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渠道冲突问题研究摘 要：当前市场经济环境下，各种销售渠道的效益差异日益明显, 已成为企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。渠道冲突在销售活动中经常发生, 渠道成员在各自利益最大化观念的指导下, 渠道冲突是不可避免的。解决好企业的渠道冲突, 是企业渠道建设中非常重要的一部分。本文以渠道冲突问题研究作为选题，文中首先针对于渠道冲突的类型,表现形式及成因进行分析；其次从渠道冲突的优势和危害两个方面讨论了渠道冲突的影响;最后提出了做好分销渠道的战略设计和组织工作、慎重选择渠道成员、明确渠道成员的角色分工和权力分配、加强信息的沟通与交流。文章最后从渠道冲突的以上三个方面进行深入研究,以期为企业提供一些新的思路与对策来解决或减缓渠道冲突。关键词：渠道冲突，危害，对策study on the problem of channel conflictabstract:the current market economic conditions, the effectiveness of a variety of different sales channels has become increasingly evident, has become a corporate marketing has a decisive influence in the important factor. channel conflict occurs frequently in sales, channel members to maximize their own interests under the guidance of the concept,channel conflict is not bound to. solve the companys channel conflict is a very important business channel as part of the construction. in this paper, the problem of channel conflict as a topic, firstly,it analys the type of channel conflict, expression, and causes;sencondly, it discusses the impact of channel conflict which is from both the advantages and hazards; finally, it proposes that it is necessary to do a good distribution channel strategy design and organization of work, select the channel members carefully,a clear division of labor and the roles and the power distribution of channel members,and to strengthen communication and exchange of information.the paper studys deeply, in the three aspects of the channel conflict, in order to provide enterprises with some new ideas and strategies to resolve or mitigate channel conflict.key words: channel conflict, damage, countermeasure目 录 1引言12 企业分销渠道冲突的类型及影响32.1渠道冲突的类型32.2中国企业营销渠道冲突的影响43企业分销渠道冲突的原因分析63.1激发渠道冲突的直接原因63.2渠道冲突的深层次原因73.3市场环境上的原因73.4中国企业渠道冲突的成因84 企业分销渠道冲突的对策分析94.1做好分销渠道的战略设计和组织工作94.2慎重选择渠道成员104.3明确渠道成员的角色分工和权力分配104.4加强信息的沟通与交流114.5合理使用渠道权力,防止权力滥用114.6精简渠道结构124.7激励渠道成员12参考文献14致谢151 引言在现代市场经济条件下,生产者与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业生产出来的产品,只有通过一定的市场营销渠道,才能在适当的时间和地点,以适当的价格供应给广大消费者或用户,从而克服生产者与消费者之间的差异与矛盾,满足市场需要,实现企业的市场营销目标。然而，在企业的分销渠道中，由于渠道成员各自都是独立的经济实体,发挥着不同的作用,必然存在着各自的经济利益,所以在商品流通各阶段,就必然会出现矛盾和冲突,导致渠道成员关系恶化,这不仅大大降低了渠道运行的效率,而且企业的整体目标也难以实现。近年来,随着买方市场的出现,导致了同质化的产品供过于求,产品竞争日益激烈,渠道成员频频从事以牺牲其他成员利益为代价而获取稀缺资源的活动,于是引发渠道成员之间的争执、敌对和报复行为,这就是所谓的渠道冲突。渠道冲突已经成为一种普遍现象并且日益加剧,但是,我国很多企业不但平时疏于防范渠道冲突,而且对渠道冲突的管理不规范,当渠道冲突发生时,大多凭直觉和经验来解决,以致于处理渠道冲突的效果比较差,在付出了高昂的代价之后,仍很难从根本上解决问题,随后冲突仍不断出现,影响了渠道的正常运转。“冲突”(conflict)一词来源于拉丁语“confligere”,意为“碰撞”。在渠道研究领域，冲突作为渠道内部的重要行为，一直备受学术界的关注。众多学者试图从各种角度来界定冲突的概念。国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是louis w. stern 和adel lei - ansary (1996) 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标1。goldman(1966)将冲突定义为两个或两个以上成员之间的一种社会关系。“至少一个个体或组织将其他个体或组织视为对立者,因此进行阻碍、伤害、破坏、或在损害他人利益的情况下夺取稀缺资源。”stern and corman (1969）将冲突视为目标分歧和渠道成员阻挠彼此行为的一种结果，“在任何社会体系中，当某一成员认为另一成员的行为妨碍其目标的达成或妨碍其有效行为模式的成功实现，阻挠的气氛就产生了。所以，当任何给定的，诸如营销渠道这样的行为系统中两个或两个以上的成员相互成为对方阻挠的目标时，冲突的状态就出现了19。”根据raven and kruglanski(1970)的定义,冲突是由于实际或期望的反应不相容而导致的两个或两个以上的社会实体（个人、团队、或更大的组织）之间的紧张不安”。schmidt, stuart and kochan(1972)提出，冲突是“一个个体在与其他个体的关系中寻求提升其自身利益的过程所导致的”公开的行为（显性冲突）。然而，冲突是一个灵活的概念，在营销渠道的研究中，它也指：压力、紧张不安的感觉、或一个渠道成员对另一个渠道成员的敌意（情绪性冲突）李慎恒（2003）认为渠道冲突是指某渠道成员发现其他渠道成员正在从事会损害、威胁其利益的活动,从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。郑慧娟(2006)认为渠道冲突是指分销渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事损害、威胁其利益, 或者以牺牲其利益为代价,获取稀缺资源的活动, 从而引发成员之间的争执、敌对和报复等行为。与李慎恒的观点基本一致。田洁和王继平（2006）认为渠道冲突(channelconflict) 是指分销渠道中的一个渠道成员意识到,另外一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作, 或正在从事某种会威胁伤害其利益, 或者以迫害其利益为代价获取稀奇资源的活动2。我们可以发现，对以往渠道冲突的研究主要注重于对渠道冲突的类型及成因的分析，大多文献把渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。认为渠道冲突的主要原因是目标差异、角色错位、沟通困难等。对于导致渠道冲突原因的分析不够透彻，还需要进一步的分析，对于解决渠道冲突的方法也就成为下一步的研究方向。鉴于企业在处理渠道冲突当中存在的问题，本文从渠道冲突的类型出发, 对渠道冲突的起因进行深入研究,以期为企业提供一些新的思路与对策来解决或减缓渠道冲突。2 企业分销渠道冲突的类型及影响 营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销渠道也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”。渠道中的每一位成员都希望获利，并且都希望自己的利益最大化，所以成员之间就会经常出现矛盾，这样便产生了渠道冲突。渠道冲突是营销渠道中的一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己目标或有效运作的活动；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。简而言之，当渠道中的某些成员利用优势和机会对另外一些渠道成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突3。2.1渠道冲突的类型探究渠道冲突的原因,首先需要了解渠道冲突的类型。不同类型的渠道冲突背后都有各种不同的原因。在现实经营活动中，按照其成员之间的关系，一般地说,渠道冲突包括以下三种类型:(1)水平渠道冲突,也称为横向冲突，是指处于同一渠道模式中，同一层次渠道成员之间的冲突。例如, 某地区经营a 产品的中间商可能认为同一地区经营a 产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取, 抢了他的生意, 造成了两家中间商之间的不满与冲突。比如，诺基亚手机在各个手机卖场和购物商场都有销售，这些手机卖场之间，购物商场之间以及卖场和商场之间的矛盾和冲突（压价销售、不按规定提供售后服务等）就属于横向冲突。多渠道冲突也属于横向冲突的一种表现形式。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时，就会产生此类冲突。表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。例如，彩电在传统商场和新兴的家电连锁店（如国美和苏宁）都有销售，前者的实力逐渐衰微,而后者的实力却在日益壮大，在这个此消彼涨的过程中，双方的矛盾和冲突从来就没有停止过。国美在进军天津、沈阳等市场的时候，都受到传统分销渠道的联合抵制。(2)垂直渠道冲突, 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突, 这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如, 批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。如制造商与经销商之间、总代理与分销商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。(3)不同渠道之间的冲突, 指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如, 康柏公司对其传统的分销渠道进行调整, 建立了邮寄和超级市场两条新渠道, 因而受到了传统经销商的抵制。2.2中国企业营销渠道冲突的影响中国市场营销渠道缓慢而不自觉的变革进程, 在各种因素的影响下形成了目前复杂多样的渠道网络形态, 企业渠道冲突现象屡见不鲜，冲突原因层出不穷。渠道冲突表现在厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。具体影响可以从两个方面加以认识:从某种程度上讲，适度的渠道冲突有其积极的意义。其一，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新；其二，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其三，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定是有瑕疵的。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“标志”。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。一方面利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力；另一方面，在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，反而可能会伤了自身。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。另一方面就是渠道冲突也具有一定的危害性4:(1)窜货。目前常见的两种窜货现象,一是不畅销地区向畅销地区窜货,二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货,窜货问题的发生在导致市场混乱的同时,还给假货带来了可乘之机,增加了厂家对渠道管理的难度。(2)商大压厂。渠道网络成员对厂商随意提出各种苛刻的交易条件,以及各种要求,大大增加了企业营销成本及经营风险。如各种名目繁多的赊销、陈列费、促销费、损耗补贴、赞助、年终返利、奖励等。国务院发展研究中心市场咨询中心副主任陆刃波曾一针见血地指出现在一种普遍的认识是渠道商的利润来源于对制造商的索取, 比如靠多开门店签大单赢得利润。(3)渠道成员忠诚度下降。随着市场竟争的加剧,企业的渠道网络包括最终用户均会发生成员流失,并且呈现流失快、流失大、流失不定时等特点。这不仅给企业增加了非常多的麻烦如库存清点、结帐、另花时间去寻找新的合作者, 而且造成企业许多商业秘密泄露问题, 给企业带来了巨额经济损失。(4)信用恶化。这是目前渠道冲突较突出的问题。表现为不少商家不遵守协约, 经常性地拖欠、占用、娜用货款有的甚至卷款而逃, 给企业造成了极大风险。如曾经在福州市场盛极一时的华榕超市、华都超市均因严重拖欠供应商货款而倒闭。(5)大户问题困扰厂、商双方。大户问题是指销售量较大的少数几户经销商利用买方市场条件下自身有利的地位对厂商施压, 试图控制整个渠道网络从而导致厂、商间的冲突日趋严重的现象。如郑百文事件, 春兰集团的“受控代理制”现象, 使许多厂家认识到了依赖大户销售的风险。同时, 大户又常常害怕失去厂家招致损失而厂家又不敢轻易得罪大户,许多政策不得不向大户倾斜,否则大户如果不配合, 市场问题得不到很好解决,竟争对手就会乘虚而人。例如,2004年3月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重损害了格力的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满。此前,事发地成都的家电国美卖场已彻底撤出了格力空调。(6)营销渠道混乱。营销渠道状态多样、复杂、混乱,难以形成信息共享、利益共享的高效率的营销网络,不仅导致营销资源的浪费,而且造成企业在市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的盲目性,从而造成极大的经营风险性,加剧了渠道冲突,难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环。如曾创造多亿元销售额的三株公司的迅速衰败,就是由于营销渠道网络复杂、混乱,出现了市场链反应迟钝,严重的官僚与腐败作风等现象,从而导致三株在对分销商、终端商的管理、市场维护、客户寻访、促销管理、市场调研、信息反馈、财务费用管理等方面存在严重问题3企业分销渠道冲突的原因分析3.1激发渠道冲突的直接原因直接原因指最表面的原因,在所有渠道成员看来,渠道冲突无非由于在价格、存货等项目上彼此间有不同的要求和想法。这些因素表现在现实的渠道冲突事件中5 。(1)价格因素。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低,影响了其产品形象和市场定位。而分销商则抱怨制造商给其的折扣过低。(2)存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时,会导致无法及时向用户供货而引起销售损失, 甚至会失去顾客。同时,如果分销商的存货水平过低, 他们就会要求厂家保持较高的存货水平,这又影响到制造商的利益。(3)大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户) 建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大, 其购买量大或有特殊的服务要求,所以厂家宁愿直接与大客户交易,而把余下的市场交给分销商,从而威胁到分销商的生存。(4)侵占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货,而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下,分销商希望采用代销等方式, 但这样会增加制造商的资金占用。(5)技术咨询与服务障碍。如果分销商不能提供良好的技术咨询和服务,制造商就会绕过分销商采用直接销售方式。因为对某些用户来说, 技术咨询与服务水平如何对其选购合适的产品至关重要。 (6)分销商经营竞争对手的产品。当前,尤其是在工业品市场上,用户对品牌的忠诚度并不高,分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线,扩大其经营规模, 并免受制造商的控制。3.2渠道冲突的深层次原因上述直接原因是渠道冲突的现实表现,是对大量案例的归纳总结。深入研究下去,渠道成员对于这些因素的不同意见和看法源于自己的利益、目标、权利、地位等不同6。(1)生产企业与渠道中间商追求的经济目标不一致。如供货商要求高价出售,并倾向于现金交易,而购买者则期望支付低价,并要求优惠的商业信用;制造商追求占有更大的市场,获得更多的销售增长额及利润;而大多数零售商,尤其是小型零售商,只满足于适当或较低的销售额及利润;制造商希望中间商将折扣让给买方, 而中间商宁愿将折扣留给自己;制造商希望中间商为它的品牌做广告,中间商则要求制造商负担广告费用。(2)渠道成员的任务和权利不明确。例如,有些公司自己的销售队伍和它的授权经销商在同时向同一大客户推销供货。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱也会导致冲突。(3)渠道成员的市场知觉差异。例如,厂家预测近期经济前景良好,要求经销商的存货水平高一些,而经销商可能并不这样认为,不愿保留较多的存货。(4)中间商对制造商存在过多依赖。例如,汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响。3.3 市场环境上的原因 渠道冲突不仅产生与渠道成员的利益冲突,市场环境的改变会带来对现有渠道状况进行改变的要求。新的流通形式,新的商业形态给企业、商家和市场带来了前所未有的冲击。例如分销渠道的创新,新业态的出现,渠道成员为了拓展市场、扩大销量、扩大市场份额,企业为了推广新产品、拓展新渠道、实施新计划而发生的各种冲突。但是,这种冲突有利于促进市场的培育和发展,有利于加快分销网络的发展速度,因此对于市场和消费者是有利的7。 区域经济发展的不平衡性,是导致窜货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区的物价水平和居民购买力存在一定的差距,所以各地区之间存在一定的价差甚至出现商品畅销程度的不同。我国东西部地区之间的市场经济观念和渠道建设水平存在着巨大的反差,在这种情况下发生冲突是难免的8。 另外一个重要的市场环境因素是地方保护、地方政策的影响,假冒伪劣产品的横行,不正当竞争的市场环境也是诱发渠道冲突的原因之一。3.4 中国企业渠道冲突的成因在渠道成员组成的“超组织”中,具有独立所有权的各渠道成员追求自身经济利益最大化的结果必将导致渠道成员之间的冲突。经济利益和社会分工把这些渠道成员联系在一起, 使得他们相互依赖。而渠道冲突就根源于渠道成员之间所固有的相互依赖,作为一种功能性的相互依赖关系,需要渠道成员之间有最低层次上的合作。然而,各渠道成员都力图获得最大限度的自主权,于是依赖问题的建立就带来了利益的冲突。 但上述分析是建立在西方发达国家成熟市场的基础上的,而国内的市场还处于不成熟或向成熟市场的转变阶段, 还存在更多诱发企业渠道冲突的诱因9。 (1)中国市场目前还处于一个转型市场阶段,或称一个转型市场,而这个转型市场是一个不成熟的市场。与之相应的是政府政策多变, 法规不健全,管理缺位;市场秩序混乱,假冒侵权严重;商业信誉极度缺乏,商业信用低等。所有这些现存的问题使得国内企业的渠道环境十分复杂, 连国际上著名的美国波士顿咨询公司从跨国公司的角度说: 中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。 (2)渠道网络基础设施的发展滞后。由于处于市场转型期,中国企业市场营销渠道网络的发展缓慢。一方面是因为相对而言,国内分销领域对外开放的步伐较慢,国外许多新型的商业业态、渠道模式在国内尚处于引进和发展阶段,从客观上使得企业的营销渠道模式过于单一、老化;另一方面也与我国企业长期不重视渠道网络建设有关。在此背景下, 国内渠道变革带有自发性质,使整个渠道网络呈混乱状态。 (3)中国企业物流配送系统的发展更加滞后。在国内,物流成本过高已是不争的事实。据统计,运输和仓储成本占到制成品总成本的3040%;占食品和家畜产品的60%;占某些化工产品的7080%。平均而言,存货加运货周期超过30天。整个物流配送系统不仅落后、缺乏整合,而且由于历史的原因,在一定程度上具有垄断性, 第三方物流产业还没有真正兴起。以至于麦肯锡公司在一篇报告中认为中国物流业还处于一种“萌芽状态”。 (4)渠道成员之间力量正在发生变化。在计划经济时期,国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。在这种模式下,制造企业成为渠道的领导者,中间商尽管拥有重要的渠道资源,但也不得不处于从属地位。而在市场转型期,特别是在90年代后期,随着买方市场的形成,在许多产业领域,如家电、服装等,生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下,渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势10。 (5)制造企业对自己与渠道下游成员之间的关系认识不清。厂商之间究竟是一种交易关系还是一种合作伙伴关系?或者是一种战略同盟关系? 实际上,从目前国内企业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看,大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系,是一种控制和反控制的关系,虽然也有合作关系存在, 但成员之间关系松散,利益相对独立,短期行为严重。许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系,因此还远未形成真正的战略伙伴关系。(6)企业对自己角色无法准确界定,使渠道管理存在误区,造成渠道管理工作滞后。主要表现为:由于传统经济形成的优势角色转换不及时,企业对自己是渠道的领导者还是建设者认识不清或模糊,造成两个极端要么在渠道中滥用权力,管得过多;要么放任自流,撒手不管,最终导致企业渠道体系的不稳定。在渠道设计、分销商的选择方面缺乏科学性和统一规划;企业渠道运作和维护管理缺位, 包括在企业渠道成员角色和权力分配上,没能承担起其应尽的职责,信息管理不到位以及对营销人员特别是销售人员管理不力等。诸如此类的问题与原因,为企业的渠道冲突埋下了祸根11。4 企业分销渠道冲突的对策分析适度的渠道冲突是一种强大推动力,它会迫使渠道管理者积极地审视渠道问题,提高渠道运转效率。但过多的冲突不利于渠道系统的和谐发展,甚至有可能产生灾难性的后果。为了有效地预防和解决冲突,做好以下几方面的工作是非常必要的12:4.1做好分销渠道的战略设计和组织工作首先,企业应根据市场环境的变化,力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意,确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次,企业应结合自身的特点,选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言,在消费市场上,制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道;而在生产资料市场上,常见的是企业的一体化组织模式。4.2慎重选择渠道成员好的渠道成员能打造出生产企业未来坚实的营销通道，不良的渠道成员不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会传导到企业的各个环节，造成库存、资金以及人力资源的损失，既阻碍企业的发展，又影响品牌的声誉。因此，生产企业要慎重选择渠道成员。首先，要在对市场、企业和产品实际情况深入了解的情况下确定选择的目标；其次，要尽可能地让渠道成员了解自身优势，以吸引其合作，如宣传品牌优势、产品优势、技术优势等，并对行业进行准确到位的分析，甚至可以进行科学的投资回报预测，以便让有意向的渠道成员了解更多的信息；再次，要建立全面综合的评价标准，在这一点上，除了对经营理念、优势能力、信誉度、投入强度、协作能力等方面进行分析外，在操作上还应该具体到以下几个方面：公司组成、公司规模、公司人力资源状况、顾客服务项目、具体销售情况。只有这样，才能全面了解渠道成员的情况，并进行综合评估并选出优秀的渠道成员。此外，在渠道成员的选择中要始终遵循三个原则13：经济性，找到预期销售量与成本最佳组合的渠道成员；适用性，规模不是选择要素，最重要的是选择适合企业发展需要的渠道成员；控制性，有相同的经营理念，忠诚度高。4.3明确渠道成员的角色分工和权力分配明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力14。(1)批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。(2)制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员提供相关的促销活动。(3)共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。4.4加强信息的沟通与交流从本质上说，加强信息沟通与交流是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过沟通交流来影响其行为而非信息共享，也是为了减少因职能分工而引起的冲突15。通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，减少冲突机会、弱化和降低冲突水平、预防和化解冲突。加强信息沟通及交流的具体途径和方法主要有：及时准确的信息传递；加强相互的沟通和交流；组织间的人员交换；共同规划(渠道成员参与企业的经营决策或咨询)或合营。通过信息的沟通与交流增进相互了解和信任，一旦产生渠道成员间的冲突，则可以采用协商和说服的方式来解决。4.5合理使用渠道权力,防止权力滥用渠道冲突往往与干预太多有关,而干预的基础是权力。因此,能否恰当地使用权力,是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类,那么,使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作,而使用胁迫权力往往会导致不满,甚至冲突。因此,在权力的使用上,要慎用胁迫权力,多用非胁迫权力16。4.6精简渠道结构在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：企业难以有效地控制销售渠道；多层结构有碍于效率的提高；单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,导致企业对终端消费者的信息掌控不力；企业的销售政策不能得到有效的执行落实等。所以，企业应精简渠道结构，而精简渠道结构主要是将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多17。渠道扁平化简化了销售过程，降低了渠道成本，使企业有较大的利润空间。扁平化的实质是减少和消除多余的中间环节，避免信息传递的失真和失效，降低渠道运行和管理成本，减少利益纠纷，提高渠道运作效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户同厂家、商家进行信息的交流与互动。4.7激励渠道成员由于制造商和渠道成员是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，所以制造商要设计出一个有效的激励机制来调动渠道成员的积极性：一是给予价格折扣。制造商把商品卖给经销商时会确定一个价格，在双方均能接受的价格上如果制造商针对经销商的销售情况给予一定的折扣，对经销商来说无疑是实实在在的激励。折扣率的高低应该考虑以下几点18：第一，视经销商的商品数量多少而定。销售的商品数量越多、金额越大，所给予的折扣率越高。第二，视经销商结款的及时程度而定。结款越及时，折扣力度越大。第三，视季节的不同而定。在旺季转入淡季时，给予一定折扣。二是设立奖项。“重赏之下，必有勇夫。”制造商要扩大销售，就必须充分调动经销商的积极性，利用各种形式的奖励激励经销商。例如设立相关的执行政策情况报酬制，完成预定销售额，给予5%的报酬；提供有关顾客水平的适当报告，给予8%的报酬。实行销售业绩配股制，如经销商年销售额30万元40万元，每万元配1股；40万元50万元，每万元配1.2股；销售90万元以上，每万元配2股，每年8月31日奖励股统一变现。三是给予技术支持。制造商对业绩优良的经销商给予技术上的支持对经销商扩大销售非常重要。经销商在把商品卖给用户或最终消费者的过程中需要更多的技术支持，产品售出后出现各种各样的问题，同样需要给予技术支持。所以，当经销商需要生产企业出面解决问题时生产企业要及时地手到病除地解决技术上的难题。此外，也可以通过定期的培训，对经销商传授一些常见的维修技术，以提高效率。四是召开经销商大会。为进一步增进厂商之间合作，每年召开一次经销商大会。经销商大会是加强厂商沟通和交流的好机会，同时也强权在政治和经济上推行自己的价值观念和社会制度。控制、干涉，甚至直接侵略别国，造成了国际社会的动荡不安和和平的严重破坏，已成为当今世界的公害，是现代战争和世界不安宁的根源，是世界和平的最大障碍和最大威胁。理论和实际均表明，现实主义国际关系理