合约策划方 案案 示范区土建示范区土建 施工单位施工单位 确定确定 示范区装修示范区装修 材料询样材料询样、 招标招标 设计管理部应提前设计管理部应提前 10-15天分批提交样天分批提交样 板板，如询样过程困如询样过程困 难难，确实无法找到确实无法找到 合适样板合适样板，可由设可由设 计管理部第一负责计管理部第一负责 人择优定样人择优定样 提供苗木提供苗木 清单清单 15d 提供种植图提供种植图 30d 苗木采购苗木采购 苗木种植苗木种植 室内装修室内装修 设备招标设备招标 提供设备提供设备 清单清单 示范区景观示范区景观 施工单位施工单位 确定确定 示范区土建示范区土建 施工施工 示范区景观示范区景观 施工施工 示范区室内示范区室内 装修施工单装修施工单 位确定位确定 示范区室内示范区室内 装修施工装修施工 设计成果设计成果 评审评审 设计成果设计成果 评审评审 设计成果设计成果 评审评审 软装配饰软装配饰 定样定样 软装实施软装实施 示范区导视示范区导视 系统设计制系统设计制 作作 示范区竣工示范区竣工 移交移交 计划管理计划管理报批报建报批报建 示范区开放示范区开放 设计变更管理设计变更管理 示范区开放示范区开放 活动策划活动策划 大区总部大区总部 城市公司城市公司 设计单位设计单位 选择选择 同一产品线产品可同一产品线产品可 固定选用一家设计固定选用一家设计 单位作为战略合作单位作为战略合作 单位单位，以缩短设计以缩短设计 单位选择时间单位选择时间，降降 低沟通成本低沟通成本，实现实现 加速加速 24 24 部门间流程决定协同效率，这是影响流程效率的第二个关键因素部门间流程决定协同效率，这是影响流程效率的第二个关键因素 编写招标技 术文件 成本部招标 确定 施工单位进 行二次设计 并投标 技术审查 二次深化 图 图纸细化确 认 样板施工 样板适评 二次设计任务 确定（分专 业） 大面积施工 通过 施工质量不合要求 通过 达不到效果 未通过 很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性 25 25 项目延期案例的背后项目延期案例的背后 案例：某项目案例：某项目A A区桩基础选型与施工区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要 重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月 又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采 用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。 26 26 如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一 由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导 致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素 ? 27 27 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 28 28 计划运营管理的架构谁来管计划运营管理的架构谁来管 战略型集团总部战略型集团总部万科万科 29 29 计划运营管理的架构谁来管计划运营管理的架构谁来管 地区地区PMOPMO型型龙湖龙湖 30 30 计划运营管理的架构谁来管计划运营管理的架构谁来管 权威推动型权威推动型金地金地 31 31 计划运营管理的架构谁来管计划运营管理的架构谁来管 职能型职能型-中小企业中小企业 总经理总经理 财务副总 财 务 管 理 部 运 营 发 展 部 人 力 资 源 部 工程副总 设计副总 设 计 管 理 部 工 程 管 理 部 董事长董事长 营 销 管 理 部 合 同 预 算 部 景 观 装 饰 部 材 料 设 备 部 投资副总 会 计 核 算 税 务 筹 划 审 计 监 察 财 务 分 析 投 资 融 资 战 略 规 划 报 批 报 建 项 目 拓 展 法 律 事 务 人 力 资 源 企 业 文 化 行 政 后 勤 客 户 服 务 营 销 策 划 产 品 定 位 销 售 管 理 高高 层层 部 门 部 门 主 要 职 能 主 要 职 能 合 同 管 理 商 务 谈 判 甲 供 材 料 分 包 总 包 景 观 设 计 景 观 施 工 成 本 管 理 计 划 运 营 资 产 运 营 部 资 产 管 理 招 商 运 营 产 品 研 究 市 场 研 究 市 场 策 划 品 牌 管 理 营销副总 行 政 管 理 部 行政副总 人 事 行 政 32 32 目的： 1 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况；、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略；、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2 2、有效提高公司资金、资产的运行效率；、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4 4、为集团的绩效考核提供依据、为集团的绩效考核提供依据 5 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目针对集团下属的所有项目 管理方式： 以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系， 使得整体的管控方案有据、有察、有效。使得整体的管控方案有据、有察、有效。 计划运营管理的架构如何管计划运营管理的架构如何管(整体思路）整体思路） 33 33 一体化运营的概念一体化运营的概念 系统的一体化 一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCAPDCA的有效循环体系；的有效循环体系； 专业的一体化 一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态 监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标； 管理的一体化 一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得 运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控； 34 34 通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系 运营目标运营目标 设定设定 计划管理计划管理 成果管理成果管理 决策管理决策管理 目标规划目标规划 过程监控过程监控 结果评价结果评价 项目项目 评估评估 成本管理成本管理 资金预算管理资金预算管理 知识管理知识管理 信息报表管理信息报表管理 35 35 目标管理是保证公司目标实现的全程工具目标管理是保证公司目标实现的全程工具 收益目标收益目标 进度目标进度目标 成本目标成本目标 成果跟踪表成果跟踪表 计划跟踪表计划跟踪表 动态成本表动态成本表 滚动资金计划表滚动资金计划表 季度评估季度评估 年度评估年度评估 项目周期评估项目周期评估 目标设定目标设定 运营监控运营监控 结果评估结果评估 通过表单对目标及成果进行跟踪通过表单对目标及成果进行跟踪 设计基于关键目标的评估体系，设计基于关键目标的评估体系， 优化评估结果的应用方式优化评估结果的应用方式 36 36 运营目标设定为明确了项目开发的方向运营目标设定为明确了项目开发的方向 项目运营目标项目运营目标 战略目标战略目标 品牌目标品牌目标 经营目标经营目标 进度目标进度目标 土地、合作方及可持续发展土地、合作方及可持续发展 具体对项目开发周期等的要求具体对项目开发周期等的要求 品牌承担在细分市场地位的责任品牌承担在细分市场地位的责任 对现金流和利润的取舍和要求等对现金流和利润的取舍和要求等 37 37 过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线 计划管理计划管理（计划编制及跟踪监督、动态调整）（计划编制及跟踪监督、动态调整） 成果管理成果管理（关键成果管理）（关键成果管理） 决策管理决策管理（决策会议管理）（决策会议管理） 成本管理成本管理（目标成本、动态成本管理）（目标成本、动态成本管理） 资金预算管理资金预算管理（预算编制及滚动资金计划）（预算编制及滚动资金计划） 知识管理知识管理 计划管理线计划管理线 成本管理线成本管理线 知识信息线知识信息线 信息报表管理信息报表管理- 资金管理线资金管理线 38 38 基于基于WBS的计划运营管理思路的计划运营管理思路 计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向 WBS 分析分析 计划计划 管理管理 成果成果 管理管理 决策决策 管理管理 基于WBS的计划运营管理： 逻辑严密：逻辑严密：依靠一套严谨的分析方法， 而不是靠“经验”收集； 系统解决：系统解决：基于一个内核构建项目计划运 营管理的各个体系，以保证各个体系 的系统性和匹配性 个性定制个性定制：基于上述两个个条件，才可 以保证“针对公司个性，量身定制， 并且符合行业规律”； 39 39 四大要素的设定是计划运营管理的核心四大要素的设定是计划运营管理的核心 （流程总图） 梳理项目从获取到竣工交付过程中关键 活动环节，通过合理搭接和工作前置， 提高了项目开发的总体效率；（提炼企 业覆盖企业全业务的流程清单） 流程策划流程策划 计划管理 设定关键活动环节的标准工期，提高项目管 理计划的可控及可实施性，同时通过标准工 期设定，也便于多项目及异地项目管控变得 有效； 计划管理计划管理 计划管理 通过关键活动环节的成果标准统一化，评价 运营质量，标志阶段完成，提高会议决策效 率，积累管理经验 ； 关键活动环节的成果决策方式标准化，明确 决策层级，降低决策风险，提高侧决策效率 成果管理成果管理 决策会议管理决策会议管理 关联任务关联任务 工作周期工作周期 确认方式确认方式 输出成果输出成果 40 40 一体化运营管理体系搭建思路一体化运营管理体系搭建思路 STEP1 划分项目开发阶段划分项目开发阶段 STEP2 编制项目开发计划（里程碑、编制项目开发计划（里程碑、1级计划、级计划、2级计划），找出节点前置后置关联性，编制工级计划），找出节点前置后置关联性，编制工 作周期作周期 STEP3 编制项目开发流程总图编制项目开发流程总图 STEP4 编制关键成果总图编制关键成果总图 STEP5 根据关键成果规划项目决策会议体系根据关键成果规划项目决策会议体系 41 41 根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个个 STEP1 划分项目开发阶段 某标杆企业划分方案： 1、土地投资分析阶段； 2、项目启动阶段； 3、方案设计及初设指导阶段； 4、初设验算及施工图指导阶段； 5、施工准备阶段； 6、营销开盘阶段； 7、竣工交房阶段； 8、项目后评估阶段； 42 42 根据企业项目特点建立分级计划管理体系根据企业项目特点建立分级计划管理体系 STEP2 编制项目开发计划（里程碑、编制项目开发计划（里程碑、1级计划、级计划、2级计划），找出节点前置后置关联性级计划），找出节点前置后置关联性 里程碑节点：里程碑节点： 又多被称为又多被称为“里程碑里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响 、对企业管理要求影响）的节点，一般包括土地获取、动工、开盘、竣工交付等，一般设置、对企业管理要求影响）的节点，一般包括土地获取、动工、开盘、竣工交付等，一般设置10-15个，里个，里 程碑节点是指导项目开发进程的依据；程碑节点是指导项目开发进程的依据；（固化标准节点模板）（固化标准节点模板） 1级节点：级节点： 1级节点是对里程碑节点的细化，是在保证里程碑节点达成的重要节点，一般应用于项目年度计划编制，级节点是对里程碑节点的细化，是在保证里程碑节点达成的重要节点，一般应用于项目年度计划编制， 一般设置一般设置20-40个；个；（固化标准节点模板）（固化标准节点模板） 2级节点：级节点： 1级节点是对级节点是对1及级节点的细化，是在保证里及级节点的细化，是在保证里1级节点达成的重要节点，一般应用于部门年度计划编制，级节点达成的重要节点，一般应用于部门年度计划编制， 一般设置一般设置80-200个；个；（固化标准节点模板）（固化标准节点模板） WBS分解分解 WBS分解分解 43 43 计划监控与计划预警是计划执行的保证计划监控与计划预警是计划执行的保证 44 44 通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据 STEP3 编制项目开发流程总图 节点类型类别主责层级主责部门节点名称前置节点后置节点其它决定因素 1一级B开发城市公司投资小组土地合同签订取得国有土地使用证 2一级A开发城市公司投资小组取得国有土地使用证土地合同签订项目立项 3一级B开发城市公司投资小组交地国有土地使用权证 4一级B营销大区总部营销管理部项目定位概念设计 5一级B开发城市公司投资小组取得规划条件批复、立项等土地合同签订 取得建设用地规划许可证 6一级B开发城市公司投资小组取得建设用地规划许可证 取得规划条件批复、立项 等 7一级B设计大区总部设计管理部建筑概念设计项目定位 建筑扩初设计、景观概念设 计 8一级B成本大区总部成本管理部成本概算建筑概念设计目标成本确定 9一级A设计大区总部设计管理部建筑规划方案设计建筑概念设计建筑规划方案审批 建筑规划方案是否需要置 地总部审批？ 10一级B设计大区总部设计管理部建筑单体方案设计建筑概念设计建筑扩初设计建筑材料设备选型定板 11一级B开发城市公司投资小组建筑规划方案获批建筑规划方案设计 取得建筑工程规划许可证 12一级B成本大区总部成本管理部方案阶段目标成本建筑单体方案设计 13一级A开发城市公司投资小组取得建筑工程规划许可证建筑规划方案获批建筑单体方案设计 14一级B设计大区总部设计管理部建筑扩初设计建筑单体方案建筑施工图设计 15一级A设计城市公司设计部建筑施工图设计建筑扩初设计建筑施工图报建 16一级B成本大区总部成本管理部正式目标成本建筑施工图设计 17一级B开发城市公司投资小组建筑施工图报建施工图设计 取得建筑工程施工许可证 45 45 流程总图示意流程总图示意 获取土地信息-项目获批2、项目获批方案设计任务书发出3、方案设计开始施工图设计开始4、施工图设计竣工5、向物业移交交房6、项目后评估 财务管理部财务管理部/ 城市公司财务管理部城市公司财务管理部 关键成果关键成果 物业管理部物业管理部/ 城市公司物业管理部城市公司物业管理部 客户服务部客户服务部/ 城市公司客户服务部城市公司客户服务部 工程管理部工程管理部/ 城市公司工程管理部城市公司工程管理部 营销管理部营销管理部/ 城市公司营销管理部城市公司营销管理部 设计管理部设计管理部/ 城市公司设计管理部城市公司设计管理部 成本合约部部成本合约部部/ 城市公司成本合约组城市公司成本合约组 招标采购部招标采购部/ 城市公司招标采购组城市公司招标采购组 投资运营部投资运营部/ 城市公司投资运营小组城市公司投资运营小组 项 目 可 研 土 地 获 取 签订土 地合同 编制产品建 议书 项目预判项目预判 完成概念设完成概念设 计计 制定项制定项 目运营目运营 目标目标 成本测算成本测算 成立项目部 设计单位选择设计单位选择 （招标评审招标评审/直接直接 委托委托） 完成规完成规 划方案划方案 设计设计 提出示范区提出示范区 设计要求设计要求 编制示范区编制示范区 设计任务书设计任务书 单体方单体方 案确认案确认 规划设规划设 计方案计方案 调整确调整确 认认 完成示范区完成示范区 扩初设计扩初设计 设计院总图设计院总图 技术等方案技术等方案 深化深化 规划方案报 建 设计院单体设计院单体 初步方案设初步方案设 计计 编制项目销编制项目销 售策略大纲售策略大纲 编制交楼标编制交楼标 准公共室内准公共室内 设计任务书设计任务书 设计院规划设计院规划 方案完善方案完善 设计院设计院 单体深单体深 入方案入方案 设计设计 技术可行性技术可行性 意见意见 详规报建 物管模式第 二稿 编制工程管 理规划 制定营销推制定营销推 广方案广方案 提出示范区 设计要求 产品标准 审核 示范区成本示范区成本 审核审核 成本测算成本测算 交房标准交房标准、 示范房示范房、公公 共内装成本共内装成本 甲控材料甲控材料 方案方案 提出结构、 安装设计任 务书 提出安装智 能化要求 确定施工图确定施工图 设计单位设计单位 扩初设计扩初设计 内装方案内装方案 设计设计 设计院条件 图设计 初步设计报 建 现场详勘管 理提供详勘 报告 施工准备 临建三通一 平 基础提前开 工规划报建 施工图规划 报建 施工图报批 报建 基础施工图 设计 其他专业施 工图深化设 计 各专业施工 图深化设计 内部 图纸 会审 组织确定基组织确定基 础施工队伍础施工队伍 施工单位基 础工程施工 基础工程验 收 组织确定主组织确定主 体施工队伍体施工队伍 施工图预算施工图预算 编制主体经 济标书 移交施工图 内部 图纸 会审 设计变更 管理 销售准备 准备销售资 料 完成示范区 施工图设计 办理预售许 可证 编制示范区 经济标书 组织确定示范组织确定示范 区施工队伍区施工队伍 主体工程 施工 主体工程验 收 示范区施工 示范区验收 移交 组建销售团 队 销售培训 准备 销售开盘 销售管理 装修安装市 政施工 装修安装市 政验收 竣工验收 战略规划战略规划 下达土地下达土地 计划计划 土地土地 信息信息 收集收集 项目初可研项目初可研 项目可行性研项目可行性研 究报告究报告 投资效益测算投资效益测算 投资决策投资决策 制定里制定里 程碑计程碑计 划划 汇总并汇总并 调整各调整各 专项计专项计 划划，形形 成总体成总体 控制计控制计 划划 制定总体营制定总体营 销计划销计划 地质勘查 交付 办理大产权 登记 物业管理 办理竣工备 案 交付方案 编制项目 定位报告 办理分户产 权 项目运营初步项目运营初步 计划计划 取得建设 用地规划 许可证 取得大产 权证 项目后评估项目后评估 成本后评估成本后评估 项目后评估报项目后评估报 告告 成本后评估报成本后评估报 告告 交付方案交付方案 风险检查 确定项目确定项目 目标成本目标成本 示范区策划示范区策划 编制销售 预案 大区总部大区总部城市公司城市公司 图例图例： 制定设计制定设计 计划计划 制定招标采制定招标采 购计划计划购计划计划 制定工程进制定工程进 度计划度计划 完成室内装 修设计 46 46 关键成果总图示意关键成果总图示意 关键成果总图关键成果总图 初可研项目上报项目获批方案设计任务书发出方案设计开始施工图设计开始施工图设计竣工向物业移交交房项目后评估 客户服务部客户服务部/ /城市公司城市公司阶段成果阶段成果工程管理部工程管理部/ /城市公司城市公司设计管理部设计管理部/ /城市公司城市公司营销管理部营销管理部/ /城市公司城市公司成本管理部成本管理部/ /城市公司城市公司投资运营部投资运营部/ /城市公司城市公司 可行性投资分析报告 景观方案设计成果 方案设计成果 投资分析报告 （启动） 项目一二级进度计划 投资验算及分析报告 （方案） 投资验算及分析报告 （初设） 项目运营目标书 精装房设计任务书 方案设计任务书 景观方案设计任务书 精装房扩初设计成果 景观初步设计成果 初步设计成果 项目后评估报告 施工图设计成果 精装房施工图设计成果 示范区策划方案 项目定位报告项目营销策略大纲 交付方案 成本敏感度分析 项目投资分析阶段成果项目启动阶段成果开工前阶段成果施工及营销阶段成果交房阶段成果后续阶段成果 示范区方案设计成果示范区初步设计成果示范区施工图设计成果 项目开发实施方案 项目销售预案 （城市公司） 精装房方案设计成果 示范区开工策划报告 景观施工图设计成果 示范区合约策划报告 方案阶段目标成本项目合约策划报告 签报文件（报总部） 项目投资测算 示范区设计任务书 STEP4 根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果 47 47 龙湖节点成果管理体系龙湖节点成果管理体系 其他项目负责人 PMO召集人计财 部 研发造价工程营销 1、土地投资分析阶段 成果 2、项目启动阶段成果 3、方案设计成果验算与初 设指导 4、初步设计成果验算与施 设指导 5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果7、交房阶段成果 8、后续阶段成 果 1、项目战 略定位、市 场假设及客 户定位报告 2、项目预案 3、投资分析 报告（土 地） 4、项目定位、客户肖像描 述、客户价值敏感分析、市 场预测及销售假设 5、成本敏感分析、价值分 配及成本预设方案 8、投资分析报告 （启动） 9、方案设计任务书 10、景观方案设计任务 书 7、项目一二级进度 计划 22、精装房方案设计任 务书 6、售楼处、样板房选址、 定位、修建、开放计划及预 算 15、成本测算及验算报告 12、方案设计 成果 13、景观方案 设计成果 30、精装房方案设计成果 16、投资验算及 分析报告（方案） 17、初步设计 任务书 18、景观初步 设计任务书 20、初步设计成果 21、景观初步设计成 果 23、投资验算及分析 报告（初设） 24、项目目标成本 25、项目销售指标 26、项目管理大纲 27、三通一平实施方案 28、施工、监理单位筛选 及评估报告 29、招投标、计价方案、 合约规划 31、项目营销策略方案 32、售房合同配置标准 33、售房合同附图 34、价格表及付款方式 35、交房方案 37、商业移交 方案 36、资产管理 方案 销售指标分解 目标成本分解报告 设计成果会审及交底纪要 38、项目后评估 报告 项目月度投资收益分析简报 项目月度计划运营简报 成本系统动态跟踪报告 20、初步设计成果 施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等 市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等 施工管理 获取土地信息 项目上会 土地中标通知书取得 方案设计任务书发出 方案设计完成 初设任务书发出 初步设计完成 施工图设计开始 平场 基础开工 方案设计完成 项目开盘 向物业移交 交房 交房 交房后半年 11、精装房定位、限价 以及建设实施方案 14、精装房设计师参与户型研讨 及对其它专业指导性意见 精装房初步设计及施工图设计成果 48 48 项目成果管理是运营管理的主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 49 49 项目成果管理是运营管理的主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 50 50 关键决策会议示意关键决策会议示意 STEP5 根据关键成果规划项目决策会议体系 51 51 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 52 52 系统的房地产企业目标计划示意系统的房地产企业目标计划示意 公司战略规划公司战略规划 各项目运营各项目运营 目标书目标书 公司年度经营公司年度经营 与管理计划与管理计划 各项目年度经营开发计划各项目年度经营开发计划 各部门年度职能计划各部门年度职能计划 年度经年度经 营计划营计划 年度开发计年度开发计 划（一级）划（一级） 年度资年度资 金计划金计划 三级节点计三级节点计 划（专项计划（专项计 划）划） 二级节点计划二级节点计划 部门季度部门季度/ /月月 度工作计划度工作计划 岗位季度岗位季度/ /月度月度 作计划作计划 项目经营和开项目经营和开 发监控发监控 项目经营和开项目经营和开 发评估发评估 对职能计划进行对职能计划进行 情况的跟踪情况的跟踪 对职能计划完成对职能计划完成 情况的考核情况的考核 P P & & D D C C A A 53 53 项目运营目标书项目运营目标书 项目运营目标书项目运营目标书 体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，对整体运营策，对整体运营策 略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经