《提高服务生产力》PPT课件.ppt

第七章 提高服务生产力,71 服务的供需矛盾 72 调节需求以适应供应能力 73 调节供应能力以适应需求 74 排队战略 75 收益管理 76 控制服务成本和提高生产效率,本章学习要点,服务业供需不平衡的原因。 服务供应能力的限制因素。 最佳供应能力和最大供应能力。 服务需求相对于能力变化的各种情况。 调节需求以适应供应能力的策略。 调节供应能力以适应需求的策略。 排队战略和排队心理。 收益管理的含义、效果和风险。 效率和成本的概念及 成本管理的基本原则。 提高服务生产力的各种途径。,创造更大的顾客价值必须付出两方面努力,1提高质量来增加顾客的所得 2努力提高服务生产力以降低顾客的付出为此必须: 必须稳定地提供服务，避免因服务供需矛盾造成利润损失和感知质量下降。 有效地控制成本和提高效率。更低的成本将产生更高的利润或更大的定价自由度。实现成本领先。,71 服务的供需矛盾 711 造成供需矛盾的原因,1服务业的需求往往呈现周期性或随机性的波动。 2多数服务组织的短期供应能力受到各种因素的限制，往往无法适应需求的变化。 3服务的易逝性和不可分离性，使服务业缺乏用库存调节供需矛盾的能力，服务组织无法在需求淡季建立库存以备需求高峰期使用。,供需不平衡的后果,供不应求时。 服务质量将由于员工和设施的超负荷使用而降低。服务环境由于拥挤和顾客的互相干扰而变得糟糕。 一些顾客不堪等待而离去，造成服务机会丧失。为缩短顾客等待时间，服务执行人员可能降低服务标准。 供大于求时。 能力闲置造成损失。 服务组织为降低费用可能砍掉一些服务项目，因而面临无法提供顾客所需要服务的风险。,712 服务供应能力,服务供应能力（Service Capacity）指在某个时刻或某段时间内，一家服务组织在服务质量符合标准的前提下所能服务的顾客人数。,服务供应能力的限制因素,主要有以下服务资源 : 时间。时间是限制一些服务的供给能力的首要因素。律师、企管顾问、理发师、心理医生 . 劳动力。劳动力的水平和数量. 医院、大学、律师事务所、咨询公司、汽车维修行,劳动力是根本的能力限制因素，这些专业性劳动力招聘比较困难，难以满足高峰期需求。 服务设备。服务设备（工具）可能成为关键能力限制因素.如年三十晚上的电话 场地和设施。如飞机的座位容量。酒店的客房、餐馆的桌面、医院的床位、教室的座位。,最大服务供应能力,指服务资源被最大程度利用时的服务供应能力，它代表了服务供应能力的上限,最大供应能力取决于最紧缺的服务资源即瓶颈因素,1瓶颈因素是服务工具和设施:最大供应能力很明显。餐馆所能接待顾客的上限就是满座时的顾客数量。长途客车的最大载客量非常明显，超载是非常危险的 2瓶颈因素是时间或劳动力:由于人的能力和效率的可变性，最大服务供应能力很难预测。假设医院门诊部的瓶颈因素是医生，由于医生的表现和工作效率是波动的，门诊部的最大服务供应能力也是波动的、不确定的。 问题:服务组织过量使用劳动力提高最大供应能力,却造成员工疲惫不堪，服务质量降低，顾客不满。,最佳服务供应能力,最佳服务供应能力指在保证正常服务质量和服务资源被充分利用条件下的服务供应能力。 例如，西餐厅的最佳供应能力可能是一半的座位数，超过就可能使环境变得嘈杂。,两种供应能力的比较,最佳供应能力代表最优的服务产出，是在保证顾客满意前提下的服务满负荷运转； 最大供应能力代表最大的服务产出，是超负荷运转。 在很多服务类型中，从顾客满意的角度出发，最佳供应能力要小于最大供应能力，例如餐厅、教室等，学生并不希望上课时前后左右都挨着人。 有些服务的两种供应能力非常接近。NBA篮球赛就是一个典型，球场越是满座，球队越能发挥出高水平，观众越能提升服务体验。,713 服务需求的波动,服务需求的波动是周期性波动和随机性波动的叠加。,周期性波动,也称规律性波动，指一定时间周期内服务需求的高峰和底谷有规律地出现。 例如:每天,每周,每年 服务组织应该了解本行业或本地域服务需求波动的周期性规律，以准确预测需求变化并对服务能力进行相应调整。,随机性波动,随机性波动是不可预测的波动，任何服务需求的波动多少都有随机的成分。 保险客户 不同的顾客群对同一类服务需求的波动可能有差异。,714 需求与供应能力的不同组合 (四种情况),需求过剩即服务需求超过最大服务供应能力 需求超过最佳能力需求高于最佳供应能力而不超过最大供应能力， . 理想状态指服务需求等于最佳服务供应能力。 能力过剩指需求低于最佳服务供应能力。,平衡能力和需求的策略,服务组织清楚地了解能力的限制因素和需求变动规律之后，一般可以采用以下两种策略以平衡能力和需求： 调节服务需求。使需求曲线波动减小，使需求的平均水平接近最佳服务供应能力。 调节服务供给能力。意在使最佳服务供应能力不断适应和接近服务需求水平。,72 调节需求以适应供应能力,73 调节供应能力以适应需求,74 排队战略,受到成本和资源要素（如营业场所）限制，服务组织不可能无条件地增加能力以适应需求。 当能力和需求无法一致的时候，顾客无法避免等待。 今天的快节奏社会下，顾客会寻找高效的、无须等待的、快捷的服务。服务组织应高度重视顾客排队的问题，并制定相应的排队战略。,741 排队战略的要素,使服务运营合理化 如果顾客等待很普遍，首先要分析服务传递过程，消除无效率的工作，减少顾客等待。 选择排队结构 排队结构指队的数量、地点、空间要求，及其对顾客行为的影响。 建立预订流程 当排队不可避免时，可采用预订系统，保证预订服务的顾客到来时可以获得及时服务，避免顾客等待。预订系统也通过将需求转移到清淡时段而获得潜在利润。 给不同的等待顾客差别待遇 常用的排队规则是先到达者先服务（FCFS），但也可依据以下变通规则，允许一些顾客优先接受服务，减少其等待时间： 使等待变得有趣或至少可以忍耐如果一项服务要求它的顾客等待，那么最好使等待的时间成为一段愉快的经历或等待至少是可以容忍的。,单列排队结构。,到达的顾客排成一条蜿蜒曲折的队伍。遵循先到先得的原则，一旦有一个服务窗口出现空闲，排在队伍前面的顾客就上前接受服务。银行大厅、公安办证厅、游乐场和邮局很常见。这种排队结构的优点在于： 遵循先到者先服务的原则，保证了公平性。 只有一条队伍，顾客别无选择，避免因计算各条队伍的移动速度而花费多余的精力和感到焦虑。 只有一个入口，插队变得很困难。 当顾客接受服务时，没有顾客左右紧挨着他，提高了服务的私密性。 缩短了顾客的平均排队时间。,多列排队结构。,该结构有多条队伍，到达服务场所的顾客必须决定要加入哪条队伍。但此决定并不是不可撤销的，因为顾客可以再转移到另一条队伍的尾端。看到自己排的这条队伍不如旁边的队伍移动快确实令顾客恼火。多列排队结构特点： 可以提供差别服务，超级市场可以设置快速结账口，为仅购买少量商品的顾客提供较快的结账，避免顾客因为感到焦虑和不值得以至于放弃购买。 可进行劳动分工。如银行设置在路边的流动窗口情况比较复杂，可以安排比较有经验的出纳员。 顾客有一定控制权，可选择自己偏好的特定服务窗口或服务人员。也可以自己决定是否退出。,取号排队结构。,实际上是用电子排队系统取代隔离带和钢柱的一种单列排队系统。 到达的顾客领取一个表明他接受服务顺序的号码后，无须站着排队，只需在叫到他的号码时前往窗口接受服务。 顾客有充分的自由，自由走动，与人聊天，坐在椅子上休息甚至出去办事。 顾客必须警觉轮到自己号码的时间，如果他心不在焉或出去办事，可能会错过接受服务的机会。,排队的优先权,顾客的重要性。常客和大量购买的客户可以获得优先权，特殊对待、更好的排队环境和独立的排队窗口。北欧航空公司给持有VIP卡的忠诚客户提供豪华的候机区并优先登机。 工作的紧急程度。可以对那些急需获得服务的顾客优先服务.医院急诊部,火车站设有绿色通道。空调商的服务支持部门 支付溢价。那些额外支付的旅客（如航班的一等舱和火车的软卧）将得到优先权，有单独的剪票口或运输系统为其工作。如火车站的软卧候车室。广州中山医开设的绿色窗口,742 等待心理 David Maister揭示出以下普遍存在的等待心理。,空洞无聊的感觉使等待过程更难熬。 过程前的等待比进入服务过程后的等待感觉更难熬 焦虑使等待感觉更长 不公平的等待比公平的等待更难熬 服务价值与顾客可容忍的等待时间成正比 单独等待的时间比群体等待的时间感觉更长,空洞无聊的感觉使等待过程更难熬,空闲或无所事事让人感觉很难受，服务组织应设法以积极的方式填充等待的时间。 服务组织可以布置服务场所，间接地影响等待的感受，如提供一些舒适的座椅，将墙壁涂成鲜亮的色彩。 当电话占线时，一段音乐录音可以填补等待的时间。 酒店的电梯前可以设几面镜子，人们可以整理一下自己的服饰，并偷偷观察其他等电梯的顾客以消磨时间。 一些生意火爆的西餐厅附设小酒吧，等待桌位用餐的顾客可以先到酒吧消磨片刻时间，又可增加餐厅的收入。 面馆可设计开放式工作间，等待的顾客站在透明玻璃窗外可欣赏厨师娴熟的拉面技巧，这也会刺激顾客的食欲并使等待变得有趣。,过程前的等待比进入服务过程后的等待感觉更难熬,一旦开始接受服务，顾客的焦急程度就会大大减退，并更能容忍较长时间的等待。 服务员把菜单递给等待的顾客，护士为在等待的顾客填写病历基本信息和量血压，这些方法本身传达的信息是：服务已经开始。,焦虑使等待感觉更长,不确定的和未作解释的等待会使顾客产生焦虑甚至不满。以下这些担心是影响等待者的极大因素:我是不是被遗忘了？你接到我的订单了么？队伍为什么纹丝不动？如果我去一趟洗手间，会不会在轮到我的时候被错过？火车什么时候才能到站？电话修理工到底会不会来？。 管理者必须识别出这些焦虑，并制订相应的战略减轻这些焦虑。如飞机延误时，派员工出面沟通和解释 服务组织也可以将这种设计思想凝固在有形设施或有形物品中。高速公路的指示牌 ,酒店的水果和果汁,不公平的等待比公平的等待更难熬,服务组织可以用领号的简单方法，防止先到先服务的规矩被破坏 对重点客户的优先照顾虽然必要，但为防止普通客人产生被歧视的感觉，最好“隐藏”这种优先对待，将优先服务台（通道）设置在普通服务队列看不见的地方。,服务价值与顾客可容忍的等待时间成正比,那些等待高价值服务的顾客愿意忍受长时间的等待，甚至期待长时间的等待。,单独等待的时间比群体等待的时间感觉更长,当顾客和一群人一起等待时，特别是当成员间有共同语言时，与其他成员的交流可以分散其注意力，他们也能够忍受更长的时间。,75 收益管理,收益管理（Yield Management）是指以合适的价格，将有限的供应能力分配给最合适的顾客，以获得最大的资金汇报。 主要公式: 收益实际回报/潜在回报 实际回报实际使用能力平均实现价格 潜在回报全部能力最高价格,意义,收益本质上反映的是组织的资源（能力）实现其全部潜在回报的程度。 收益是实际价格和实际使用能力的函数,在能力受限制的服务业，服务组织可以实施收益管理，通过提高实际使用能力或提高价格实现利润增长。,例如，一架飞机有100个座位，某单程的票面价格为500元（则潜在回报为50000元）。但在500元的最高标价下，上座率仅为50%（则实际回报为25000元）。收益仅为50%（25000/50000），可见实现最高价格并不意味着可以实现最高收益。 收益管理的思想就是用两种机票价格的组合来使收益最大化，如果航空公司能以500元的价格出售40%的座位，而其他60%的座位以250元的价格出售，回报将是35000元，收益将是70%（35000/50000），明显好于前一种情形。,收益管理的实施条件,相对固定的生产能力。服务供应能力受到服务设施限制的服务组织，如酒店和民航公司等，比较适合实施收益管理。 细分市场的能力。要使收益管理有效，服务组织必须能细分出不同类型的顾客，这些顾客预订或前来接受服务的顺序有先后，而且先到的顾客比晚来的顾客对价格更敏感。 服务的易逝性。考虑到飞机座位过时失效的特性，通过降价将某些空余的座位销售出去，甚至为顾客提供免费座位，航空公司也不会有任何经济损失。 服务可以预订。 波动的需求。通过对需求的预测，服务组织开展收益管理在低需求期通过折价吸引对价格敏感的顾客，提高服务能力的使用率；在高需求期通过提价尽可能赚取消费者剩余，从而增加总收入。 低边际销售成本和高边际能力改变成本。要使收益管理有效，该类服务的边际销售成本必须要低。,76 控制服务成本和提高生产效率,内部效率和外部效率Gronroos认为服务组织的生产效率可分为内部效率和外部效率两大类。,内部效率指劳动生产率和资本生产率， 外部效率指顾客感觉中服务质量和顾客满意度。,服务组织必须兼顾内部效率和外部效率,如果管理者仅重视内部效率，缩短服务时间，减少个性化服务，缩减服务人员，就会造成外部效率下降。 并不是说服务组织不必提高劳动生产率、不必采用高新技术、不必充分利用内部资源、不必努力降低成本。 但是，在采取各种提高内部效率的措施之前，管理者必须深入研究这些手段对外部效率的影响。,有效成本和无效成本,有效成本是指服务组织为保持或提高服务品质或生产效率所付出的必要成本。有效成本包括员工培训费用、研究和开发费用等。 有效成本能够给服务组织带来潜在收益。在前台服务活动和后台辅助性服务活动中发生的绝大部分成本是有效成本。 无效成本则是由官僚主义、机构臃肿、管理层级过多、服务流程过于繁琐,服务失误造成的成本。无效成本只能给服务组织带来负担和损失。,无效成本,内部成本。是在产品或服务还没有传递给顾客之前，对发现的问题进行纠正所产生的成本。如厨师炒错菜，服务员上菜前发现了这个错误，便让厨师重新炒一份再上菜，这时发生的内部成本仅仅是一份菜的原料成本。 外部成本。外部成本指服务失误已经被顾客察觉和体验之后所带来的损失。例如餐馆上错菜导致顾客抱怨，经理可能送给顾客一瓶免费葡萄就作为补偿，这瓶葡萄酒就是服务质量低下导致的外部成本。 某些服务行业中，由于非常严重的服务失误导致顾客不再光顾，这样的外部成本是非常昂贵的。,二者的关系,要保持和增强竞争力，服务组织必须尽量降低无效成本，却不能降低甚至还要尽量增加有效成本。 即使在收入下降的情况下，服务组织也不应随意降低前台服务人员工资，减少员工培训、研究和开发、设备更新、市场营销等费用预算，这样虽然能提高内部效率，但会造成外部效率下降，获利前景暗淡。,762 服务组织的成本管理原则,服务组织的成本管理必须遵循战略导向、顾客导向和活动导向的原则。,战略导向（Strategy-driven）原则,指成本管理要吻合于服务组织的战略目标，不应和服务组织的战略发展相冲突。 在讨论成本管理问题之前，应该制定明确的竞争战略，这样成本管理才能有的放矢，成本控制才有明确的标准。 服务组织应先明确企业战略，再制定成本控制标准和成本管理措施。,顾客导向（Customer-driven）原则,是指服务组织的成本控制措施必须得到顾客的理解和认可，成本水平的高低要充分考虑顾客的需求和利益，这样顾客才会满意地接受服务。 现代营销观念中的“Cost to customers”就是“成本由顾客决定”的意思。 服务组织应根据顾客的特点和需要，设计和控制服务的成本水平，避免一厢情愿式的成本管理，这样才能在顾客接受的条件下实现企业成本管理的目标。,活动导向（Activity-driven）原则,成本管理和成本控制要在服务组织各项活动中落实。 活动是成本形成的根本动因。