《薪酬管理实训课程》PPT课件.ppt

薪 酬 管 理,企业薪酬管理存在的常见问题,1、薪酬战略缺失败； 2、薪酬理念缺乏； 3、没有一套合理的薪酬体系 ； 4、薪酬结构失衡 ； 薪酬单元一般分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。 5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 ； 6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 ； 7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为 ； 8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强 9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值” ； 10、薪酬激励不及时 ；,第五章 薪酬福利管理,第一节 薪酬调查 薪酬市场调查； 同工薪酬满意度调查； 第二节 工作岗位分析,第三节 企业工资制度设计及调整 企业工资制度的设计； 宽带式工资结构设计； 企业工资制度的调整；,第四节 企业员工薪酬计划的制定; 第五节 企业补充保险;,第一节 薪酬调查,定义：是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要的处理分析的过程。,第一单元 薪酬市场调查,一 、薪酬调查的基本概念,二 、薪酬调查的种类,从调查方式上分： 正式薪酬调查； 非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体来分： 政府的调查； 行业的调查； 专业协会或企业家联合的调查； 咨询公司的调查； 企业内部的多种形式调查；,从调查的组织者来看，正式调查分为,商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查；、 政府薪酬调查；,从薪酬调查的具体内容和对象来分： 薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查；,三、薪酬调查的作用,为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础; 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势; 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;,四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,外部公平 （薪酬水平）,个人公平 （绩效工资）,内部公平 （工资等级）,岗位 调查,薪酬制度 总体设计,岗位 评价,岗位 分析,资历能力,个人小组 业绩考评,薪酬 市场调查,本单元的能力要求,一、工作流程总图,1、确定调查目的 整体薪酬水平的调查； 薪酬制度结构的调整； 薪酬晋升政策的调整； 岗位薪酬水平的调整；,3、选择调查方式 企业之间的相互调查； 委托中介机构调查； 采集媒体公开信息； 问卷调查通信调查；,4、统计分析调查数据 数据排列； 频率分析； 回归分析； 图表分析；,2、确定调查范围 确定调查的企业； 确定调查的岗位； 确定调查的数据； 确定调查的时间段；,薪酬调查问卷的表格设计要求,1、明确要调查的内容； 2、确保表格的有效性和实用性； 3、用模拟来检验合理性； 4、语言标准，简单明确； 5、相关问题统一放置； 6、尽量采用判断式提问； 7、填写空间合理； 8、介质选择合理； 9、注明填表需求； 10、充分考虑信息处理的简便性与正确性； 11、表格在需要时带复写纸； 12、根据需要和可能合理调整；,第二单元、员工薪酬满意度调查,调查内容清单,本节的能力要求,了解薪酬满意度调查的程序； 知道如何设计薪酬满意度调查表； 能对薪酬满意度调查后的结果作准确分析；（见P291-293）,附COMIC公司的全面解决方案；,第二节、工作岗位分类,一、工作岗位分类： 岗等； 岗级； 职门； 职组； 职系；,图示,一般员工,工资水平,管理职务,一般员工,工资水平,中层 管理职务,高层 管理职务,10,000,经理：一级经理； 二级经理； 三级经理；,二、工作岗位分类的内涵,为企业内部有人力资源管理提供依据； 是岗位研究的重要组成部分；,三、工作岗位分类的相关概念,一、岗位分级与职业分类标准的关系； 二、岗位分级与岗位分类； 三、岗位分级与口味分类； 1、分类标准不同； 2、分类依据不同； 3、适用范围不同；,四、工作岗位横向分类的原则； 1、岗位分类的层次宜少不宜多； 2、直接生产的人员岗位分类应根据：劳动分工、协作性质与特点； 3、分类应以实用为原则； 五、岗位纵向分级的含义； 六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度； 2、要考虑对员工行为的激励的程度； 3、要体现企业员工工资管理的策略；,本节能力要求,一、工作岗位分类的主要步骤 1、岗位的横向分级； 2、岗位的纵向分级； 3、按分类结果制定岗位规范； 4、建立企业岗位分类图表；,二、工作岗位横向分类的步骤与方法,(一)、工作岗位横向分类的步骤 1、按照工作性质划分为若干大类；即职门。 2、将各职门内的岗位分为中类。 3、再按职系细分。,（二）、工作岗位横向分类的方法,1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位 进行横向区分； 2、按照岗位在企业生产经营过程中的地位 和作用来划分；,三、工作岗位纵向分级的步骤与方法,（一）、工作岗位纵向分级的步骤： 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级； 2、统一岗等；,岗等,职系,a6,d6,c6,b6,a2,a3,a4,a5,b5,b3,b4,b2,d5,c2,c3,c4,c5,d2,d3,d4,a1,b1,c1,d1,A,C,B,D,岗级,（二）、生产性岗位纵向分级的方法,1、选择岗位评价要素； 2、建立岗位要素指标评价标准表； 3、按照要素评价标准对各岗位打分，划分岗级； 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等；,（三）、管理性岗位纵向分级的方法,1、精简企业组织结构，加强定编、定岗、 定员管理，对岗位进行科学的设计与改进； 2、对管理岗位进行横向的分类； 3、对待管理岗位的划岗归级要清晰；,第三节 企业工资制度设计与调整,第一单元、企业工资制度的设计 一、工资制度的内涵； 二、企业工资制度分类； （一）、岗位工资制； 1、岗位工资制的概念； 2、岗位工资制的特点； 根据岗位支付工资； 以岗位分析为基础； 客观性强；,3、岗位工资制的主要类型； （1）、岗位等级工资制； 一岗一薪制； 一岗多薪制； （2）、岗位薪点工资制;,（二）、技能工资制,1、技能工资制的概念； 2、技能工资制的前提； 3、技能工资的种类；,（三）、绩效工资制,1、概念； 2、特点； 3、绩效矩阵；（P315） 个人绩效评价等级； 个人在工资浮动范围中的位置； 4、绩效工资制的不足； 5、现在企业主要的绩效工资； （计件工资、佣金制）,（四）、特殊群体的工资,1、管理人员的工资； 2、经营者年薪制； 3、团队工资制度；,三、企业工资制度设计的主要内容,（一）、工资水平及影响因素； 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响因素： 1、外部因素： 市场因素（商品市场、劳动力市场） 生活费用与物价水平； 地域的影响； 政府的法律、法规；,2、企业内部影响因素,企业自身特征对工资水平的影响； 企业决策层对工资的态度；,（二）工资结构及其类型,1、工资结构,结构,特殊津贴,浮动工资,固定工资,按人的情况,按工作表现,按岗位评估,静,依据,状态,人,动,2、工资结构类型,以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）； 以工作为导向的工资结构；（岗位工资制）； 以技能为导向的工资结构；（技能工资制）； 组合工资结构；（组合工资制）；,（三）、工资等级,1、工资等级； 2、工资档次； 3、工资级差； 4、浮动幅度； 5、等级重叠；,四、企业工资制度设计的原则,（一）、公平性原则（J.S.Adams 公平理论） 内部公平； 外部公平； （二）、激励性原则； （三）、竞争性原则； （四）、经济性原则； （五）、合法性原则；,本节能力要求,了解企业工资设计程序,确定企业 员工的工资 原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度 工资水平； 工资结构； 工资等级；,企业工资 制度的贯彻 执行与修正,一、确定工资策略,高弹性类； 高稳定类； 折中类；,二、岗位评价与分类； 三、工资市场调查； 四、工资水平的确定； 五、工资结构的确定； 六、工资等级的确定； 七、工资制度的实施与修正；,第二单元、宽带式工资结构设计,一、内涵； 二、作用；（）,能力要求,一、明确企业的要求； 二、工资等级的划分； 三、工资宽带的定价； 四、员工工资的定义； 五、员工工资的调整；,第三单元、企业工资制度的调整,一、工资调整的含义； 二、工资调整的项目项；（）,本节能力要求,一、员工个体工资标准的调整； 二、员工工资标准的整体调整； 三、企业员工工资结构的调整； 四、一个应用实例；,第四节、企业员工薪酬计划的制定,能力要求： 一、制定薪酬计划的准备工作； 二、制定薪酬计划的方法； 三、制定薪酬计划的程序； 四、薪酬计划表的应用； 五、薪酬计划报告的撰写内容；,第五节、企业补充保险,一、企业年金的概念和内容； 二、企业年基金的管理； 三、企业年基金的支付方式；,能力要求,一、企业年金的设计程序； 二、企业年金的管理与监督； 三、补充医疗保险设计程序；,1、选择关键岗位 2、选择岗位测评要素 3、设计岗位测评要素打分量表 4、进行岗位测评 5、校验岗位测评的结果是否准确,薪酬管理的十七法,6、设定工资级别的数量 7、设定工资级别的中点 8、对设定的工资级别的 中点不规则进行光滑处理 9、调整级差 10、领先滞后调整,11、设定各级工资的级幅度 12、计算各级工资的最大值、最小值 13、设定各级间的重叠度 14、设定月总收入曲线 15、把关键岗位以外的岗位作岗位 测评，纳入相应的工资级别 16、编辑全员工资及分布图 17、评估工资标准,美加企业的薪酬管理 比较突出的有三点: 一是重视薪酬管理对企业长远发展的影响,薪 酬方案的设计一方面要处理好与劳动力市场 行情接轨,同时,还必须做到符合企业战略发展 的需要。 二是注重发挥非物质薪酬的作用。企业在确保 雇员维持体面的基本生活的前提 下,也十分看重非物质薪酬对培养雇员忠诚度、 创造性的积极作用。 三是充分发挥“沟通”在薪酬管理中的作用,把 良好的“沟通”看作是薪酬管理的平台。,美加两国的薪酬既包括物质性报酬,如基本工资、奖金、 福利、股权收益等;