有效管理十八项技能》-群56198471李泽尧老师课堂讲义.pps

1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,主讲：李泽尧,有效管理十八项技能,3,来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,4,来者何人？李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,5,内容提要,6,国家：发展是硬道理 个人：能力是硬道理 官员：升官是硬道理 企业：效益是硬道理 员工：绩效是硬道理 老板：赚钱是硬道理 决策者：优选目标是硬道理 有效管理者：达成目标是硬道理,引子：有效管理与执行力,7,技术层面能够做事 1。有效目标分解落实目标的技术 2。主导跟踪目标的技术 3。个案突破实现目标的技术 人文层面愿意做事 4。强势管理营造服从氛围 5。危机意识管理激发自动自发 6。愿景管理调动成员人心 7。群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 技术层面与人文层面的互动：案例表格妙用,管理从什么地方开始？,8,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,有效管理=管理技能+领导艺术,9,有效管理者的12个营养元素,10,第一单元 用人,1危机意识管理 2制度与稽核管理 3目标与绩效管理 4文化与愿景管理 5操纵与被操纵 6精明授权,11,用人第一项 危机意识管理,1. 危机意识管理 2. 什么叫关心？ 3. 企业如何防止人才沉淀 4. 分类淘汰法 5. 竞争不是浪费 6. 案例：著名公司的经典做法,12,引子：案例与理解 中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？”,13,危机意识管理为什么需要？,0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？ 是你逼他的 5。效率打折 。,华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,14,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,15,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,16,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,17,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。,为什么需要危机意识管理？,18,危机意识管理的目的,1。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。危机分解与责任心 5。,为什么需要危机意识管理？,19,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。 通用电器的1-2-7法危机是淘汰出来的 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ” 韦尔奇,20,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2。海尔的三工转换危机是创造出来的 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 张瑞敏 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,21,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,22,用人第二项 制度与稽核管理,制度管理有误区 制度有效的几个环节 四两搏千斤 扣分法,23,不是老生常谈制度管理有误区,制度的常见误区： 。制度不是口号、不是注意事项、不是通知错误假设：知道了就会那么去做 。空洞抽象能把制度转换为检查表吗？ 。制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待 制度别理想化：“打不赢就别打！”,24,假设不成立知道了就会那么去做？,铁道部那个工厂,案例：1000 2000,25,假设错误知道了就会那么去做？ 假设不成立制度失败的原因,人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？ 质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报） 启示：愚蠢的假设 知道了就会那么去做？ 引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,26,制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“？,27,不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,28,制度有效的几个关键环节,29,稽核管理,人们 的，只会做 的 “如果你强调什么，你就 什么，你不 就等于不 。 -IBM总裁郭士纳“,30,稽核管理四两搏千斤：必要成本,重在执行你的组织有在稽核吗？ 稽核为重 真正有问题的地方，往往是那些你没有注意到的角落之处，旮旮角角，是那障人耳目的百分之九十几以外的容易被人忽略的百分之几而已。因此，一个有很多问题和管理漏洞的部门主管往往倒可以悠哉优哉，以为太平无事。 对一个主管尤其是高阶主管来说，稽核是十分重要而关键的。甚至在某种意义上可以这样说，管理就是抓漏失。,31,四两搏千斤降低为官成本：善用稽查和纠察 降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人 重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事” 李泽尧老师四两搏千斤的故事：宏图苑那个电工如何搞定？,32,检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分,扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离,33,用人第三项 目标与绩效管理,注：相关知识请参照李泽尧主编 企业目标责任制考核方法与实例一书,34,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,35,愿做事与能做事,36,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,37,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,38,什么是绩效区分三个概念,39,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,什么是绩效目标与绩效,40,有效目标分解,41,加压系统,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效管理的作用,42,运用举例：强制排名每个人都给98分没有营养,启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？,43,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,44,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,45,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?) 。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 。主管你要什么？ 。公司向主管们要什么？ 。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ 。功夫在诗外,46,组合考核模型,47,职务分析表,48,案例：执行副总,49,案例：执行副总,50,用人第四项 文化与愿景管理,做事风格、人事风气：“秀才遇到兵，有理说不清”！,1解决要与不要 2文化管理 3愿景管理,51,1文化管理？,习惯是无意识的，错了都不知道 似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清” 这常常是企业里一些“老毛病”的根源 一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦 习惯是企业文化，好的习惯是生产力,52,（1） 老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱） （2） 老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念 （3） 老板的要求，公司制度所表达的可与不可 （4） 公司的文化活动，报刊传达出的理念 （）企业文化中心的营选 其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意,53,高层管理人员可以做什么？,正确的判断 各人做到最好 正确的仲裁 正确的责任分界 尽可能处理公正,54,“企业文化”八大要素 跨国公司员工的八个行为习惯 1 主动进取 2 合作友好 3 敬业到位 4 服从服务,5 谦虚低调 6 主导事本位 7 结果导向 8 法制精神,55,企业文化XX公司人们做事状况 1拖、忙、随意，没有时间可以不了了之，承诺的事项不兑现，能做不能做不表态。 2本身没有规范，有规范也不执行：采购上老板自己掌握，不合格照收有否按特收程序？ 3无授权、大权独揽逐级报告，越级投诉原则。 4报告/指令无回复（上下级之间） 5干部学习能力不强，学习精神待培养。 6干部的驾驭能力差手下的人总比自己差。 7工作应付 一项任务主管推到车间主任，车间主任推到部下，而部下是搞不定的。 8私了没有套路，文件/资料发放不明不白：例见产品编码的下发。,56,还有哪些属于企业文化？- 1.按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除“拖”的恶习。 2.完成与未完成要回话，无法做要立即报告。 3.数据说话，书面文字的方式，迈进一步。 4.老板，上司也有待你的跟催，追着不放。 5.不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义的，尊重事实的人。 6.防小人，对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。 7.破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格。,57,8.忠诚原则：一票否决制。 9.正确裁判：注重杀鸡敬猴，建设良性企业文化。 10.用人的观念：可选择，危机意识，学习意识。 11.破错误观念：文化越高，忠诚度越低。 12.进步与创新的观念：学习、不满足，探索改进，参照外面的做法。 13.手下人有问必答，上司也应该有问必答：每一个报告，必须及时审阅批发或否决；每一个命令必须尽快回话。,58,企业文化离我们远吗？,-为什么一个企业会有老毛病？ -在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？ -在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？ -为什么“外资企业”比较有效率？,59,2愿景管理,引子：你喜欢的人她不喜欢你 什么叫愿景管理 领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人 为什么需要愿景管理 什么叫：“来电”合作开发还是拿钱购买 员工的三种类型 人为希望而活 如何进行愿景管理 案例：拿希望当筹码 逮住他的目的 企业愿景阶梯与期望帐户 愿景管理的常见误区 愿景管理的原则与方法 愿景管理的技巧,60,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事： “你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,61,生活中，人喜欢被“吊”“请给我以想象的空间” 管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理,领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。,62,无心人：管事 有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,63,如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注重过程不重结果 例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 利益共同体概念 通过愿景的描述传达来实现心的管理,什么叫愿景管理,64,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？ 让他“来电”： 编书软件合作开发还是拿钱购买 合作：“来电”付出利润回报 购买：拿钱交货,愿景管理寻求合作、降低风险的方法,65,为什么需要愿景管理企业动力学,愿景管理发掘潜力、降低成本的方法,66,为什么需要愿景管理你知道他在想什么吗？,追求希望和成长的员工,1。追求成长的员工 员工要成长 学习文化 。 2。企业是一个动态的生命过程体,愿景管理留住员工、安心工作的方法,67,案例：拿希望当筹码 与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。 希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万（150%风险）=100万0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,如何进行愿景管理,68,如何进行愿景管理,几个概念： 理想：企业愿景阶梯=个人心理预期（期望值） 自我意象强者型、弱者型 显性预期 潜在预期 个人野心=个人心理预期（显性预期）-企业愿景 失望=个人心理预期（潜在预期）-企业愿景,69,期望帐户,可能性=信任度*可能性判断值 必要性=愿景*心理预期（重合度）,70,愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 作为一位老板，你必须： （1） 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行 （2） 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分 （3） 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想,71,愿景管理失误的结果 （1）员工对老板、对上司没有信任感可言 （2）人际关系紧张 （3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动 （4）影响有效管理的实施、影响执行力,72,愿景管理的技巧： 利益共同体核心员工生涯规划 希望的神奇力量 （1） 从公司利益与个人利益的共同点处发挥 （2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥 （3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导 （4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）” （5）承诺有所兑现 （6）与考核结合起来：建立利益共同体机制,73,例子：两手管理,绩效管理 利益共同体,愿景管理,不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）,准合伙人关系建立利益共同体机制,74,例子：合伙人利益共同体机制 作者为广东一家三人合伙企业所做的“XXX公司利益共同体手册”便是遵循以上原则制定的： 每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”-50%对50%，或“四六分成”-40%对60%），一部分由年前的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。 而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配所得的一部分提留出来滚如股份里面去，这样的结果是，原来不是股东的经营者也逐渐成了股东、而原来的股东们所持有公司的股份比例则呈下降的趋势（如果他不参加经营的话）。,75,启示 。人为梦想而活着 。人与人生存状态不同 。不能让他失望 。让他永远充满希望活力和激情的保证,76,用人第五项 操纵与被操纵,77,案例：什么叫操纵 ?,78,从上面例子你是否可以明白“什么叫操纵” 利用信息不对称，自己明知道的情况说不知道，明明是自己想请对方，明明是董事长提出请A回来，而乙先生却让A感觉只是他自己要请他回来，还让A先生再同董事长联络联络。把一个某种意义上的自己“求别人回来”的实情变成了“别人求着要回来”的情形。”,79,。激将法与操纵 。管理者与被管理者： 口服心服口服心不服操纵 。人格境界与操纵 。选择、权力与操纵,管理和生活中的操纵,80,用人第六项 精明授权,81,授权是什么,通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。 能力延伸 精力扩展,82,能力延伸 终端与接口,83,授权不是什么,授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务,84,授权的好处 使你更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中的压力。人在中等压力下工作绩效更佳； 有时间发展新的技能，有利于自我发展； 培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标； 使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；,85,下属的障碍 怕承担责任的下属 对上司有依赖的下属 总怕出错的下属,86,来自经理的自身障碍 障碍一：害怕误事 障碍二：自己熟悉做得快，授权给别人会浪费时间 障碍三：下属要是比我做得好，那不就是取代了吗 障碍四：手底下没有可以授权的人 障碍五：我什么事都得亲自参与、还得监视下属 障碍六：经理偏爱权力或是一个工作狂,87,例 经理的权限级别,88,权的三方面含义： 人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发 财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制 业务权什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事,89,经理可以向下授予的人事权,90,财务权 一般地，各层经理自己拥有的财务权有三类：一类是预算权。有的经理有权做出年度或项目预算，由上司批准后执行；第二类是预算内或权限内的费用支出权，例如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费；第三类是与业务有关财务权。如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限延长权等等。,91,业务权 业务权，也就是事权，一般包括以下几项权力： 做什么？ 达成什么目标？ 用什么标准来衡量？ 什么时候起？什么时候止？ 用什么方式做？ 在什么地点做？,92,授权的四种工作类型,必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作,93,必须授权的工作 就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做工作。这类工作如果仍由经理在做的话，就是不正确的，是“失职”。,94,：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。 ：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照操作规范所进行的生产工序。 ：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。 ：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应聘人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。,必须授权的工作,95,应授权的工作 这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或是由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。,96,可以授权的工作 按照常规，由经理去做，有一定的难度和挑战性，经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。 带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错。,97,不应授权的工作 需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，如参加公司的经理办公室等等无法授权下属： 设定工作目标和标准的。不能授权下属 重大决策。关系到公司和部门经理的发展计划，虽然可以“听取员工的建议”，但决策必须由上司做 新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩； 财务签字权和采购审批权； 信息披露受限制的。,98,原则一：权责对策 原则二：适度授权 第五级：委托式关注结果 第四级：追踪式在过程中“先斩后奏” 第三级：把关式任职人在关键环节请示批准 第二级：批准式任职人取得上司批准后工作 第一级：任职人按照命令和指示工作 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定”,授权五原则,99,企业家五项修炼什么叫精明,鉴于李泽尧专著有效管理十八项技能已在广东经济出版社正式出版，现将有关精明的部分内容向公众解密，欢迎传阅，送给你的朋友分享。,u 引子：上司的烦恼素质转变为能力 u 为精明正名正确理解精明？ u 什么叫精明？ u 精明与聪明之别？ u 上司的最爱做个精明能干的管理者,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,100,第二单元 做事,7主导管理的本义 8个案突破 9一竿子插到底 10精确思考（法制精神？） 11第二系统 12现实的手段,101,做事第一项 主导管理的本义,中心思想 u 什么叫主导？ u 为什么要主导？ u 如何主导？,102,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,103,在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。 放弃主导权的具体表现是： 1我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,104,毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上 为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL管制、控制）字？,何为主导？,105,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,106,管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。 一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。,主导是管理的本义,107,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,108,主导的台阶定位,109,【案例】 有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,110,文件不要轻易丢出去：登记、复印 第一时间记下来：准确到位才能主导 不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边 褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 骑马与放羊之别,如何主导？,111,5你不做我做 ：主导到别人无法推脱 6作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录 7主导到位：跟催及时有力 8平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开会 9。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,如何主导？,112,10。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份 12专案进度表工作模式 项目管理专案管理,如何主导？,113,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； （2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”； （4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,114,主导打造成功,积极的含义：往前迈一步 工作主导性：掌握主动的方法 主导是主人、主管、管理的代名词 企业构成两部分：主动与被动你是发动机吗？ 企业需要骨干、社会需要栋梁你是社会栋梁！,115,做事第二项 个案突破,-“无处着手”，新手常犯的错误,116,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,117,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？ 1. 品质责任扣款一览表 2. 华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？ 大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？ 你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,118,什么是个案突破点与面之别,119,把握整体而要有切入点： 从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键 碰到一个问题解决一个问题 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 身边的事情要具体去做,120,管理、控制做什么？ 让手下去做出初稿来：8090由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。,为什么要个案突破,121,存在就是合理发动群众顾问,122,依靠群众 反向表达 关注问题 放下完美 求同存异 讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,123,做事第三项 结果导向，一竿子插到底,124,古代皇帝都会“微服出访” “微服私访”-“穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。管理者虽然不一定是主管，但他（她）要去面对的人比某个具体的主管要多很多（是很多部门而不是一个部门），他（她）要代表老板或总经理去“跟单”，没有管理的几招，怎能存活下去？,引语：,125,一竿子插到底,126,例子: 直截了当 XX电子公司的门市部 XX软件公司看靓女的工程师 身边的人同你的说真话,127,结果导向,1。工作内容上的结果导向 2。工作风格上的结果导向 3。思维方法上的结果导向,128,1。工作内容上的结果导向,129,利益捆绑与结果导向：要结果还是要公平？,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,130,出发点、过程与结果,131,结果导向的思维方法过程方法,132,结果导向与完整性接口、终端与封装,133,2。工作风格上的结果导向,中心思想 “要的是结果”结果导向是“责任感”的深化和到位 “站在结果的高度”站在老总的“高度”：动用资源 成功失败一念之差：创造条件也要上 “半放弃状态”心理排斥、认为不可能、无所谓,134,学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了 而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开怪自己怎么这样没有思路。 于是我想问：为什么同样一个问题，下属怎么想不到，而上司却能想得到而且问题的关键是，事后下属又能想得到？ 李老师：。,案例阅读,135,u 学会找到一种感觉：结果是你强烈地、一定要要的没有放弃的念头 u 超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题 u老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。 u站在老总的“高度”：结果导向与动用资源,要点,136,结果导向与参照系,家庭生活重要还是公司工作更重要？ 你还有时间生病？ 急中生智、置之死地而后生 临时抱佛脚“效率最高”,137,3。思维方法上的结果导向,138,请你不要同我说“对不起”！ 人是自主的 人是有预见性的 踩我一脚说对不起？我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。,139,人有预见性成熟的人对结果负责,1你能改变既成事实吗？别说“对不起”也没有“对不起” 2“知道自己不知道”也是一种悟性 3成熟的人对结果负责 4学会“对别人的不配合负责”（“结果导向”）,140,做事第四项 精确思考,141,做事第五项 第二系统,142,1什么是第二系统,。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里 。某人七八个存折近万元被一场大火烧掉，怎办？ 。某女士借钱给男朋友没有借条 。某律师乘飞机把保险单寄给家人。,143,头痛医头，脚痛医脚 头痛不医头，脚痛不医脚那要医什么？,144,“质量保证”是以保证质量为基础，进一步引伸到提供“信任”这一基本目的。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划，有步骤地开展提供证据的活动。 （1）使对方确信万无一失。 （2）向对方提供并非一切如意和某种故障可能正在酝酿之中的早期报警。,第二系统什么叫质量保证？,145,（1）良好质量控制程序 （2）这种制度正在得到有效地贯彻执行 思考： 当领导的人为什么喜欢看到报表？ 第二系统与自我推销,第二系统什么叫质量保证？,146,2看板与第二系统,147,生产订单欠料跟踪一览表,148,做事第六项 现实与务实,149,对女孩子而言，不懂得妖娆而不妖娆，那是土气，懂得妖娆而不滥用妖娆才叫淑女。 对管理者而言，不懂得操纵而不操纵，那是憨厚，懂得操纵而不使用操纵才叫善良。 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 只有你拿起武器，对手才有可能放下武器 朝鲜与美国,什么叫现实,150,什么叫现实泽尧理论：筹码理论,151,所谓现实，就是别被现实的人搞定,152,强者逻辑什么力量（元素）打造了强者？,153,第三单元 做人,13责任与承诺 14服从与服务 15主动进取 16人格修炼 17超越与创新 18“强势管理”,154,做人第一项 敬业到位责任与承诺,解“到位”的含义 “敬业”不是企业文化的组成要素，而是生活的真义生命的真实性的要求 “敬业”不应是外因驱使，而应该是理解后明智的选择 立于天地间的人格与担当：普罗米修斯：“我不入地狱，谁入地狱？！” 中国人不会做衣服？,155,李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？老婆？还是爸爸妈妈？ 甲：当然是我啦。 乙：。？ 丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。 李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭，剩饭都拿去喂鸡呢！ 李老师：说来话长啊。,引子,156,如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必须挣够足够的，让一家人不吃剩饭而能日子过得去 设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择 什么叫造孽可怜、制造“孽障” 家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人 到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？ 何谓“栋梁”家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不入地狱，谁入地狱？”的人,要点,157,什么叫造孽可怜、制造“孽障”,选择承诺责任,158,责任与承诺, 你不做我做-我不吃剩菜谁吃剩菜？-家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架 敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！” 你报告厂长了吗？-“没有那个必要！” 工作不是读书-毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！-“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”-乘飞机有风险，你做你可以改变的部分,159,干部之间不可以私了 客户与“衣食父母”-“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”,责任与承诺,160,何为敬业,何为敬业精神：“击鼓传花”-工作被催打“负分”、交货在前得正分 何为敬业精神主动报告加分 责任心：主导！谁在张罗？串起来 直截了当：“唾手登车” -关键的时候“不计成本”去“事必躬亲”-江门那个“管理者代表的故事” 试用月薪过万经理的报告 报告之写法：信息扑面而来！,161,做人第二项 服从服务组织里的分子,162,什么叫服从？ 对的就服从，不对的就不服从吗？ 老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？,问题探讨,163,案例她忘记了一件事 “李老师，请问：明知道老板我们的上司走向悬崖绝壁，您说还要服从吗？”,164,要点,1。对的就服从？你的判断正确还是上司的判断正确？你比上司更有判断力？ 2。接口：每个人都老大，中国人习惯讲理由 3。别忘了：我们是组织的一员参照系在那里？组织大于个人 4。假如你去开饭店：服务上司是客户：交代工作是下单,165,做人第三项 主动进取,学会抢活做，舞台等你去使用和利用 学会“在给定边界条件下求解” 学会“路在脚下”、“每天进步” 没有怀才不遇 全力以赴、死而后已有几人？,166,情景片段,某公司的干部培训课堂上，李老师问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？ 甲：不知道 李：请业务经理来回答好吗？ 全体：好！ 乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。 李：你不知道？可是我知道。 全体（吃惊地）：。你怎么知道？ 李：我告诉你们，他现在在。 全体（恍然大悟般）：哦，是啊！,167,在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形 “拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。怎么办？”：中国不会放弃钓鱼岛， 有一个选择，你选择什么“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱” 人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？ 自己去研究：悲观的“熵理论”与乐观的“耗散结构理论”,情景片段之评点要点,168,“攘外必先安内”,169,心态调适：接受自我、接受公司,（1）你可以拒绝和排斥某一个领导的“赏识”，你可以不稀罕某一位顾客，但你却不能没有顾客 （2）上司是你的客户，安排工作是下定单 （3） 以前的公司很好吗？你为什么离职？ （4）人生是一段必然，现在是你人生的一部分,170,“在给定边界条件下求解”,1。认同公司 2。既来之则安之：在你离开之前，请认真对待每一天 3。成熟的人格-正确人生观 4。你的成绩老板看得到：“求生企业”与国营企业之别：老板是人民、国家（无穷大在极限处-你看不到、找不到） 5。能力自问：路在脚下,171,主动进取,中国不会放弃钓鱼岛：学会抢活做 先具体后抽象：活多、领土多-你才能向上做更有意义的事 “拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱” 4你什么时候可以来去乘飞机？,172,主动进取的能量级别,173,做人第四项 人格修炼,174,做人第五项 超越与创新,175,做人第六项 强势管理,176,通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。,何为“强势管理”？,177,A-问题提出：你“能文能武”吗？,178, 主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。”这表示你自认为你比你的上司要高明。 训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,服从性如何,179, 没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。 企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。 共产党的组织原则是：“少数服从多数，下级服从上级”，“先服从，有意见和不同看法可以先保留”。,服从性如何,180,管理人员人品三类型 （企业政治生态的识别与对策）,181,“强势管理”乃是指： 1。让他做就是做，没有讨价还价的余地，“叫他蹲着撒尿不敢站起来撒尿”，敌人的炮弹丢下来了，一声令下就是趴下，你难道还可以说个不字？ 2。对横向部门的推动呈围攻之