跨国公司的组织结构-1.ppt

第六讲 跨国公司的组织结构,一 跨国公司的法律形式 二 跨国公司的组织结构形式 三 组织结构设计与选择,一 跨国公司的法律形式,（一）母公司 一家公司拥有另一家或几家公司的股权，并足以控制其业务活动，则该公司便是母公司，另一家公司或几家便是子公司。,母公司,如果母公司只掌握股权或其他有价证券，自己不再从事别的业务从事别的业务活动，而且也不参与被它控制的其他公司的经营管理，这家母公司就叫“纯控股公司”。按有些国家的法律规定，纯控股公司不得从事工商业活动，也不得直接与公众进行交易，除了自己的办公楼外，不得拥有额外的房地产。但是许多母公司既从事参股和控股活动，又经营工商业，故称为“混合控股公司”。混合控股的方法不仅盛行于制造业，也进入了金融业。 总起来说，跨国经营中的母公司不是纯控股公司，但可以看作就是上述的混合控股公司。但母公司参与子公司的经营管理，主要指在方针、战略上的参与，而不是日常业务操作。,（二）分公司,分公司是总公司（母公司）的分支机构，不具法人资格，在法律上、经济上没有独立性，而且是总公司的一个组成部分。其法律特点主要是：（1）由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称；（2）其债务由总公司负无限责任，其资产也全部属于总公司。,(三)子公司,由于各国法律规定互有出入，故对于“子公司”，难有一致的定义。但大体上可以说母公司与子公司之间不仅存在“所有权”关系，而且是控制与被控制关系，至少是母公司对它能施加有效影响，但子公司自主权较大，能独立开展业务。 子公司的法律特点：它是独立法人，可有自己公司名称和章程，可独立进行诉讼活动。财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立借贷。停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资产，以收回投资。子公司在东道国注册登记，须受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护；有时容易与东道国的利益发生矛盾，如有东道国的股份参与，也易受牵制.,（四）其他形式的子公司,车间子公司，分厂子公司，中转子公司母公司在海外设立工厂，生产零部件或从事装配，其设计、研制、营销和管理等均由母公司控制，而且只向母公司提供产品或服务，形同一个车间或分厂，故称为车间或分厂子公司。如果自主权较大，除面向母公司外，也向第三者供应其产品或服务，或者将来自母公司一部分订单再分包给东道国当地的其他工厂。,其他形式的子公司,避税港公司，也称作“纸上公司”，是指跨国公司为了获得转移定价、优惠税率等利益，名义上将货物或劳务的法律所有权归于设在避税港的公司。避税港具备的条件是：对公司实行低税或免税政策；取消外汇管制，允许自由汇回资本和盈利；对企业资本积累不加限制；拥有良好的交通、通讯等基础设施。目前世界上重要的避税港有巴拿马、列支敦士登、巴巴多斯、香港、瑞士、百慕大群岛等。跨国公司设在避税港的公司一般不从事实质性的生产经营活动，只是根据财务管理需要将利润从高税率国家转移到避税地，获得财务上的利益。,其他形式的子公司,铜牌公司有些避税港的法律，对前来注册登记的公司，只要求有一间办公室和一名秘书，并聘请一位当地律师即可，可以没有实际业务，只是在办公室门前悬挂标明公司名称的铜牌，故称“铜牌公司”，又可称为“空壳公司”。,其他形式的子公司,中途歇脚公司（垫脚石公司）母国和东道国为了防止跨国公司避税，也制定了一些限制措施，而跨国公司又力图设法绕开这些限制，垫脚石公司便是方法之一。母公司须先物色好一个与东道国订有避免双重征税协定的第三国，如有环境宽松立法不严而又税率偏低的国家，则最为理想，可在该国设立一家子公司，将在东道国所获利润汇入该国后，又立即设法转移到避税港，形同中途歇脚,故有此名称。,二 跨国公司的组织结构形式,（一）出口阶段组织结构 1、有出口分部的职能结构组织 企业原有组织形式为职能结构时，通常在营销部下设立出口分部，专事出口业务。随着出口业务的扩大，出口在企业的重要性提高，企业有可能将出口分部从营销部下独立出来，变成一个专门职能部门，将原营销部变为国内营销部.,有出口分部的职能结构组织,2、有出口部的分部结构组织,在分部结构组织的企业中，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。随着出口量的扩大，企业可能决定将这出口单位从有关产品分部中独立出来，合并成一个单一的部门，专门负责本企业的所有出口业务 .,有出口部的分部结构组织,（二）自由子公司结构（母女结构）,海外自主子公司结构是国内企业走向跨国公司时在组织方面的一种过渡形式。在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司之间只存在着松散的联系，且主要表现为母公司总经理同子公司总经理之间的个人联系，子公司总经理向母公司总经理负责，母公司组织结构同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时，海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立活动，只是定期向母公司汇缴股利。因此，也有人将这种结构称为母女结构。,自由子公司结构（母女结构）,选择海外自主子公司结构的原因主要有两个方面：其一，边干边学。其二，海外投资小。 海外自主子公司结构最适用于母公司规模不大、海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。 随着海外业务地域分布扩大和经营多样化，局限性如下：扩大后靠安排派员等人员往返联系的方法不现实；越来越多的子公司设立，经营环境的多样化会导致总部作出不适当的估计和指令。,（三）国际业务部结构,国际业务部结构是适应跨国公司初步发展阶段的一种组织结构。它是在母公司国内结构中增设一个“国际业务部”，该部设有与总部各职能部门基本对口的职能部门，由国际经营管理专家和其他人员组成，通常由一名副总经理领导，代表总部管理、协调本企业所有的国际业务。该副总经理对各项国际业务负责，并直接向总经理报告。,国际业务部结构（128）,优点：（1）在企业内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制。（2）协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平。（3）进行资源的综合调配。 缺点:（1）国际业务部协调和支持国外经营活动的能量有限。（2）形成国际业务部门与国内业务部门的冲突。（3）机构重叠。（4）国际业务部本身也会限制其经理们学习跨国经营经验。 该结构比较适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型跨国公司.是一种中间过渡形式。,（四）全球联合结构,随着跨国公司在国外进一步发展到全球性的规模，需要公司总部将决策权集中到上层，从全球角度将国内业务与国外业务统一起来。这就必需一种新的组织结构取代原有的国际业务部组织结构。这种组织结构就是全球联合结构。全球联合结构又可分为全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构和混合型全球结构四种类型。,1、全球职能结构,全球职能结构以管理的职能分工为基础，设立一些全球性职能部。如财务部、营销部、生产部等，各部负责各自领域内的所有国内外业务。例如，生产部负责国内外工厂的产品生产活动，营销部负责公司在国内外的销售活动。财务、生产、营销等重要部门各由公司一名副总经理担任领导人。,全球职能结构,这种组织形式的优点是便于按职能进行控制，提高职能部门的专业化水平；减少管理层次，避免机构和人员重叠；加强公司的统一成本核算和利润考核。 这种组织形式的主要缺点是：（1）这种结构虽解决了全球职能协调问题，各部门之间缺乏联系，难于进行地域协调或产品协调；（2）由于权利集中在上层，限制了基层单位的灵活性和对各东道国环境条件的应变力；（3）限制了部门间产品和技术力量的转移；（4）各职能部经理由于专业和背景不同，往往从本位主义出发，不利于战略实施。 全球职能结构组织形式适合于规模较小、产品系列不太复杂、顾客需求特征大致相同的跨国公司。,全球职能结构,2、全球区域结构,全球区域结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。每个区域部通常由一名副总经理挂帅，领导该区域部工作，并直接向总经理报告。,全球区域结构,（1）主要优点：能很好地协调区域内从事多产品生产和销售的各个子公司的活动，并将区内有关企业解决特定国家特定问题的经验与知识汇集起来，供区域内其他单位使用。同时也可避免区内各子公司在开发“处女地”市场和扩充原有市场方面自相残杀；能很好地适应区域和东道国市场的具体情况。 （2）主要缺点：要保证该组织结构运行良好，就必须为每个区域配备具有高度综合才能的领导人，这种人才往往难求；容易滋长山头主义，特别是当公司总部在评定区域经理绩效时只考察产值、利润等指标而不考虑影响这些指标的劳工成本、币值波动和购买力等区域因素时更加如此；如果某一区域的销售额或利润高于其他兄弟区域，区域经理对公司总部的影响力就会相应扩大，使公司对该区域的投资投入更多，使公司总体战略和其他区域的发展受到不利影响；不同区域都设置有类似机构，造成机构和人员重复配置；区域之间难以进行沟通和协调,3、全球产品结构,全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有二套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总经理挂帅，负责该产品或产品线在全球范围内生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告。,全球产品结构,（1）主要优点：强调全球范围内产品生产和销售各环节统一规划；建立了从顾客到企业组织中拥有特定产品知识的专家和技术人员的直接信息联系，从而有利于积极改进和发明适合世界各地顾客需要的产品，随时引入新产品生产，淘汰亏损产品的生产，并重视各种产品的组合效益，而不像区域结构中那样，往往重视大宗产品，却忽视其他产品；易于对各产品生命周期每一阶段的持续时间进行控制，从而有利于通过营销组合管理来规划产品及其周期范围。 （2）全球产品结构形式的主要缺点：这种组织结构需要既懂得特定产品生产经营又懂国际业务的高级综合人才担任相关产品部领导，这样的人才需要在多国环境中得到一定时期的锻炼，因而在企业采取产品结构组织形式的最初一段时间，企业的管理效率会受到影响；出现本位主义与协调困难。各部负责人会更多地站在本产品部的利益立场上考虑问题，将局部利益置于公司全局利益之上，使公司整体经营达不到最佳效果。由于各产品部自成体系，总部协调各部之间的关系存在一定难度，这有可能导致组织结构不稳定。 总部若不能控制则会被架空；分部各个职能部门会导致机构臃肿；某产品部负责人会对其他发迹的产品偏心；产品部会忽略对于远期增长前景好而近期状况平平的市场开发，区域协调困难。,全球产品结构,全球产品结构组织形式适用于公司规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司，尤其是那些迅速多样化的跨国公司。在采用这种组织结构中，需要结合公司特点，权衡利弊，扬长避短，谨慎实施。 案例： 鉴于其海外销售额和利润一直落后于通用电气公司，美国威斯汀豪斯公司于20世纪70年代初决定进行组织调整，以便迎头赶上。它撤消了原来的国际业务部，新设了四个全球产品部。此结构重组大为成功，19711976年海外销售额大幅度增长，产品线也迅速扩大。受此成功的鼓励，该公司于1976年再次进行组织调整，建立了37个按产品划分的战略经营单位，结果是海外销售额占总销售额的比例从1976年的31%下降到1978年的24%，其祸根在于不同产品部在同样的市场相互竞争，各产品部之间自相竞争、缺乏协调。,4、全球混合结构,全球混合结构是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。 全球混合结构优点是利于企业根据特殊需要和业务重点，选择或采用不同的组织结构，且灵活性强，可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整。其缺点是组织结构不规范，容易造成管理上的混乱，且所设分部之间差异大，不利于合作与协调。,全球混合结构,全球混合结构尤其适用于以下几种情形：（1）公司增加新的且不同的产品线，公司经理认为最好由一个全球产品部来对之进行管理。（2）本公司兼并生产不同产品的企业，该企业又有一个职能营销网络，本公司可将之合并为一个产品部，而尽管本公司其余部分是按区域部来组织的。待到本公司熟悉了被兼并企业的业务之后，可再将之改组为区域结构。（3）公司某些产品顾客相同，销售量大，可在组织中另建一个分部单独管理这些产品。,（五）全球矩阵结构,全球矩阵结构是在全球混合结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等权力，对公司全部业务进行纵横交叉甚至立体式控制与管理。因此，其部门不像混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同控制国内外子公司。每一个子公司都同时接受来自两个甚至三个部门的领导。例如，产品副总经理在职能部门的协助下，按产品线控制国内外子公司有关业务活动，并直接向总经理报告，同时，他们又与各地区子公司经理在同一层次上协调各种产品的生产与销售。总公司最高层则统率各重系统，负责整体战略管理，综合平衡协调，裁决分歧。,全球矩阵结构,全球矩阵结构的优点: 将产品、区域和职能三组专业人员和活动组合在一起的同时，又保持了明确的权力线。 这种组织结构具有较强的应变能力和较大的稳定性。 全球矩阵结构的缺点:多重领导，容易降低工作效率；机构庞大，运转费用较高；各部门不可避免地争夺紧缺资源，当部门层次对资源分配不能达到一致意见时，公司总部必须对资源分配做出公正决策,由于个人感情因素等原因，资源分配难以做到不偏不倚。,全球矩阵结构,全球矩阵结构组织形式适合于产品多样化、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力、又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司。在这种双重压力之下，公司业务仅按区域组织就难以保持产品竞争地位，而只按产品组织又会失去市场。就实际情况来看，尽管这种组织结构形式有弊端，却乐于为许多有名的跨国公司在设计其全球组织结构时灵活利用。,三、组织结构设计与选择,（一）组织结构设计原则 企业组织结构服从于企业经营管理，选择或设计合理有效的组织结构需遵循以下基本原则： 1、分工与协调平衡原则。 2、有效控制与沟通原则。 3、结构紧跟战略原则。 4、精干高效原则,组织结构设计原则,合理的组织具有以下七个特征 明晰，组织内权力和沟通关系、分工与协作关系明确，各单位各成员权责清楚 经济，易于维持控制，降低摩擦 视觉方向是产品而非过程，强调结果或不是努力 个人乃至组织都懂得自己的任务 保证决策的中心放在合理的问题上，决策以行动为导向，并且由尽可能低的管理层次做出 稳定而不僵化，能战胜动荡，又具备可调适性 永久而自新性，有助于个人连续发展又必须能吸纳新观念,跨国公司组织结构的选择,1.跨国经营战略与组织结构 实行国际战略的跨国公司（即国际公司）：国际业务部组织结构 实行多国战略的跨国公司（即多国公司）：地区组织结构 实行全球战略的跨国公司：产品组织结构 实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构,2.企业的跨国经营程度,国外销售额占销售总额的百分比 国外生产多样性，即跨国经营产品品种数量,3.管理人员的能力,（1）管理人员的经营思想 （2）管理人员的业务素质 （3）管理人员适应变化的能力,跨国公司的管理控制体制,一、管理控制的必要性 控制职能未能发挥应有的作用引起一些问题 在公司开拓新市场时，子公司或分公司间易发生争夺市场客户的情况 跨国公司分部门权力过大 原因：控制松懈 跨国公司对其经营活动进行控制的目的： （一）发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）素质,组织结构的设计与组织管理控制,1.组织结构设计 正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全球战略行之有效； 公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合理布局 在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适应业务性质及产品战略 公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 使公司各层组织具有一定的应变能力 具有市场调研及信息处理的能力 公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与组织结构相配套。,2.组织管理控制,公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 公司国际业务扩大后： 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职能式组织机构 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织形式 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组织结构 从实际出发,企业决策的集中与分散,1.与集中与分散决策有关的因素 （1）公司的历史、规模及管理哲学 （2）经营效率的要求 （3）业务环境的差异程度 （4）业务种类 （5）各层面人员的数量和素质 2.决策的集中与分散同国际业务相互依存的关系 国际业务相互依存的程度越高，集中决策越能体现国外子公司与其他子公司的业务依存关系,企业决策的集中与分散,3集中决策与分散决策的优缺点 集中决策 优点： 充分发挥企业内部相互依存带来的降低成本和节约开支的好处； 尽可能分散应该分散的权力，以激发各单位的积极性和灵活性 缺点： 容易造成子公司管理者对其控制单位的经营状况无能为力 集中决策要求母公司与国外子公司之间信息完全沟通 国际市场和竞争环境瞬息万变，集中决策延误良机,(二)跨国公司组织结构的演进,从每一个跨国公司成长发展历程来看，随着其规模，产品线和经营地区的多样化以及竞争环境的变化，企业的组织结构也相应在依次演进。如下表显示了跨国公司跨国经营的发展与组织结构演进的关系。,跨国公司与组织演进,4.跨国公司组织体制的演变,公司组织体制的设计要经历以下五步： （1）分工-责任的分派 （2）管理职能的下放 （3）设立专门委员会 （4）管理职能的协调-集体决策 （5）决策权的下放 公司组织结构设计的过程是一个不断分权的过程 公司总部与子公司之间的权力关系经历三个阶段，采取三种不同的形式： （1）分权制 （2）高度集权制 （3）集中控制与分权相结合体制,(三)组织结构的选择,在实践中，一个企业可根据其产品和区域分散的程度及海外销售额占总销售额的比例来大致判断目前或将来应该选择的组织结构,参见下图。,案例：联合利华的组织变革,（在20世纪80-90年代的欧洲，联合利华在与宝洁的竞争中由于其战略和组织结构的不协调而处于劣势，为此，联合利华开始了结构调整，最终扭转了不利局面） 联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国Lever兄弟公司与荷兰Margarine Unie公司于1929年合并成立，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价