财务管理功能与目标.ppt

,第一章 财务管理功能与目标,管什么？(内容及属性） 达到何种目标？（目的） 在什么内外部环境下？（条件） 应按照何种游戏规则？（理念） 如何管？（方法）,财务管理课程的内容体系,（一）财务管理“管”什么？,青岛啤酒与燕京啤酒的兼并扩张是否合适？ 中国联通为什么要多元化融资？是否划算？ 四川长虹和联想集团为什么具有不同的销售模式？ 为什么上市公司不分配股利，还有人买其股票？ 贵州茅台的信息披露为什么影响其市场价值？ 伊利股份与海南海药的股权激励是否恰当？ 经理人员总是“全心全意”为股东服务吗？ 大股东是否会侵占中小股东利益？ 股东如何限制经理的侵占，中小股东如何限制大股东的侵占。,企业经常面临的财务问题,任何企业都会面临重要的财务问题，其成败与否在很大程度上取决于财务决策的效果。公司经理人所做出的每个重要决策都有重要的财务含义。 所做的资本投资决策会获得成功吗？如何筹措投资所需的资金？ 公司有充足的资金或获得资金的途径吗？例如，通过向银行借款来满足日常的经营需要。 哪种类型的客户值得信赖，并且应该给他们提供多大的信用额度呢？ 公司应该持有多大规模的存货呢？ 提出的合并或兼并方案是否可行？ 公司应该如何使用或分配现金流呢？即公司如何确定最佳股利政策或股票回购政策？ 是否需要采用股权激励，激励强度如何？,财务管理“管”什么小结,关于研究范畴的有关结论： （1）与钱有关的价值管理活动-投资、融资、分配、现金规划与控制、利润分配等。 （2）与钱有关的行为管理活动-公司内部治理、公司内部管理与控制、财务组织、业绩考评与激励机制等。,现代财务管理体系,投资管理、兼并重组,融资管理,价值管理,营运资本（资金）管理,法人治理结构（财务分层管理）,行为管理,财务控制体制（结算中心）,全面预算管理,利润分配（股利政策）,企业授权与权责界定,内部控制制度,业绩评价与薪酬计划（期权）,财务战略管理,企业宗旨与愿景,财务战略开发,预算目标体系,长期短期兼顾,预防校正,关键成功因素、波动区域,战略性价值驱动因素,薪酬制度,财务预警,绩效考评KPI,（二）财务管理的目标,可能的目标： 产量最大化 销售收入或市场份额最大化 产品或服务本行业最高 成本最小化 利润最大化 企业价值最大化 股东财富最大化,你的公司今年赚了1,000,000，你应该开怀畅饮吗？如果你的公司仅经营一家小餐厅，答案当然是肯定的。但你的公司作为拥有五大洲100多个国家31,000多家麦当劳特许经销权和所有权的总公司，你赚得的上述利润会使你畅饮的心情荡然无存。原因何在？如果你的公司赚了1亿美元或10亿美元，答案是否会发生变化呢？,奥兰多在南卡罗来纳州投资成立了一家房地产公司，并雇佣了迈克作为公司经理来经营管理这家公司。迈克发现了一所旧房子，他相信如果以100，000买下这所房子，经改造后出售，一定能够获得利润。因此，他向奥兰多推荐这个项目，奥兰多许诺拨付50，000给迈克作为房屋改造项目的报酬。同时，奥兰多为该项目提供司了300，000的资金其中100，000为自有资金，200，000系向银行贷款（贷款年利率10%）获得的资金。迈克用这笔资金购买了这所旧房子并完成了改造工作，一年后他以325，000的价格卖掉了这所改造过的房子，用所得款项偿还了贷款，然后向奥兰多提供了支付一张103，000的支票和一份财务报告。通过分析这份财务报告，可以判断该项目是否成功，奥兰多是否对迈克的工作感到满意。,那么什么是成功的管理？简言之，为公司投资者创造价值的经营管理是成功的管理。价值创造在于发掘并成功运作收益大于融资成本的项目。也就是说，当经理人投资配置的各种资产（例如：房屋建筑物、设备、其他公司、存货等），通过日常的经营管理，使之产生的收益超过公司债务与股权资金成本的时候，经理人就为公司的投资者创造了价值。在上述案例中，经理人迈克获得25，000息税前利润，这足以弥补200，000贷款的利息成本。但正如图表11a所示，3，000的净利润远不及投资者奥兰多投入100，000资本所需要的必要风险报酬20，000（20%100，000）。,我们定义并阐述了如何在单期间根据ROE确定价值创造，强调了单期间管理成功取决于该期间是否创造价值，即ROE是否大于权益资金成本。 这一规则是过度简化规则，因为价值创造是一个长期概念，考虑多期间的情形，有时某一期间的价值损失（即ROE权益资金成本）是实现未来更大的价值创造所必须的。 例如项目初创期的巨额启动费，会暂时拉低ROE，从而出现暂时的价值损失现象是很常见的，然而，这种明显的价值损失是为将来更大的创造价值奠定基础。 同样地，如果在第1年发生的费用是为了扩大市场份额，这将会带来第2年或以后年度的价值创造，那么第1年由于这些费用而导致的价值损失并不意味着管理失败。例如网络零售商A早期投入巨资进行基础设施建设与品牌打造时产生了大量亏损，但是近几年，公司报告显示其盈利相当可观。,企业价值的基本驱动因素,增长、收益与风险的平衡,增长 （经营规模）,盈利（利润与经营业绩）,风 控 （现金与制度）,增长、盈利与风险控制,企业的战略活动,风险与收益,b价值创造,a价值维持,C 可持续价值,1。协调与保护,2。经营业绩,3。价值提升,增长,风险,收益,目标分歧和代理问题,代理问题：道德风险与逆向选择 股东（大股东、小股东）、经理人、债权人的具体目标 目标冲突：股东与经理人、大股东与中小股东（中国最为严重） 如用友公司、科龙电器、杭钢股份 伊利股份、海南海药、张裕葡萄酒、宇通客车,如何缓解代理问题,经理人薪酬计划 股权激励 公司治理（发挥董事会监控职能、独立董事、注册会计师、中介机构、政府监管部门） 接管的威胁,（三）财务管理的内外环境,宏观经济环境 微观市场环境：产品市场、金融市场、要素市场 法律与制度环境 人文环境 政治环境,（四）现代企业财务理念,现金优先于利润（现金至上）,1.计算口径差异；财务会计与财务控制着眼点不同。 2.决策着眼点：尽量提前收到现金，尽量 少用现金 3.企业考核：以现金为标准,机会成本与标杆 1、投资原则：预计收益率机会成本率 2、机会成本加权（债务资本成本股权资本成本） 经济增加值（EVA）税后营业利润加权资本成本率 或净利润股权资本成本率总资本,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：,EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元 经济增加值（EVA） 350 3500 6% 140 万元,例：某公司96年 营业利润20万元，投入资本96.2万元 EVA20万（1-40%）0.1396.2万5000元 97年营业利润23万元，但投入资本110万元 EVA23万元（1-40%）0.13110万元5000元 应该给CEO发奖金吗？,青岛啤酒 2000年税后净营业利润2.1亿元 资本35.2亿元 资本回报率6%（2.135.2） 资本加权成本率8.2% 资本成本：8.2%35.2=2.88亿元 资本效率6%8.2%2.2% EVA（经济增加值）2.2%35.2=078亿元 该公司为股东创造价值了吗？,企业扣除所有成本（包括股东和债权）后剩余收益。三条提升途径：投资回报与资本成本的追加投资、提高现有资本运作效率、减少回报低于资本成本的业务。,经济增加值(EVA）经济利润,风险收益均衡 增长速度、盈利与风险的均衡,（五）如何“管”,投资决策与资本预算 资本结构与融资决策 营运资金管理 股利政策与再融资 公司治理与现代财务运行体系设计 （具体通过以后各章讲解）,什么是财务管理？你能归纳出它的属性吗？ 什么是财务目标？你是如何理解股东财富最大化和企业价值最大化两者间的关系的？ 公司目标分歧及基本解决途径是什么？,思考题,为什么要学习财务管理,财务是企业管理的出发点，又是管理的归宿 战略实现与价值创造的最根本的管理和经营目标 财务理念与信息是企业管理与控制的基本保证,全员财务管理概念与财务功能分工,股东大会,董事会,经理层,财务总监、经理、财务团队,员工,出资者理财,经营者理财,专业理财,员工理财,预算审批机构,预算制定机构,预算实施,预算组织,预算执行,学完后， 能成为合格的CFO吗？,我们都想当大公司的CFO？ 关于CFO的能力要求？（战略分析能力+财务能力+沟通能力） 学完后，能成为合格的CFO吗？不能，因为学与用之间还存在事实上的差