龙湖规模化持续增长之路.pdf

龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路 吴 亚 军吴 亚 军 2007年 1 内容内容内容内容 ?公司发展目标?公司发展目标 ?公司战略 ?业务战略 2 公司发展目标公司发展目标 上市房地产企业正在快速成长上市房地产企业正在快速成长上市房地产企业正在快速成长上市房地产企业正在快速成长 2006年上市房地产企业平均销售增长率预计将达到54%2006年上市房地产企业平均销售增长率预计将达到54% 250.00% 210.68% 200.00% 150.00% 53.51% 61.32% 84.45% 99.74%101.33% 100.00% 12.40% 25.23% 35.89% 35.96% 38.02% 42.27% 0 00% 50.00% 4 0.00% 北辰实业雅居乐中国海外万科华润置地 合生创展金地招商地产 上海置业复地富力首创置业 数据来源：ibes分析师预测数据库，截止至2007年1月22日的更新数据。 领先企业规模与增速并升领先企业规模与增速并升领先企业规模与增速并升领先企业规模与增速并升 ?规模最大的5家上市公司预计06年平均销售收入超过100亿，达到百亿前03- 0 625 000 05年的复合增长率为36%，达到百亿后06-08年的复合增长率将上升到40% 20,309 54.11% 46.73% 0.5 0.6 20,000 25,000 14,071 40.01% 41.12% 0.3 0.4 15,000 平均收入 平均增长 4 751 6,969 10,118 18.82% 0.2 10,000 平均增长 4,403 4,751 0 0.1 200320032004200420052005200620062007200720082008 0 5,000 5 200320032004200420052005200620062007200720082008 数据来源：ibes分析师预测数据库，截止至2007年1月22日的更新数据。 上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入快速增长期快速增长期快速增长期快速增长期上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入上市房地产企业已进入快速增长期快速增长期快速增长期快速增长期 6 龙湖必须把握住行业发展节奏龙湖必须把握住行业发展节奏龙湖必须把握住行业发展节奏龙湖必须把握住行业发展节奏快速成长快速成长快速成长快速成长 否则将被否则将被否则将被否则将被边缘化边缘化边缘化边缘化 7 2007-2011年公司发展目标年公司发展目标2007 2011年公司发展目标年公司发展目标 到2011年：到2011年： ?净利润达到30亿元 ?签约收入超过260亿元?签约收入超过260亿元 ?基本完成环渤海和长三角中心城市布局 8 2006-2011年公司收入的年均增速将达到年公司收入的年均增速将达到50%2006 2011年公司收入的年均增速将达到年公司收入的年均增速将达到50% ?公司签约收入将在2008年迈过100亿大关 ?2011年签约收入将超过260亿，结算收入超过180亿 261 250 300 预算 规划 148 174 127 146 185 150 200 亿 元 签约收入 结算收入 34 75 110 38 88 50 100 34 21 38 0 200620072008200920102011 说明： 9 说明： ?2006-2011年结算口径数据取自06年财务预算，2010-2011年签约收入按年均增长 40%的速度规划。 2011年公司净利润超过年公司净利润超过30亿元亿元2011年公司净利润超过年公司净利润超过30亿元亿元 2011年签约口径利润超过30亿结算口径利润超过20亿?2011年签约口径利润超过30亿，结算口径利润超过20亿 45 预算 规划 38.91 35 40 预算 规划 17.86 26.84 20.46 20 25 30 亿 元 签约利润签约利润 结算利润结算利润 5.84 10.22 15.09 17.86 13.32 11.56 16.06 10 15 说明： 2.48 3.16 0 5 200620072008200920102011 10 说明： ?2006-20011年结算口径数据取自06年财务预算，2010-2011年签约口径净利润按 12.5%的06-09年平均签约口径净利润率计算。 2011年公司员工人数达到年公司员工人数达到1700人人2011年公司员工人数达到年公司员工人数达到1700人人 2000 复合增长率39%复合增长率39% 1240 1770 1400 1600 1800 690 880 600 800 1000 1200 亿 元 470 0 200 400 600 说明： ?公司发展所需人力资源按以下方式估算：新公司人数的增长测算按第一年 人第年人第年达到持续稳定发所需的人 20072008200920102011 11 60人，第二年130人，第三年达到持续稳定发展所需的210人。 公司战略公司战略 公司战略的关键在于回答：公司战略的关键在于回答：公司战略的关键在于回答：公司战略的关键在于回答： 为实现公司的持续增长，公司应如何进行为实现公司的持续增长，公司应如何进行为实现公司的持续增长，公司应如何进行为实现公司的持续增长，公司应如何进行 区域布局区域布局区域布局区域布局 业态布局业态布局业态布局业态布局 集分权控制集分权控制集分权控制集分权控制集分权控制集分权控制集分权控制集分权控制 13 中国市场领先企业的终局判断中国市场领先企业的终局判断中国市场领先企业的终局判断中国市场领先企业的终局判断 业态业态 城邦型经济体城邦型经济体 中国中国 + 城邦型经济体城邦型经济体 领先企业多业态布局发展模式 地域小地域小、土地稀缺土地稀缺、由政府集中供由政府集中供 领先企业终局特征： 在单一城市内多业态布局 在全国范围内多区域布局 地域小地域小、土地稀缺土地稀缺、由政府集中供由政府集中供 给且不均衡给且不均衡 大陆型经济体大陆型经济体 地域大且区域发展不平衡、土地政 府供给且不均衡、产业化程度低、 劳动力成本低 地域大且区域发展不平衡、土地政 府供给且不均衡、产业化程度低、 劳动力成本低 大陆型经济体大陆型经济体 领先企业多区域布局发展模式 + 地域大且区域发展不平衡、土地市 场化供给、以独立住宅为主、产业 化程度高、劳动力成本高 地域大且区域发展不平衡、土地市 场化供给、以独立住宅为主、产业 化程度高、劳动力成本高 14 + 地域地域 公司战略整体思路公司战略整体思路公司战略整体思路公司战略整体思路 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产 品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险 在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现 领先业务规模 在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于 新城市进入 15 龙湖持续成长之路龙湖持续成长之路龙湖持续成长之路龙湖持续成长之路 ?公司在总结多业态开发经验的基础上，将进入快 有组织有支 持地第一轮 快速扩张 速区域扩张的新阶段 有组织 异地扩张 异地扩张经 多业态多 项目并联 异地扩张经 验积累 单业态单 项目串联 单业态多 项目并联 项目串联 16 1997-19981999-20012002-20042005-20062007-20082009-2011 区域布局战略区域布局战略区域布局战略区域布局战略 运用运用运用运用帕尔迪帕尔迪帕尔迪帕尔迪模式模式模式模式进行全国布局进行全国布局进行全国布局进行全国布局运用运用运用运用帕尔迪帕尔迪帕尔迪帕尔迪模式模式模式模式进行全国布局进行全国布局进行全国布局进行全国布局 17 帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局 18 新城市进入策略新城市进入策略新城市进入策略新城市进入策略 ?由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 ?用10年左右的时间完成全国基本布局 ?2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局， 2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市 布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要 城市渗透。 北京 天津 北京 天津 南京 上海 南京 上海 重庆 成都 重庆 成都 广州广州 19 深圳深圳 广州广州 新城市进入标准新城市进入标准新城市进入标准新城市进入标准 同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准 资源禀赋 ?同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准 历史文化（重商主义的积淀） 自然资源 交通运输 城市新移民 政策支持 目标目标目标目标 城市城市城市城市 政治地位 国家特殊政策扶持 直属垄断企业直接投入 国债使用 20 业态布局战略业态布局战略业态布局战略业态布局战略 在每个进入的城市成为在每个进入的城市成为在每个进入的城市成为在每个进入的城市成为新鸿基新鸿基新鸿基新鸿基在每在每一一个进入的城市成为在每个进入的城市成为在每一一个进入的城市成为个进入的城市成为新鸿基新鸿基新鸿基新鸿基 21 在每在每一一个进入的城市成为新鸿基个进入的城市成为新鸿基在每个进入的城市成为新鸿基在每个进入的城市成为新鸿基 在每个进入的城市成为no 1no 1或或no 2no 2在每个进入的城市成为no 1no 1或或no 2no 2?在每一个进入的城市成为nono. .1 1或或nono. .2 2 ?集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局 ?在每一个进入的城市成为nono. .1 1或或nono. .2 2 ?集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局 ?可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）?可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期） ?适时发展具高升值潜力的地标性投资物业?适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 独立独立 别墅别墅 联排联排 别墅别墅 花园花园 洋房洋房别墅别墅别墅别墅洋房洋房 高层高层 公寓公寓 商业物业商业物业 22 公寓公寓 城市内的业态平衡城市内的业态平衡城市内的业态平衡城市内的业态平衡 ?在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区 公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入 的城市都能成为稳固的根据地 2005年年 2006年年 独立别墅联排别墅花园洋房独立别墅联排别墅花园洋房独立别墅联排别墅花园洋房独立别墅联排别墅花园洋房 年年 高层公寓高层公寓商业物业商业物业高层公寓高层公寓商业物业商业物业 高层公寓高层公寓商业物业商业物业高层公寓高层公寓商业物业商业物业 23 商业物业发展思路商业物业发展思路商业物业发展思路商业物业发展思路 持有型商业整体发展原则持有型商业整体发展原则：持有型商业整体发展原则持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业。未来5年集团范围内按不超过年开发销售 型物根据规模逐渐增加）的例发持有型商物住宅车库型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，住宅车库一 定销售或配售，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。 商业项目选择原则：商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 ?新公司一年内慎选持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目； ?新公司一年后二年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立 足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目； 新公司年后可以拿纯商业项目?新公司三年后可以拿纯商业项目。 24 不同业态的价值贡献不同业态的价值贡献不同业态的价值贡献不同业态的价值贡献 销售型物业销售型物业 公司规模的 持续稳定增长 公司规模的 持续稳定增长持续稳定增长持续稳定增长 持有型物业持有型物业 分享城市经济、地 价增长带来的收益 分享城市经济、地 价增长带来的收益 25 土地增值税的全面征收将对行业产生系统性影响土地增值税的全面征收将对行业产生系统性影响土地增值税的全面征收将对行业产生系统性影响土地增值税的全面征收将对行业产生系统性影响 未来成功的关键企业盈利模式的系统改变 销售型物业的快 速开发和销售 销售型物业的快 速开发和销售 长周期、高增值的 开发模式将受到重 长周期、高增值的 开发模式将受到重 对销售和转让物 业的增值部分征 收土地增值税 对销售和转让物 业的增值部分征 收土地增值税 速开发和销售速开发和销售 大影响大影响 收土地增值税收土地增值税 持有型物业的开 发与经营 持有型物业的开 发与经营 持有物业将能更好 地平衡综合税负水 平 持有物业将能更好 地平衡综合税负水 平平平 26 龙湖的持续增长机制龙湖的持续增长机制龙湖的持续增长机制龙湖的持续增长机制 ?多业态布局可使每一个进入的城市成为下一步增长的稳定器 ?公司成长的节奏取决于新城市进入的多寡 集团 销售收入 集团 城市1 城市2 城市3 27 集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团管控模式 运用运用运用运用霍顿霍顿霍顿霍顿模式进行集分权管理模式进行集分权管理模式进行集分权管理模式进行集分权管理运用运用运用运用霍顿霍顿霍顿霍顿模式进行集分权管理模式进行集分权管理模式进行集分权管理模式进行集分权管理 28 集分权原则集分权原则集分权原则集分权原则 总体原则总体原则总体原则总体原则 ?集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整 分权原则分权原则 ?在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权 ?在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能 ?慎重设立集团的职能和职能模块数量?慎重设立集团的职能和职能模块数量 ?随时警惕地区公司诸侯化 集权原则集权原则集权原则集权原则 ?在地区公司风险时间和风险点上集权管理 ?在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理 ?在有规模效应的领域集权管理 ?随时警惕集团组织膨胀和官僚化 29 规模效应规模效应规模效应规模效应 资源规模效应资源规模效应资源规模效应资源规模效应 如何发挥规如何发挥规如何发挥规如何发挥规 标准化流程与制度 标准化产品模块 知识管理和资源共享机制如何发挥规如何发挥规如何发挥规如何发挥规 模效应？模效应？模效应？模效应？ 规模化发展规模化发展规模化发展规模化发展 知识管理和资源共享机制 成本规模效应成本规模效应成本规模效应成本规模效应 集团集中采购 地区公司间联动采购 地区公司间联动采购 地区公司招标采购 30 pmo体系体系pmo体系体系 ?公司经营活动的重心在地区公司 ?项目层面决策权通过pmo体系下放到地区公司 运营中心运营中心 集团集团 制度制定与流程梳理 知识管理和资源共享 一级进度计划管控级进度计划管控 阶段性成果管控 pmo会议pmo会议 地区公司地区公司 项目预案审核与控制 项目进度计划审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目质量与阶段性成果审核与控制 项目投资收益监控与应对 31 如何防范发展风险如何防范发展风险？如何防范发展风险如何防范发展风险？ 32 运营风险的战略防御体系运营风险的战略防御体系运营风险的战略防御体系运营风险的战略防御体系 项目开发节奏滞后或 盈利下降 项目开发节奏滞后或 盈利下降 运营体系及早报警与应对或 地区内其他项目节奏调整 运营体系及早报警与应对或 地区内其他项目节奏调整 特定业态受政策或市特定业态受政策或市特定业态受政策或市 场影响销售周期延长 特定业态受政策或市 场影响销售周期延长 地区公司多业态平衡地区公司多业态平衡 某个地区市场低迷某个地区市场低迷 全国多区域平衡全国多区域平衡 某个地区市场低迷某个地区市场低迷 全国多区域平衡全国多区域平衡 33 金融风险的战略防御体系金融风险的战略防御体系金融风险的战略防御体系金融风险的战略防御体系 ?3+x+f的融资格局3+x+f的融资格局 招行招行 ing 农行农行 民生民生 摩根斯坦利摩根斯坦利 工行工行 中行中行 浦发浦发 花旗花旗 建行建行 浦发浦发 光大光大 美联银行美联银行 商行商行汇得丰汇得丰 34 预算内主要资金来源 大型战略及预算外项目资 金配合 预算内主要资金来源 大型战略及预算外项目资 金配合 人力资源风险的战略防御体系人力资源风险的战略防御体系人力资源风险的战略防御体系人力资源风险的战略防御体系 产品模块与流程标准 化 产品模块与流程标准 化 降低对人力资源招聘标准的 压力 降低对人力资源招聘标准的 压力化化压力压力 提高招聘的有效性提高招聘的有效性 满足快速发展对员工数量和 质量要求 满足快速发展对员工数量和 质量要求 强化针对性技能培训强化针对性技能培训 形成公司群体独特的竞争能 力 形成公司群体独特的竞争能 力 35 龙湖的公司战略龙湖的公司战略龙湖的公司战略龙湖的公司战略 运用运用运用运用帕尔迪帕尔迪帕尔迪帕尔迪模式模式进行全国布局进行全国布局模式模式进行全国布局进行全国布局 在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为新鸿基新鸿基新鸿基新鸿基 运用运用运用运用霍顿霍顿霍顿霍顿模式进行集分权管理模式进行集分权管理模式进行集分权管理模式进行集分权管理 36 业务战略业务战略 业务战略的关键在于回答业务战略的关键在于回答：业务战略的关键在于回答业务战略的关键在于回答： 公司在业务操作层面上公司在业务操作层面上 于何处体现竞争优势于何处体现竞争优势于何处体现竞争优势于何处体现竞争优势 如何建立核心能力如何建立核心能力如何建立核心能力如何建立核心能力 38 房地产企业的不同盈利模式房地产企业的不同盈利模式房地产企业的不同盈利模式房地产企业的不同盈利模式 首创置业 25.00% 30.00% 复地 中国海外 富力 雅居乐 20.00% 利率 华润置地 复地 合生创展 15.00% 销售净利 龙湖 金地 招商地产 万科 10.00% 5.00% 0.050.150.250.350.450.550.650.750.850.95 39 总资产周转率 业务战略思路业务战略思路业务战略思路业务战略思路 首创置业 25.00% 30.00% 通过销售物业溢价与持有 商业物业的租赁利润和价 值提升实现公司整体净利 润率上升 复地 中国海外 富力 雅居乐 20.00% 利率 润率上升 龙湖（将来） 华润置地 复地 合生创展 15.00% 销售净利 龙湖 金地 招商地产 万科 10.00% 通过项目快速开发和资 金回笼提升公司资产周 转率 5.00% 0.050.150.250.350.450.550.650.750.850.95 40 总资产周转率 三大业务战略三大业务战略三大业务战略三大业务战略 最佳体验最佳体验：最佳体验最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价最佳体验最佳体验：最佳体验最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价 效率提升：效率提升：效率提升：效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开 发速度 商业增值商业增值商业增值商业增值围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地商业增值商业增值：商业增值商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地 段价值 41 业务战略业务战略1：最佳体验最佳体验业务战略业务战略1：最佳体验最佳体验 核核心心能力能力：核能力核能力 ?解读特定目标人群需求的能力 ?未能满足的需求 ?潜在需求 ?时代精神和消费潮流的把握能力 实?增加非实物投入溢价、精神层面附加值 ?增加品牌影响力和为未来发展铺平道路（政府准入、公众美誉度） 价值分析能力（准）?价值分析能力（准） ?围绕客户敏感点进行创新、研发 ?围绕成本感敏点进行控制 ?产品组合能力 ?挖掘特定地块的最大商业价值 42 ?通过业态组合增加各自业态价值 业务战略业务战略1：最佳体验最佳体验业务战略业务战略1：最佳体验最佳体验 战略举措：战略举措： ?关键点i：将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、 建筑空间、室内功能和装饰、设备、建材的反应。目标：a.消费者个体进入区域的感 受：震撼惊艳b 每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破c 每个地区公受：震撼、惊艳。b.每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破。c.每个地区公 司至少每年有一次样板房开放引起全城或业内轰动。 ?关键点ii：研发中心：优秀的研发人员应在营销的销售、客服、样板房、市调、造价等 环节轮岗，至少经历一个岗位。设计管理中心：有工程或造价经验的占50%，有设计 院施工图经验的占50%，着重与工程造价部门进行轮岗，培养团队的成本意识和客户 视角、甲方能力和计划管理能力，对设计规范的精通和施工图规范的熟悉。研发人员 和设计管理人员人数适当放松，增加轮岗机会。 ?关键点iii：强化客户关系的管理：a.将客户与公司的所有接触点进行设计和管理；b. 围绕家庭的全生命周期进行产品和服务设计对不同层次和阶段的客户价值进行挖围绕家庭的全生命周期进行产品和服务设计；c.对不同层次和阶段的客户价值进行挖 掘和管理。 ?关键点iv：加强不同业态产品关键品质和成本特征的基础研究，分析和归纳一定容积 43 关键点iv：加强不同业态产品关键品质和成本特征的基础研究，分析和归纳定容积 率下不同业态产品组合的方式及其对收益率的影响。 业务战略业务战略2：效率提升效率提升业务战略业务战略2：效率提升效率提升 核心能力：核心能力： 对市场的快速反应能力?对市场的快速反应能力 ?快速研发和创新能力 ?基础性研究 ?学习、模仿与复制 系统化集成产品模块化?系统化集成：产品模块化 ?流程创新优化及快速复制能力 44 业务战略业务战略2：效率提升效率提升业务战略业务战略2：效率提升效率提升 战略举措：战略举措： 关键点i：各地区公司加深在拿地前的预案深度，目的在于快速完成方案报批； 关键点ii：严格控制交地、进场、开工、四证、市政公用等前提条件，作为重要节点严格管 控；控； 关键点iii：各地区公司提前下达研究课题，尤其是建筑单体研究，目的是在最短时间内完成 预案； 关键点iv研发部对复杂空间和难以表达的意图要