员工绩效考核管理.ppt

第五章 员工绩效考核管理,重点: 绩效考核的基本方法 绩效考核存在的问题及对策,第一节 员工绩效考核概述,一、什么是绩效? 二、什么是绩效考核？ 三、绩效考核的目的 四、人力资源部门在绩效管理中的职责 五、各级主管在绩效管理中的职责,一、什么是绩效?,1.绩效(Performance)定义:也叫业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 是相对于一个人所担当的工作而言的，即按照工作性质、工作者完成工作的结果或履行职务的结果。 换句话说： 绩效就是企业员工对企业的贡献； 或是企业员工对企业所具有的价值。,2.企业员工工作绩效表现,完成工作,数量 质量 成本费用 为企业做出的其他贡献等,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量,例如.,3.绩效的特点,1）绩效是人们行为的后果，是客观存在的，而不是主观的理念； 2）绩效是员工工作过程中产生的有效成果，不包括无效劳动的结果； 3）绩效体现投入与产出的对比关系； 4）绩效具有一定的可度量性难度大。,5）绩效的多因性 6）绩效的多维性 7）绩效的动态性,二、绩效考评是什么？ 是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。方法381,1.是管理者与员工之间的一项管理沟通活动 2.是一种正式的员工评估制度。,直接影响薪酬调整、奖金发放及培训开发、职务升降等,考核用数学度量方法对员工绩效进行客观的描述过程 评价是应用考核结果的描述，并据此评估确定绩效的高低。 人力资源管理方法P380 也就是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。是绩效管理的重要组成部分。,三、绩效考核的目的,四、人力资源部门在绩效管理中的职责,1.建立、维护规范的绩效管理体系建立考核指标体系、确定考核周期、考核方法、考核者 2.建立绩效管理流程和汇报制度 3.宣传考核的意义、目的、方法等，创造良好的考核环境 4.汇总并审核部门绩效评价结果 5.督促、监察、培训、帮助其他部门落实绩效评价工作 6.收集反馈信息，改进考核制度 7.根据考核结果及相关制度，制定相应的人力资源管理政策,五、各级主管在绩效管理中的职责,各级部门主管是绩效管理系统实施的主体。 1.与员工共同确定绩效目标 2.跟踪员工的绩效计划执行情况并提供帮助 3.真实客观地评价员工绩效 4.就绩效考核结果与员工进行沟通,六、绩效考评的程序,1.绩效考评的准备 （1）制定考评计划 （2）确定考评人员 （3）准备考评条件 （4）公布考评信息,2.确定绩效考评标准 有效的绩效考评标准的特征 （1） 标准基于工作而非基于员工； （2） 标准是适度的； （3） 标准要尽可能具体而且可以衡量； （4） 标准要经过沟通而制定； （5） 标准应有时间限制； （6） 标准必须是为人所知的； （7） 标准是可以改变的； （8） 标准必须具有意义。,在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间限定的 具体是指 s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表有时限(time based)，注重完成绩效指标的特定期限。,3.绩效考评实施 （1）员工自我考评 （2）评估者对被评估者进行考评 4.绩效考评反馈 （1）绩效考评意见认可 （2）绩效考评面谈,5.制定绩效改进计划重要环节 6.绩效考评的审核 通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。 主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。,业绩计划/目标设定,业绩反馈/业绩指导,业绩评价/业绩报偿,业绩管理循环,第二节 绩效考核制度,绩效 考核 制度,考什么确定考评的内容及标准 谁来考选择考评方式 怎么考考评周期及工作步骤 考之后考评沟通及结果运用,解决,一、绩效考核的内容及标准,1.内容：实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标。 2.来源： 岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望 3.标准：由考核者和被考核者经过沟通确定,岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 工作目标完成的结果 价值观的行为表现 工作能力的评估,薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励,岗位责任制的实施程序,书写职责的注意点： 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？,工作目标的确定,其中沟通部门的 工作重点要注意。,1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的确定,其中 设定员工的工作目标要注意。,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的确定,我们强调,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的确定,我们强调,管理人员职责,分为对人、对事两类职责 1.对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2.对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展 .对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。 注意：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估,薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励,实施流程,4个流程 是指,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；,二、业绩考核的过程,第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；,二、业绩考核的过程,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,重点谈一谈,绩效考核的步骤,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,考核内容,岗位责任考核,工作的结果 *计算,工作的表现 * 判断,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查企业价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字,（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ,绩效面谈技能与技巧,（2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。 .,绩效面谈技能与技巧,（1）表中内容必须填写齐全。 （2）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 （3）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提 高”前打“勾”）。 （4）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打 “勾”）。,关于业绩考核评价记录表,（5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （6）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （7）业绩考核得分采用5分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职,关于业绩考核评价记录表,培训与发展,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,在公司内发展的愿望,低,高,高,三、考核者（考评方式）,直接主管 同事 自我考核 下级考核 客户 专门的考核委员会,四、绩效考核方法,简单排序法 配对比较法 强制分配法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理考核法 360度反馈绩效评估法 评价中心 关联矩阵评价法 平衡计分卡(BSC),行为观察量表的示例,指导语：通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分，评定管理者的协商行为。 5表示总是这一行为 95l00都能观察到 4表示经常 8594都能观察到 3表示基本上 7584都能观察到 2表示有时 65%74都能观察到 1表示偶尔 0一64都能观察到 NA表示极少或从不 从来没有这一行为 结果：610分，未达到标准；1115分，勉强达到标准 1620分，完全达到标准；2125分，出色达到标准； 2630分；极优秀。,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位责任制流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,360度绩效反馈系统 1、 谁来从事绩效评估？ 上级主管 客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者 下属 2、 360度绩效反馈系统的优缺点,（8）评价中心,评价中心有其独特的特点：情景模拟性强；综合考察；动态绩效评估灵活多样；方法、结论标准化；整体互动性；信息量大；形象逼真；预测性强；操作性强。 评价中心是以评价管理者素质为中心的绩效评估活动，其表现形式是多种多样的。从绩效评估的主要方式来看，有投射测验、面谈、情景模拟、能力测验等。但从评价中心活动的内容来看，主要有公文处理、无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等形式。,(9)关联矩阵评价法,主要三个步骤： 确定指标体系和权重体系； 确定单项评价值； 计算综合评价值。,(10) 平衡计分卡(BSC),财务层面 客户层面 内部层面 学习成长,员工考核导向,1、以员工特性为基础的考核（品质主导型） 2、以员工行为为基础的考核（行为主导型） 3、以员工的工作结果为基础的考核（效果主导型）,一、绩效评估中存在的主要问题 1、心理因素造成的绩效评估失真 2、人际关系造成的绩效评估失真 3、绩效评估体系缺陷造成的绩效评估失真,第四节 绩效评估存在的问题与对策,1.心理因素造成的绩效评估失真的原因： （1）晕轮效应 （2）刻板印象 （3）类似偏差 （4） 趋中偏差 （5）内在矛盾 （6） 膨胀压力 （7）不当替代 （8）近因效应 （9）邻近效应 （10）马太效应 （11）偏松或偏紧,知觉偏差： 知觉防御：对与