生产管理人员实战训练.ppt

生产管理人员 实战训练,一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力 二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率 三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应 四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产 五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理 六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改 七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检 八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能,提升生产管理能力需要改善的方面,一个微不足道的动作，或许改变人的一生。 福特大学毕业，到汽车公司应聘，福特开始了他的辉煌之路，直到把公司改名，让福特汽车闻名全世界。 平安保险业务员多次拜访一家公司总经理，签单原因。“我观察了一个上午，看看哪个员工会把废纸捡起来，没有想到是你。”而在这次见面总经理之前，被“晾”了3个多小时，并且有多家同行在竞争这个大客户。 下意识的动作出自一种习惯，而习惯的养成来源于他们的积极态度。 著名心理学家、哲学家威廉詹姆士：“ 播下一个行动，你将收获一种习惯； 播下一种习惯，你将收获一种性格； 播下一种性格，你将收获一种命运。”,第一单元 现场管理基本技能 第二单元 员工训练 第三单元 机器设备管制 第四单元 物料的管制,第五单元 作业方法管制 第六单元 有效沟通与人际关系 第七单元 现场管理者的有效工具 第八单元 自我培养,第一单元 现场管理基本技能 现场管理的原则 现场的三大纪律、八项主义 管理作业日报 看板管理 召开有效的早会 识别问题、解决问题 戴明博士的PDCA循环 质量管理七大法宝 6S管理 哪是工作重点，如何抓重点, 现场管理的原则,（三现原则） 当问题发生时，要先去现场 检查现物（有关物体） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止问题再次发生,现场管理活动的6条基本原则,后工序是客户 务必完成生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 做有价值的工作 积极应对变化,现场管理人员在今天被赋予更大的责任。 传统管理中是金字塔形的层级管理： 1、现场管理人员和基层员工扮演的是被动执行的角色 2、往往对市场的变化和客户的要求不敏感 3、只要完成生产任务、提高产量就行，只关心产量。 外部环境瞬息万变，如何提高响应速度，使每个环节都关注客户的需求，已成为企业制胜的关键。 越来越多的企业组织结构趋向扁平化，基层管理人员要对经营目标负责，面向市场，中高层管理提供方向与支持，现场管理人员被赋予更大的责任。,现场管理与改善提升制造业竞争力的关键,企业必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产、销售，而现场正是这些活动发生的场所，现场是整个制造业的中心，是改善的源地。,基础层面应掌握三种工具： 5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与目视管理 标准作业流程 消除七大浪费 这是做好现场管理的基础。 质量改善：常用的基础改善工具如QC(质量控制)、防错法等， 系统改善：如TPM(全员设备维护)、6西格玛等； 交期改善：“生产现场的精益布置、一个流的设计、快速换模换线和看板拉动”等工具。 成本改善：全员参与的小集团活动等。 通过QCD(质量、成本、交货期)的改善，最终持续的满足客户的要求。,有效现场管理系列工具, 管理作业日报,现场管理的日常工作,工厂常用的管理项目,效率 生产率 日均入库率 品质 一次合格率 客诉率 交货期 生产计划完成率 按期交货率 设备 故障件数 运行利用率 平均故障间隔时间,管理项目与目标的关系表,“重要的少数”的判断基准, 看板管理,传递情报，统一认识。 帮助管理，防微杜渐。 强势宣传，强化改善意识。 褒优贬劣，营造竞争氛围。 树立好的企业形象,好处,内容,质量：每日、周、月的不合格数值 和趋势及改善目标、不合格现物展示。 成本：生产能力指数、趋势及目标 交货期：生产图表、 机器故障率、趋势及目标 设备综合效率、提案建议、品管圈活动。,看板式样,精益生产之JIT实务 JIT生产的重要手段：看板管理,看板的机能和种类,生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。 JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。,看板的机能和种类,什么是看板管理,看板操作的使用规则,看板使用实务,JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。 没有看板，JIT无法进行。JIT生产方式也被称作看板生产方式。,1看板管理的概念,看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现,1生产及运送工作指令,生产及运送工作指令是看板最基本的机能。,二、指令下达到总装配线,三、从装配工序逐次向前工序追溯,一、生产管理部根据市场预测及订货制定生产指令,前工序生产都 根据看板进行,四、将零部件上的看板取下，去前道工序领取部件。,五、前工序则只生产被这些看板所领走的量,运用看板能做到自动防止过量生产、过量运送。,2防止过量生产和过量运送,看板必须按照既定的运用规则来使用,其中的规则之一： “没有看板不能生产，也不能运送。”,各工序没有看板，就既不生产，也不运送,看板数量减少，生产量相应减少,看板所标示的只是必要的量,通过看板表示的信息，可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。,3进行“目视管理”的工具,“看板必须附在实物上存放” “前工序按照看板取下的顺序进行生产”。,现场管理人员对生产的优先顺序一目了然，易管理。,运用规则：,问题： 如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。,4改善的工具,看板改善功能主要通过减少看板数量来实现,看板数量减少意味着工序间在制品库存量的减少,改善活动解决了问题，也加强了生产线的“体质”。,解决： JIT生产中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。,加工和作业当中的浪费,待处理的浪费,生产过多的浪费,不良品的浪费,动作的浪费,管理,做正确的事,主张节约 反对浪费,如何掌握设备管理,0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设备的有效运转率管理 3、设备管理的误区 4、设备故障管理 5、向零故障挑战 6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全,应有状态,实际变成如何,应该变成如何,实际状态,做什么,差异就是问题,问题意识, 识别问题、解决问题,出现问题，说明能力需要提升了；没有问题了，说明需要学习了。,何谓问题？ 面对问题的态度 解决问题模式（三大十小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止。 2、问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？,牢骚与建议,3、问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据 4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题 6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 7、对策拟定：脑力激荡原因排除 8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 9、实施追踪：甘特图 10、效果确认：柏拉图 推移图 11、再发防止：标准化、模式化,问题在那里？,人员的问题还是工作的问题 组织的问题还是目标的问题 当前的问题还是将来的问题 内部的问题还是外部的问题 表象的问题还是本质的问题,5w1h问题发现表, 戴明博士的PDCA循环, 6S管理,整理（SEIRI),将现场需要与不需要的东西区别出来，并将后这者处理掉 在岗位只放需要的物品,腾出空间、防止误用,岗位上放满了不需要的东西，要的东西地 无处放置期望，增加工作台来放， 这样产生浪费,说明,含义,目的,推进步骤,第一步：现场进行全面检查，包括看得见和看不见的地方 第二步：区分需要和不需要的物品,订立基准表 第三步：调查需要的物品使用频率，决定日常量 第四步：清理不需要的物品 第五步：订立不需要物品（废弃品）的处理办法 第六步：每天循环整理和自我检查,推进的难点,混淆了客观需要和主观想要的概念，以备万一。 只看到表面的东西 关注物品的使用价值而不是购买价值 怕麻烦，认为是将军不管小事 明确要用东西的标准 增加场地时必做整理,基准参考表,整顿（SEITON),将整理后需要的东西安排成为有秩序的状态，任何人都能 立即取得，用完归位，找东西的时间为零,工作场所一目了然 消除找东西的时间 井井有条的工作秩序,提高效率的科学。随意放的东西，并不会让 你的工作速度加快，反而让找时间 加倍， 我们要研究如何拿取东西更快,说明,含义,目的,推进步骤,第一步：实要落实前一步整理工作 第二步：布置流程，确定置放场所 第三步：规定放置方法 第四步：划线定位 第五步：标识场所物品,推进注意点,物品放置100%定置，放置场所和物品原则上一对一标识,三定原则,流程原则： 综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全原则、弹性化原则,清扫（SEISO),将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮 完好，创造一个一尘不染的环境。,保持良好 的情绪 稳定品质 达到零故障 、零消耗,岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干净 会引来赞美的眼光，同时让自己的身心愉快,说明,含义,目的,推进步骤,第一步：准备工作（安全、设备常识教育、技术准备） 第二步：从工作岗位扫除一切垃圾和灰尘 第三步：清扫点检机器设备 第四步：整修在清扫中发现有问题的地方 第五步：查明污垢的发生源，从根本上解决问题 第六步：实施区域责任制 第七步：制定 相关清扫标准,推进难点,高层以身作则 人人参与 责任到人 与点检、保养工作充分结合起来 杜绝污染源，建立清扫基准,清洁（SEIKETSU）,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化,成为惯例和制度 标准化的基础 企业文化开始,要成为制度，必须利用创意改善和全面标准化， 取得坚持和制度化的条件，提高工效,说明,含义,目的,彻底贯彻3S,教养（SHITSUKE),对于 规定了的事情，大家按要求去执行，并养成习惯,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,公司强调遵守规章制度、纪律的习惯。 同时要创造一个良好 的风气。大多数付诸行动， 少数员工会向好方面转化 ，有助形成好习惯 强调持续保持好习惯,说明,含义,目的,教养形成的基本过程,具备了成功的修养,成为他人的榜样,努力遵守规章制度,理解规章制度,学习公司的规章制度,良好员工教养的表现,b 教养实践始自内心而形之于外。 b 以下行为是员工具有良好教养的表现： b 员工自觉遵守作息时间，按时出勤。 b 服装整齐，戴好胸卡。待人接物诚恳有礼貌。 b 爱护公物，用完归还。 b 工作时保持良好状态：无谈天说笑、嘻戏打闹、无随意走动、无呆坐，看报纸，打瞌睡、吃零食等不良现象。 b 没有乱扔纸屑果皮现象。 b 员工都乐于助人。,如何推进5S,b 获得高层承诺和做好准备 b 成立5 S 推进委员会,选定场所 b 5 S 推进策划 b 宣传造势,教育训练 b 选定样板,局部推进(诊断-改善-确认) b 全面推进5 S (责任制-评价标准-检查-比赛-可视化和激励性) b 5 S 效果的维持管理 b 挑战新目标,5 S 推进手法,目视管理 (红牌作战、看板管理、颜色管理) 标准化 改善 三现手法,大搞特搞形而上学表面文章的6S运动造的孽 每天把120%的精力放在6S贴标签、扔东西、在地上帖胶带划定置线等等无谓的活动中。居然连每个人自己的办公桌抽屉、文件柜都要打开这个那个的要求。 最要命的是这些要求没一个准，处在不断地变化中，今天说要贴这个样子标签，明天说标签格式不对，要全部揭下来。 今天说茶杯下面自己画一个符号作定置标记，明天说不行要贴黄胶带，后天说太难看了要用印刷好的不干胶标签；曾有几天说墙上的照明电源开关都要贴上ON/OFF的彩色标签，过了几天说不要贴了，都撕下来； 今天保密规定说涉及机密的东西要藏好，明天6S办的人过来嚷嚷说一切都要有标签贴在醒目的位置； 一天三变，三天二十一变，每天上班都提心吊胆地担心那个可怜的喝水茶杯是否会不慎滑出定置线范围，那里还有精力操心什么型号产品质量。,可怜的鑫诺二号卫星夭折,某些单位，搞6S, 已经投资一百多万，甚至六百万。 一卡车一卡车的所谓“无用物资”，都廉价地卖了废品，很多东西几乎都是全新的。 某单位的资料室，把一大堆 “三个月以上无人借阅”的文档资料，都作为无用物资处理掉了。这些资料是当年组织一大堆专家测绘仿制剖析别国导弹的心血之作，这一下这个型号的技术档案就完全片纸不留了。 0型号上出个质量问题，最多写个归零报告；对6S检查人员要是稍微有一点不恭敬，轻微的给你个大驴脸，重得居然都要扣工资撤职。风云一号卫星的总体室主任，就是因为这个被撤职。 现在搞了半年6S运动，天上已经有三棵卫星完蛋或者半完蛋，不知道是否要凑够六颗才能偿还这个孽债呢？,影响质量的现场因素处处点滴都是 建立现场质量保证体系细节决定成败 掌握质量控制环节层层利益把关 质量事故的处理个个需要决断,车间质量管理,判断现场的品质控制水平图,改善方法（流程）,发现问题,掌握问题点,现状分析,找出真正的问题点,实施,改善方案,选择改善主体,标准化,立即可实施改善时,IE手法 工程分析 时间研究 搬运与配置分析 动作分析 QC手法 柏拉图分析 查核表分析 特性要因图 管制图等,思考技法,有效对策与无效对策,第二单元 员工训练 训练新进员工及在职员工 有效的训练3大法宝 多能工训练 培训百宝箱与实施技巧,1、思考：如何解决培训管理的问题 2、优秀企业的实践： 1）寻找并突破培训管理的关键点 2）基层培训管理核心.,管理的原则：在于解决问题 戴明先生说：管理始于教育，终于教育 现场发生的问题 90%来自心态，10%来知识 松下先生说：我是先造人才，兼造 电器 要解决问题最基本的方法从心态和意识的改造做起, 训练新进员工及在职员工,好的训练掌握技能、端正态度、 发现品质异常，是 高效率生产基础,1、消除新员工的心理紧张 2、解说和示范 3、一起做和单独做 4、确认和创新,如危害人身安全，应说明装置操作， 语言通俗、 必要 时多次示范,做完一步，让新员工重复 比较-说明差异反复数次 观察 注意点：进步表扬 关键点重复 观察让其自己修正,作业满足标准书？ 能否一人做？ 有无偏离各种规定的行为,培训什么内容,工作质量不达标 常做错、废品多、 通道车间堆满东西、 发生工伤、 对工作没兴趣、 对客人接待不好,在职员工训练与学习,由基础到应用 从简单到复杂 让其动手做 让其积极提问 不停关心鼓励,注意点,品质培育 精神教育 常识教育 专业知识 正确判断力 细心、 竞争、 心理素质 理论与实践结合,要点, 有效的训练3大法宝,长作业 的教导法,在嘈杂车间的教导 法,感觉窍门的教导方法,管理难度与心态,书生与土匪 土匪原则：拦路打劫，不伤人命；相面识财，基本不错 报上姓名，看人脸色，就知有没有钱 截到长衫书生，书生没有烦恼，一脸庆幸 土匪说：这人没钱，脸色奇怪 一搜，一对玉镯，土匪吃惊，书生也一惊，之后露出笑意，向来路三拜。 “回答我几个问题，手镯可以拿回”“问吧” 为什么庆幸宝物送老师，庆幸昨天已送出，要不落入你手，污了宝物 宝物落入我手，为何惊后反喜，三拜为何 惊是宝物还我，笑是重情疏财，所以三拜 “口袋虽有钱，但心里却没有钱”最幸福 “我们口袋没钱，心里有钱，整天想别人的钱，早晚为钱丢了小命” “宁做一个口袋没钱，心里也没钱的人，至少不会太痛苦”,菩萨坐庙宇，无奉心恼丧；天亮无人奉，另谋再出路。 男子送猪头，虔诚跪乞求；为了种蔬菜，特来讨雨水； 女子送猪头，止雨晒鱼干；事情本不大，难为了菩萨； 老头送猪头，保佑起南风，明日要行船，乐坏冷菩萨； 老婆送猪头，女儿十年走，明日要回家，乞求南风到； 看者四猪头，菩萨哭丧脸；想想无人供，不舍四供奉； 菩萨真难做，没人求时难，有人供时烦，想呀想办法！,菩萨难做, 多能工训练,多能工推进 推进对象编组化 各工程人现状评估 设定各作业者目标 利用加班时间，作成多能工日程表 表彰多能工、进度,有效教导法的推进步骤,让学员做-纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前 ，要确认学员是否明白,把主要步骤一个个说给学员听 做给学员看写给学员看 强调要点；清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加,使精神放松、叙述如何进行操作 确认了解程度、使学员有学会的愿望 使之处于正确位置,使学员参与工作、决定不懂时要请教别人 经常调查、劝学员提出疑问 逐渐减少指导 学员没掌握是自己没教好,1策划和准备,2说明操作,3让学员做,4观察教导后果,第三单元 机器设备管制 机器设备的点检、保养、使用 发生不良时的处置方略 将目视管理应用于设备管理 有效的机器设备管理程序,发挥人员一机械系统的极限状态 （追求该有的状态）,损失、浪费的预防并彻底加以消除,改善企业的体制 （藉此提高业绩，并塑造明朗的工作场所）,管理人员活动（专案小组Project Team）结合 小集团活动（品管圈QCC）,改善人与设备的体制,（5） 制程 制程不良率 不良 （含修理） 0.1% （6） 开机 开机制品率批量 制品 的99%以上 率,备注：制品率= yieid CT=Cycie Time 实现人一机械系统的最高状态 延长无人连续运转时间,稼动损失合计的一般水准 30% 50%,S,S,稼动时间价值,制 品 率 投入数量-不良数量 投入批量 计算所有制程99%以上,不良损失,设备六大,损失, 机器设备的点检、保养、使用,设备保养阶段水平图, 发生不良时的处置方略,对设备的处理 点检人班长主管人员 如该设备有备品，则对备品点检后使用备品替代 设备不良，可自行修复或排除故障的，由班组长处理，处理方法应得到主管人员的认可； 对自己不能修复或排除的设备 ，班组长填写设备修理单，经主管认可交相交部门处理。 对产品的处理, 将目视管理应用于设备管理,清楚明了地表示出应保养的项目、部位 方法：加标贴，管道、阀门颜色管理 能迅速发现异常的发热 方法：在泵、电机贴感应标或油漆 是否正常供给、运转 方法：设置飘带或风车 设备是否按要求性能速度运转 揭示有周期、速度 标识出计量仪表的正常异常范围、管理限界 用颜色标出范围, 有效的机器设备管理程序,设备管理程序 管理台帐登记（设备来源） 编号管理 制作日常点检、保养指导书 制作点检记录表 点检担当者 日点检程序 点检方法、点检周期、点检记录、报告途径、保管,第四单元 物料的管制 物料不良的处理方略 辅助物料的管理 物料的特别采用 将目视管理应用于物料管制,呆滞,制造,采购,报废损失,投入 资金,配套 资源,原料 库存,成品 库存,销售 收入,库存带来收入,库存：利润的创造,降低库存的作法,就地采购；缩短采购Lead Time,做好产销协调；减少生产变异,改善生产周程；提高供给速度,做好全面预防保养；降低无预警停机,完善劳保、文具管理；建立O库存目标,应用电脑化数据处理；建设供应链系统,物料管理-库存管理,物料的包装,物料的搬运,物料的识别,物料的保管,物料的领取使用,检验、区域,工具、限高、防护用具、 装卸具、跌落处理, 物料不良的处理方略,不良品严重程度的区分 不良品的处理 不良相关信息的收集和保存 不良品的区分 不良品的处理 不良品的再次确认 纠正处理, 辅助物料的管理,物料的分类 辅助材料 辅料与主料 材料组合成新材料 辅料管理制度 制度执行和流程, 物料的特别采用,物料使用与更换 产品设计与材料 改善与材料 产品要求和改善 例：碳素钢与铸铁, 将目视管理应用于物料管制,明确物料的名称和用途 方法：分类标识及用颜色区分 决定物料的放置场所，容易判定 方法：采用有颜色的区域线及标识区分 物料放置保证先进先出、决定合理数量最低量并防止断货 方法：标出最大、安全在库线、下单线 防止因人为失误导致品质问题 方法：合格与不合格分开，用颜色等区分 重要项目一目了然 重要项目挂比较图、一口标准、形象说明 能正常地进行判定 采用上下限的样板判,物料管理分类形式,第五单元 作业方法管制 作业指导文件的编制与管理 作业条件的变更 工序监察 将目视管理应用于作业方法管制, 作业指导文件的编制与管理,管理岗位 岗位职责 工作流程 工作程序 工艺流程 操作流程 工作描述, 作业条件的变更,问题的发生 条件的改变 工艺的改变 改善的出现 作业文件改变 标准化实施, 工序监察,分清日常和特殊 正常检查 工序流水 进行奖惩 特殊处理 问题纠正 进入标准, 将目视管理应用于作业方法管制,人员的淡忘性 提高效率 目视管理应用 提醒法 防呆法 激励法,系统改善与生产力提升,第六单元 有效沟通与人际关系协调 不同部门、工序之间的协调 与下属沟通协调 与上司融洽相处 与员工矛盾的处理 员工之间矛盾的处理 说服技巧, 不同部门、工序之间的协调,部门关系 工序关系 客户关系 流程连接 协调处理 注意分寸, 与下属沟通协调,了解下属 了解自己 了解现状 了解目标 沟通方法 人员分类 度的掌握, 与上司融洽相处,你的上司怎么看你？ 1.自动报告你的工作进度。 让上司知道 2.对上司的询问，有问必答，而且清楚。 让上司放心 上司走到我们面前来问话，要立刻从办公椅子上面站起来回答，这是基本礼貌。 3.充实自己，努力学习，才能了解上司的语言。让上司轻松 4.接受批评，不犯二次过错。 让上司省事 5.不忙的时候，主动帮助他人。 让上司有效 6.毫无怨言地接受任务。 让上司圆满 7.对自己的业务，主动提出改善计划。 让上司进步, 与员工矛盾的处理,矛盾无大事 相互理解 关注细节 换位思考 多多体会 责任思考,基本原则 1做得好坏均告之本人 2做得出色时给予称赞 3事先通报，减少被动 4调动下属的积极性 5尊重下属的人格,四阶段法 第一阶段把握事实 第二阶段深思熟虑 第三阶段采取措施 第四阶段确认措施的结果, 员工之间矛盾的处理,员工矛盾的发生 理解第一位 原因分析 不要用对错来衡量 针对不同的人来处理 各打二十大板 职责指导培训,和屠夫过三招 屠夫短称怎么办？ 员工迟到怎么办？ 员工不服怎么办？ 员工不听怎么办？, 说服技巧,利益为先利益不只是金钱 找到关键 产生信任 站对立场 发自内心,第七单元 现场管理者的有效工具 指导能力的训练 培训下属的能力训练 学习的法宝 批评的艺术 善于思考与观察 掌握IE技术 改善方略, 指导能力的训练,说： 学： 看： 练：,发现问题 分析原因 解决办法 实施分解 具体实施 随时指导 现场解决 更换标准,车间里经常出现的问题 何时需要培训 操作指导准备 1. 制定训练预定表 2. 分解作业 3. 备好所有物品 4. 整理整顿车间 四阶段操作指导技法 第一阶段作好学习的准备 第二阶段操作示范及说明 第三阶段实际操作 第四阶段指导之后认真观察,操作指导技法, 培训下属的能力训练,下属能力需求 方法：教育、培训、指导、实践 目标：设定与实施 培训 制度：晋升候补人一票否决权, 学习的法宝,学、习、研、砺, 批评的艺术,目标 表扬 批评 批评的时机 批评什么？ 怎样批评,学会目标、表扬和批评,目标管理,学会表扬,也会批评,管理人员基本素质, 善于思考与观察,主动延长工作时间 增加实践经验 善于发现问题 培养良好习惯 发挥你的好奇心 敢于询问为什么？ 寻找浪费, 掌握IE技术,IE（Industry Engineering）（工业工程），是以人、物料、设备、能源和住处组成的集成系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。 简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。 工业工程（IE）的内容包括： 1、 动作分析 2、 工程分析 3、 时间分析 4、 搬运与布置, 改善方略,第一阶段操作分解 第二阶段反问每个细节步骤 第三阶段展开全新方法 第四阶段实施新办法,操作改善分解表 作业标准的制定方法 简化动作的经济原则 操作改善分解表 何时需要更改作业标准 现场管理者不该说的话,操作改善技法,操作改善的四阶段法,第八单元 自我培养 自我现状调查 危机意识 自我时间管理 面对上司的批评，我应做哪些？ 自我培育的法宝 自我情绪控制 职业生涯规划,心 计 测 试,A、贴春联,你认为春节最有象征意义的是哪一种活动？,工于心计指数：15%。不屑用计去设计别人，认为不够光明磊落，要依靠自己的实力来取胜。,D、团员饭,C、讨红包,B、拜年,工于心计指数：35%。不太高明的心计，思考方式不切实际，总是天马行空，实施可能性底；又过于紧张，若勉强上阵，很快被人发现你的心计所在。,工于心计指数：50%。很难定论你是否工于心计；有这样的头脑，可以设计周密计划，问题是狠不下心肠。常常计划在手，思虑太多，无法行动。,工于心计指数：87%。认为人际相处，需要双方合作；当对方制造了沟通障碍，不惜用计策处理对方，还要用的狠，命中要害。不过，你表面是笑眯眯的，会让人觉得你是个有点可怕的人。,人力知识：识人、选人、培训、带人、用人、 财务知识：统计分析、应变能力、目标管理 团队知识：带队、团结、效果、效率、能力 应变能力：不应变呆板 算计思考：不算计没数 分析判断：不分析错误,管理者需要学习的内容,培训目的：战略和实际的差距 培训内容：标准不同，分类不通 培训方法：公开课、内培、自训、光盘资料、OJY培训、 讨论研究、实践培训 培训专家：对路、经验、实战、灵活、理念 培训方式：授课式、体验式、训练式 放松式、思考式、OJT式 培训效果：强调效果、强调进步、强调表面、强调实用 成本、效果、体系、策划、整合 培训会员、咨询会员、企业家论坛、E-MBA个人学历教