工商管理毕业论文-企业员工的绩效评估与员工激励.doc

目 录绪论1一、绩效及绩效评估概述1（一）绩效的含义1（二）绩效评估的含义1（三）绩效评估的目的1（四）绩效评估的作用2（五）绩效评估的方法3二、绩效评估体系的内容5（一）结合企业实际，建立绩效标准5（二）在以岗位的职责来确定考核的标准时，应遵循的三个原则5三、人力资源管理体制改革中的绩效评估问题6（一）盲目追求定量化6（二）对考核对象的确定缺乏科学的分析6（三）忽略人力资源体系的系统性6四、员工激励7（一）激励的内涵7（二）激励的作用7（三）员工需求与激励的关系8（四）激励相关理论11五、影响绩效的几大因素13（一）目标和绩效的关系13（二）绩效与奖励的关系13（三）奖励和个人需要的关系13六、如何建立有效的激励机制13（一）物质激励13（二）目标与岗位激励14（三）人才培养与工作激励14（四）绩效管理与激励体系的调和14七、绩效管理与激励机制14（一）激励内容和激励方式要恰当15（二）员工绩效目标要合理可行15（三）管理者要注意维护组织信用15结论15参考文献1617企业员工的绩效评估与员工激励摘 要当今的社会是竞争的社会，企业处在一个竞争日趋激烈的环境之中。进入二十一世纪特别是自从加入wto以来，人才的竞争更为突出。对以员工为主体的软资源的拥有量和利用率在很大程度上决定了一个企业的兴衰成败。怎样才能吸引更多的人才？怎样更好的挖掘现有员工的潜力？而企业能否成功地建立和实施激励措施，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业是否可以持续发展和赢得竞争的关键。绩效评估作为人力资源管理的核心职能之一，在吸引人才和开发人才方面发挥着极其重要的作用。因此如何做好绩效评估，激发、调动组织成员的工作积极性，是组织管理工作的一个基本课题。【关键词】绩效评估 员工激励 人力资源employee performance evaluation and staff motivation【abstract】todays society is a competitive society, enterprises in an increasingly competitive environment. into the twenty-first century, particularly since the accession to wto since the competition for talent is more prominent .with staff as the main body of the soft resource ownership and utilization to a large extent determine the success or failure of an enterprise. how can we attract more talent? how to better tap the potential of existing staff? the companys success in establishing and implementing incentive measures, the activation of human resources so that efforts to maximize the marginal workers into whether the enterprise can continue to grow and gain a competitive key. performance assessment as the core functions of human resource management, one in attracting talent and developing talent to play an extremely important role. so how to do performance evaluation, inspire and mobilize staff enthusiasm for work, organization and management is a fundamental issue.【key words】performance evaluation motivation hr绪论当今社会，人才成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也更加关注如何做好绩效评估，如何激励员工、如何留住员工。一、绩效及绩效评估概述（一）绩效的含义绩效（performance），是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。绩效源自管理。从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 （二）绩效评估的含义绩效评估（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（三）绩效评估的目的在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。因而绩效评估的目的就可以从多方面表现为：1对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2组织对员工的绩效考评的反馈；3对员工和团队对组织的贡献进行评估；4对员工的薪酬决策提供依据；5对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6了解员工和团队的培训和教育的需要；7对培训和员工职业生涯规划效果的评估；8对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。（四）绩效评估的作用1作为改进工作的基础绩效评估的结果，可使员工明了自身的优点和缺点。有关有关工作优点，能增强员工工作的满足感和胜任感，使员工乐于从事该项工作，帮助员工愉快的胜任其工作，并发挥其成就欲。有关工作缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，从而加以改善。当然，这必须依赖评估者与被评估者的充分沟通，最好能于评估后，立即进行商谈，方能奏效。2作为升迁调遣的依据绩效评估的结果，可为管理阶层提供最客观正确的资料，以作为员工升迁调遣的依据，并达到“人适其职”的理想状态。不过，绩效评估要成为升迁调用的依据时，必须对欲调升的职务做预先评估，以求两者能相互配合。同时，绩效评估尚可用作选任或留任员工的参考，更可用来淘汰不胜任的冗员。3作为研究发展指标确定的依据绩效评估可发现员工能力和技巧方面的不足，用以制定研究发展的计划。组织在制定研究发展计划时，可根据绩效评估发现的缺点，加以修正或补充。研究发展计划的有效性也可由绩效评估的结果加以确定。所以，绩效评估可作为研究发展的指标。4作为薪资调整的重要依据绩效评估的结果，可用为制定调整薪资的标准。对于具有优良绩效、中等绩效或缺乏绩效的员工，可分别决定其调薪的幅度。通常，绩效与年资、经验、教育背景等资料同为核定薪资的主要参考因素。5作为教育培训的参考绩效评估的结果，可应用于教育培训上。一方面通过评估了解员工在技术和智能方面的缺陷，作为制定再教育计划的参考；另一方面则可协助员工了解自己的缺点，而乐意接受在职训练或职外训练。6作为奖惩反馈的基础绩效评估可作为奖惩员工的标准。组织可根据绩效评估结果，制定赏罚准则。对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。同时，员工可据此了解组织评估绩效的标准，做适时的反馈。7作为人事研究的重要基础绩效评估有时可用来维持员工工作水准，积极有效的改进其工作绩效。也可作为研究测验效度的工具。（五）绩效评估的方法根据绩效的主要内容，在这里把绩效评估方法定义为对工作行为、方式及结果进行评估的一种方式与工具。绩效评估方法有很多种，这些方法以不同的方式对绩效进行评估，总结以往几种常用的绩效评估方法，在这里总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。1结果导向型绩效评估方法（1）业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。（2）目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前 “现代管理学之父”彼得德鲁克在管理实践中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工的工作积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。（3）关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合smart原则：即具体性（specific）、衡量性(measurable)、可达性(attainable)、现实性(realistic)、时限性(time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。（4）平衡记分卡，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。2行为导向型的绩效评估方法与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。（1）关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。（2）行为观察比较法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。（3）行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，这种方法得到了广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。（4）360度绩效评估法。由华埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国华尔街时报与财富杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。3特质性绩效评估方法除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机性等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。二、绩效评估体系的内容 （一）结合企业实际，建立绩效标准建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环。绩效标准说明其必须达到的工作职责目标明确了该做的事情。设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士l海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；困为大多人都会想做好工作使上司接受。”第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。（二）在以岗位的职责来确定考核的标准时，应遵循的三个原则1与企业文化和管理理念相一致 。标准实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中能体现出企业在鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。2考核标准所涉及的内容要有侧重。考核标准所涉及的内容不可能涵盖员工岗位上所有的工作，为了提高考核的效率，降低考核的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核标准所涉及的内容应选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，当然，在实际制定考核标准的过程中，要做到面面俱到也是不现实的，是不可能达到的，也是没有必要的。实际上，考核的主要内容就已经占据了员工的大部分的工作精力和时间。另外，由于企业的性质不同所决定的员工的岗位也千差成别，有些员工的岗位是很难做出全面、具体的标准，所以，对于难于考核的内容要谨慎处理，充分考虑它的可操作性和它在员工岗位整体工作中的作用。同时，部属或员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属或员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。3考核与工作无关的内容。绩效考核是对员的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行涉及。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准，如果这些内容妨碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。三、人力资源管理体制改革中的绩效评估问题（一）盲目追求定量化不少企业在人力资源管理的实践中对考核工作科学化存在一种错误的理解，同时存在某些美好的“理想”，希望有这么一种考核制度，能够精确的量化比较每一个员工的业绩情况。同时，当前很多人力资源教材中也提供了大量的量化考核的方法和技术。但是，使用这种技术的前提是对企业战略、环境、文化、技术特征、劳动力市场特征等等因素综合、严格分析的基础之上。遗憾的是，很多改革方案追求片面的所谓“科学”，希望对每个岗位严格量化考核，但是最终的结果不仅仅是考核成本的上升超过其带来的效益，同时，考核信息的准确性也严重影响了考核应该发挥的作用，并对企业文化、团队精神等等产生了不利影响。（二）对考核对象的确定缺乏科学的分析很多企业领导者希望能够对每一个员工进行严格、精确的考核，也就是说片面希望将每一个个体作为考核对象。实际上考核个人和考核团队或者考核业务单元需要进行严格的科学分析。正如医生给人看病，医院和江湖郎中相比，往往最大的差异不是医生本人对药方的掌握，如果这是主要差异，购买一个医学图书馆可能就可以解决很多问题了。同样，对个人、团队或业务单元进行考核，区别并不在于对考核方法的掌握程度，而是应看到三者之间的联系及区别。（三）忽略人力资源体系的系统性人力资源管理是一个完整的体系。如果一个人总是呆在一个企业中，容易犯的错误是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。实际上，企业对于企业家来讲是一个整体，当我们面对一个企业的时候，而不应该把它分为哪一块是营销、哪一块是人力资源、哪一块是财务资金等等。而将企业分成不同的职能和部分往往是出于研究和分析、学习的需要，是出于一种方法的考虑。正如早期没有营销学、没有人力资源管理学一样，但是企业中并不是没有相关的一系列工作，只是内容和形式不完全相同罢了。对任何一个企业首先需要将其作为一个整体来看待，然后从分析研究方法的角度来从不同角度进行诊断。人力资源管理也是如此，绩效考核制度与企业战略、薪酬体系、员工培训、招聘等如果不能形成一个有机的整体，其很难真正发挥其应有的作用。四、员工激励（一）激励的内涵激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一种内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。在管理学中，激励就是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标积极性、主动性和创造精神。人力资源管理过程中的人员激励就是创设满足员工需要的各种条件，激发员工的动机使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其目的就是把人这种具有巨大能动性的资源管理好，调动其积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳整合，以最高的效率实现组织的任务和目标。（二）激励的作用企业员工激励，对于调动员工潜在的积极性，出色地实现既定目标，形成良好的集体观念和社会影响，不断提高员工素质和工作绩效等有着十分重要的作用。1激励能提高企业的凝聚力，吸引并留住企业需要的人才企业的竞争说到底就是人才的竞争。谁赢得了人才谁就赢得了主动权，而激励是取得人才的有效手段。从世界范围来看，各国都很重视这一点。例如，1bm公司就采用了许多有效的激励手段，如提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，减免那些愿意重返学校提高知识和技能的员工的学费等，借此吸引大量人才为之服务，其结果是使得整个公司的整体素质和服务水平得到了很大提高。2激励能充分调动员工的积极主动性，使人的潜能得到最大限度地发挥。美国心理学博士威廉詹姆士对员工激励的研究中发现，未受激励的员工，其能力只能发挥其实际工作能力的2030；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，能力的发挥程度可以达到80-90。这就是说，存在着60的差距，可见人员激励能起到重要作用。3激励能提高员工的综合素质提高员工的素质，不仅可以通过培训来进行，而且员工激励也是一条很好的途径。通过运用不同的激励手段，在激励方向上对员工加强引导，有助于开阔他们的思想和眼界，提高个人的道德素养。对于坚持不懈学习知识的工作人员，给予大力表彰；对于安于现状、不思进取的员工，给予适当批评，这有助于形成良好的学习风气，提高工作人员的知识素养。根据一定的客观标准，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出表现的员工给予奖励，形成一种人人争贡献，你追我赶的生动局面，从而使员工的业务素质得到提高。4激励有助于个人目标和组织目标的结合个人目标和组织目标往往不是完全一致的，激励就是协调两者的催化剂。有了共同目标，人们才会有奔头，才能产生动力。例如，某工程师通过自学获得了博士学位，经理亲自向他表示祝贺，赞赏他勤奋学习的精神和认真工作的态度。这样，会更加激发他的工作热情，尽心为公司服务，个人目标和组织目标就达到了和谐统一。5激励有利于提高工作绩效组织行为学有一个著名的公式：绩效=能力激励从这个公式可以看出，一个人的工作成绩大小，取决于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。追求良好的绩效，无疑是企业的重要目标，而企业的绩效又与员工个人的工作绩效直接相关。因此，要想提高企业的工作绩效，必须健全企业的激励机制，让员工保持工作热忱，最大限度地发挥自己的潜力，做出卓有成效的业绩。（三）员工需求与激励的关系员工激励的本质是通过满足员工的需求从而使员工产生有利于组织目标的积极行为。“满足需求”是激励过程中非常重要的环节，它是产生积极行为的原动力，要想达到激励的结果没有这个环节便不可能，而且员工的需求又是这个环节中的关键因素。要激发员工实施企业所希望的行为，就必须了解其真实需求，做到按需激励。研究员工的需求是企业提高激励效果的主要方式。需求具有多样性和发展性。每个员工的需求在不同时期有所不同，而且同一时期的不同员工的需求又各不相同。运用激励的手段是通过发现多样而又发展变化的需求，然后依次去满足这些复杂的需求。激励的内容和顺序安排要根据员工需求进行调整，重视需求的主次之分，从而获得最大的激励效果。激励具有生命周期，当采用某种方式对某员工产生激励效果后，随着时间的推移或员工需求逐渐得到满足时，他的积极行为也将逐渐消退，激励的效果逐渐减弱甚至消失。要想再产生激励的效果就需要再次激励或改变激励的方式。激励的周期变化是因员工需求的周期变化，所以，激励的内容要根据员工的需求变化而变化。在规划公司员工的激励措施时，要具体问题具体分析，对不同背景的员工要采用有针对性的激励措施，才能取得激励效果放大的效应。即“因人制宜的方法，从而发挥激励的效果。有些管理、技术人员在追求成绩表现时，希望在某一方面取得成绩后能在其他专业同样取得良好的成绩，这时他需求的形式转变了，因此激励的形式也应该随之而变。总之，需要是激励的根源，是员工努力工作的源泉，只有当人的需要被满足时激励才能发挥作用。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要，也就是主导需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。1工作满意度员工满意度是指员工在企业中的经历满足员工需要而产生的一种喜悦的心理状态。员工在企业中的经历越能满足员工的需要，员工的满意度就越高。需求的满足程度决定了员工工作满意度的高低，直接影响员工工作积极性与主动性的发挥。满意度对员工行为的影响：(1)满意度与生产率关于满意度和工作绩效的关系，传统的观点基本上可以概括为一句话：“快乐的员工是生产率高的员工。”企业员工的满意情况，影响他们的士气从而会影响他们的工作绩效。员工是否满意，这种心理感受会直接影响到员工工作时的情绪。员工的需求得到满足了，他们会发挥自己的潜力，以自己的努力回报企业。(2)满意度与离职率满意度与离职率之间是成负相关关系的，也就是说满意度低的员工由于对工作缺乏兴趣或工作得不到认可，更容易离职或产生离职意向。(3)满意度与缺勤率员工的缺勤不但不利于企业对员工的管理，而且从长期来看，它会影响组织中良好企业文化的形成。工作满意度低的员工往往工作积极性不高，因而缺勤率较高。西尔斯和罗巴克曾作过一项研究，其结果准确地说明了工作满意度与缺勤率之间的负相关关系。工作满意度高低，不仅直接影响着工作效率的高低，而且关系到企业能否吸引和留住人才。企业可以通过提高人才的满意度，从而提高人才的工作热情，降低人才的流失率，进而提高企业的竞争力和绩效。2影响工作满意度因素分析工作满意度高低，取决于员工自身的需要能否获得满足。当个体所期望的需要能够获得所期望的满足时，他对工作就会产生积极的情感和较高的评价，其工作满意度就较高。反之，若个体在完成工作目标后期望的需要不能得到满足时，其工作满意度就较低。也就是说，制约工作满意度高低的关键是个体对工作的期望与实际状况之间的差异。影响工作满意度的具体因素多种多样。从国内外的研究来看，影响员工满意度的因素主要有以下几个方面：(1)报酬报酬占员工满意度的比重较大，因为它能满足人们的很多需求，如食品、衣服、住房、出游、子女上学、就医、发展个人业余爱好等；此外，报酬还是个人成就和得到社会承认的象征，俗话说一分付出要一分回报，高付出低回报，显然是抹杀了员工的价值；随着诸多企业实行员工绩效评价结果与薪酬挂钩，必然会有越来越多的员工将报酬看成是管理者对他们为组织所做贡献的尊重。(2)良好的企业文化企业文化对一个企业的生存与发展关系极大，是企业凝聚力所在。企业文化能够制造一种亲密友爱、信任和谐的企业气氛，满足员工的社会性心理需要。提高员工对工作的满意度。使人们改变原来只从个人角度出发建立的价值观念，而树立一种以企业为中心的共同价值取向、道德标准和整体信念。企业文化讲究尊重个人，当员工意识到自己受到尊重和信赖时，就必然在潜意识里对企业产生一种强烈的向心力和凝聚力。(3)工作本身主要包括员工对工作本身的兴趣、工作的挑战性、学习机会、成功机会等。员工满意度在很大程度上取决于他对工作的兴趣，而具有挑战性的工作会避免员工对工作产生厌烦情绪。同样，工作本身的学习机会和成功机会也是激发员工满意度的源泉之一。(4)进修与提升机会工作中的进修与提升机会对员工满意度有一定程度的影响。单位能给予进修机会，说明自己过去的工作得到了领导的赏识，未来还有发展与晋升的潜力。而提升到高层次工作，无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。上级领导或人事部门如果不能全面地了解每一名员工，而错误地任用能力较差者，那么能力强的员工内心就会产生强烈的不满。(5)良好的人际关系人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以友好的和支持性的同事则会提高员工对工作的满意度，上级管理者的行为也是影响员工满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管善解人意、信任下属、对员工的绩效进行赞扬并倾听员工的意见时，员工满意度会得到很大的提高。(6)管理管理对员工满意度的影响和进修与提升相似。这里说的管理有两方面的含义：一是以员工为中心或从员工角度着想。领导和下属建立一种支持关系，或者领导考虑下属的利益，这些都有助于增强下属的工作满意感。二是使员工能够参与其工作有关的决策，这会使员工对他的领导和整个工作显示出较高的满意度。（四）激励相关理论1内容型激励理论（1）马斯洛需求层次理论马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人是由多种需求激励的，并且这些需求的重要程度不同，人的最迫切的需求才是激厉人行动的主要原因和动力。马斯洛的需求理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，而追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。（2）双因素理论美国心理学家赫兹伯格认为导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素，也就是内部因素；而使他们不满意的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西，也就是外在因素。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。赫兹伯格认为，保健因素(单位的管理与政策、工资水平、工作环境、劳动保护、监督等)处理得不好会引起人们对工作的不满情绪，但处理得好也不过是预防或消除了这种不满，而不能真正起到激励的作用。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果，属于激励因素有：成就、尝试、工作本身、进步、责任和晋升。因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的薪金和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受否则，就会引起员工的不满，大大降低员工的积极性。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，增进员工的责任感，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能调动其积极性，促使其不断进步和发展。2过程型激励理论（1）期望理论期望理论是美国心理学费鲁姆提出的。这种理论认为，当人们有需要，有达到目标的可能，其积极性才会高。激励力取决于期望值和效价的乘积。期望理论可用下列公式表示：激励力=效价期望值激励力是指动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而做出的努力的程度。效价是指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。期望值是指个体对现实目标可能性大小的估计。显然，若要提高激励水平，就要提高效价和期望值。由此得到的启示是：目标设置应是“所愿”(效价高)，又是“所能(期望值高)，即值得去做，又经过努力有可能做到。所以管理者所设立的目标不能很低，让人唾手可得，而失去鼓舞作用；也不能目标定得太高，让人白努力而一无所获，无法实现。所以激励目标一般定得有一定难度，但是通过努力可以实现，这样的目标才具有较大的激励作用。期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设立目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使得员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。（2）公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论认为，劳动者工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。他们首先思考是自己的收入与付出的劳动之间的比率，然后还要将自己的收入和付出之比，与相关人员的收入和付出的比率进行比较。当人们把自己的报酬与做同样工作的他人报酬相比较，发现二者是相等的，他会感到这是正常的、公平的，因而心情舒畅地积极工作；当他发觉二者不相等时，内心就会产生不公平感，进而影响工作积极性。这种不公平的感觉出现之后，他们还会试图去纠正它，采取行动以减少或消除不公平感。公平理论是着重研究奖酬分配的公平性、合理性对员工积极性影响的理论，公平是一切制度必须遵守的原则。（3）波特劳勒综合激励模式这种模式的具体内容是：一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。波特劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。五、影响绩效的几大因素（一）目标和绩效的关系激励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗鲁姆的期望理论。因为员工的行为与组织目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励以激励，否则就通过绩效面谈确认和改善他们的行为。（二）绩效与奖励的关系由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。好的福利待遇在某一个时期所能发挥出的吸引人才的效力，可能会随着员工需求的不断满足，将会产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此，在激励时应该将物质激励与精神激励进行有机结合，必须在形式上多样化，这样才能保证激励效应的最大化。同时，在激励前也一定要搞清楚员工最需要什么，要多种类形式灵活，这样更利于发挥激励效果。（三）奖励和个人需要的关系奖励什么、如何奖励要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励措施，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。六、如何建立有效的激励机制绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套，我们企业的人力资源的管理应在运行机制上做重大改革，要有效打破各个层次的“大锅饭”，充分利用考核、评比等激励手段，发挥民主作用，在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革，将职工的个人利益与考核结果挂钩，以建立有效的激励机制。 （一）物质激励员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。（二）目标与岗位激励由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。企业在人力资源管理中一方面应将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面要强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，这样作既能保证项目的顺利完成，又能实现人员的最优配置，降低人工成本。（三）人才培养与工作激励工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划和人才培养战略目标，力争经过3年5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时要与考核结果密切结合起来，将考核等级高(a级或ab级)的公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。（四）绩效管理与激励体系的调和绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如ge实行严格的abc管理法，规定必须有10%的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的