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1,战 略 Strategy,管理基础概念培训系列,三茅活动平台 HR的借力成长通道：/,2,为什么要制定战略 资本市场的日益成熟和新经济的发展要求企业高速增长 企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化 如何制定战略 案例,目录,3,资本市场为企业发展提供可能的资金来源,资本市场,直接资本市场,间接资本市场 (银行、非银行金融),风险资本市场,一般资本市场,私人股份市场融资,创业板 市场,私人风险投资融资,风险投资,公共资本市场,成熟证券市场 (股票、债券),私募市场,项目融资市场,借贷市场,4,风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同时对企业提出了较高的要求,风险资本追求高回报，愿意承担高风险，向高科技企业提供资金支持,风险资本要求投资的企业具有高成长性,有较高的投资回报率和良好的市场前景,5,创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重上市公司的成长性、讲求上市公司的质量,创业板是服务于中小企业和新兴公司的市场，主要为中小企业和新兴公司提供新的融资渠道 创业板是前瞻性市场，不注重公司的历史，只关心公司后期的发展 创业板的上市标准低：经营年限、盈利、股本及股权分散 创业板的市场监管更加严格，对信息披露要求严格 严格公司管理，如独立董事制度,6,创业板在某些方面对企业上市提出了比主板更为严格的要求,对“活跃业务活动”和“业务目标”进行披露，并披露季报、中报和年报,信息披露,创业板是为成长性企业提供服务的资本市场，高新技术企业、民营企业和中小企业将构成创业板上市的主体,市场定位,主营业务,主业鲜明,保荐人,公司上市后须继续辅导两年,公司治理结构,管理层持续性要求，独立董事制度，独立审计制度,7,新经济崛起于九十年代中期的美国，它是不同于传统经济的一种新的经济形态,“新经济”在90年代中期提出，最初是指美国的一种经济现象， 现在“新经济”的主要含义转向了技术层面，是指在经济全球化背景下的信息技术革命以及由此带动的、以高科技产业为龙头的经济。,定义,经济表现及周期不同：“新经济”无明显的周期 增长的原动力不同：“新经济”以高科技、信息等为增长原动力 经济增长方式不同：“新经济”以集约型为主 交换方式不同：“新经济”以电子商务为主要交换手段 经济交往主体不同：“新经济”趋向全球一体化,与传统经济的区别,在“新经济”的环境下，高科技企业只有依靠不断创新才能生存、发展与扩张,8,研究开发期,企业年龄,创业期,成长期,成熟期,衰退期,公司规模,时间,企业规模,在“新经济”环境下，高科技企业的生命周期分为5个阶段,开发最初的产品或劳务，并向消费者介绍新产品的特点和用途,销售快速增长，市场空间扩大,销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡,通过市场调查确定所研究产品或劳务的市场空间,替代产品的开发为新产品开创劳务一个新的生命周期,9,高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险,技术及产品风险：产品及技术的独特性、进入该产品领域的障碍、专利的保护、产品的寿命等因素 市场风险：产品推广风险和同业竞争风险 财务风险：技术创新的前期投资是否有保证，这些投资能否按期收回并获得令人满意的利润 经营风险：管理层是否有较强的适应能力，与投资者是否能保持良好的关系 流动风险：资金出口,10,研发阶段 创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命周期,人力资源,流程,组织,产品/市场,人员少,但效 率高,相互 协作,大量员工的素 质和水平不能 满足企业发展 需要,循规蹈矩,按步就班,官僚主义,不明确,运作不畅,运作艰难,组织不正规,职责划分不清, 部门协调增加,产品单一 无市场或市 场份额小,产品是否多 元化,如何打 开市场,如何改进产 品质量,如何尽可能的 满足不同客户 的不同需求,企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同,结构臃肿,繁杂,11,研发阶段 创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命周期,信息技术,流程,组织,产品/市场,不需要特别 的信息技术 及信息系统,管理信 息系统,业务应 用系统,IT驱动的 业务变革,灵活简单 的流程,稳定的流程,业务流程 的重组,流程的多样, 与外部的整合,机动的团队,组织成 长管理,跨部门团 队建设,组织变革,市场/产品/ 创新 差异化竞争,市场开发, 产品多样化 低成本竞争,产品持续改进 (低成本+高质 量)竞争,客户化生产(低 成本+高质量 +客户化)竞争,管理重点的转变,企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同,12,内外部因素使得企业制定战略规划成为必需,外部: 资本市场 新经济,内部: 企业生命周期,企业必需有适宜的战略,13,为什么要制定战略 如何制定战略 战略的“7S”框架 制定战略的步骤 “三层面”理论 阶梯增长的问题 案例,目录,14,战略的“7S”模型,领导风格,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,核心技能,共享 价值观,战略,15,制定战略的“十步骤”,企业理念/ 企业文化,环境分析,客户分析,目标描述,市场营销控制,市场营销战略,竞争者分析,自身优劣势分析,定位,业务战略,16,制定公司战略时需要考虑的三个关键问题,平衡三个层面业务的增长,17,“三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径,时间,利润,18,确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理,可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长,三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务,19,以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发,航空、 摩托类消品、运输,资本,国际服务,新样机,为创建具有生命力的更新通道，应将企业每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作为一个整体有其业务发展的三个层面，且每个部门或经营单位也有相应的三层面 当三层面管理法被高、中、低各层管理人员所掌握时，更多的精神力量便融入了企业的增长机制，使三层面的潜力与价值发挥到了极至,鲍姆巴迪尔公司三层面串联图（1998年）,20,运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点,1,2,3, 健全 不健全,类 型,说 明,21,举例：Softbank的平衡增长,22,Coca-Cola 的平衡增长,每人对Coca-Cola 产品的消耗量,单位:升,23,三个层面的商业转移 以Coca-Cola为例,当环境限制增长时, 转换战略 奥地利,1982年第一 次进入,现在已经成 为第2,第3层面上的 赚钱机器.,展示业务模式 的生命力 5年前,东欧是 CCA的奥地利 业务在东欧的 另一个选择; 而今它已是公司 主要的增长动力.,为未来的业务培育 种子 与Robert Kuok 联合, 加速进入中国市场,24,通过主动性阶梯建立业务组合,平衡三个层面的业务增长,制定公司战略时需要考虑的三个关键问题,25,运用阶梯模式把机遇变为现实盈利，让企业循着“增长阶梯”拾级而上,增长阶梯,运用阶梯模式启动增长，有助于解决企业面临的困难与风险，使流程更为顺畅 1）灵活面对市场的不稳定性 市场的不稳定性容易导致对未来的预测和设想产生偏差。阶梯式的前进既能向最终目标逐步接近；又能保持灵活性，每前进一步就能发现新机遇，对今后的努力方向有了更清晰的认识。同时在发生偏差时，及时作出调整 2）逐步减少综合能力方面的差距 新业务的发展对综合能力不断提出了新的要求，使现有能力与所需能力间的差距逐步扩大。运用阶梯模式把能力的培养分为适度的若干级。每上一级台阶都意味着某种能力的培养、借用或购买（注意三者的均衡配置），从而构筑起强大而稳固的综合能力平台,三层面法揭示了企业在发展的某一阶段上的静态的业务格局。从动态角度看，一个健全的增长流程表现为第三层面的项目源源流入第二层面，成为增长的动力，并最终流入第一层面成为核心业务,26,成功的阶梯模式分为四个阶段，并与三层面具有密切的联系性,创建有生命力的新项目,建立新业务,延长、保卫核心业务,培育增长点、选择项目,测试业务模式,复制证明了的业务模式,保证获利,第四阶段保证企业获利与管理好核心业务有相同的要求。其关键在于抓好实施与管理，实现优异的经营业绩,阶梯的第一阶段是培育增长点、选择项目，其实质是第三层面业务。它可能是一个研发项目、初步规划、试销过程、小型收购、少量投资或新设办事处，目的是在不明的领域中“寻求”机会,第二阶段测试业务的生命力代表了从第三层面向第二层面的挑战性转移。它以市场为基础，检验可行性、了解如何开发项目、评估可能带来的商业潜力，并明确迫切需要建立的综合能力,第三阶段快速复制被证明了的项目和第二层面业务具有相同的概念。此时企业增长加速，需要巨额投资，并有大量收入流进。关键在于积累和控制最重要的综合能力，并抓住时机，占领市场的地位优势,业务发展方向,27,通过阶梯增长模式调集至关重要的综合能力，并形成竞争优势,强大的综合能力是阶梯式增长的核心问题； 是将增长机遇变为现实的决定因素； 是获得持久不衰的竞争优势的关键,及早控制不可或缺的综合能力 在登上增长阶梯的最初几级时，不一定要求在每个业务领域都具有突出的综合能力 必须把关系成败的综合能力与日常经营所需的能力加以区分，并紧紧控制住最重要的能力即通过自己培养和建造来获取 对于不太重要的能力，可以通过外购、借用或其他方法加以掌握,调集综合能力保持持久优势 为了保持持久的优势，必须及时构建一个优秀的配套能力组合，并不断增加新内容，使之难以被仿效或替代 能产生竞争优势的能力必须： 1）在产品市场确有优势和价值 2）难以仿效 3）不易被代用能力所替代 4）经久耐用 5）难以交易,28,一般的增长阶梯,29,阶梯增长的动力,30,Coca Cola在欧洲的阶梯,31,强生公司开发Acuvne隐形眼镜,32,制定公司战略时需要考虑的三个关键问题,33,阶梯到层面的映射,34,作为阶梯组合的三层面,35,Coca Cola的阶梯组合,澳大利亚,1990-91,西欧,东欧,前苏联,印度尼西亚,36,迪斯尼增长组合的演变,1920,1930,1940,1950,1960,1970,1980,1990,迪斯尼商店,主题动画电影,电视节目,动作片,家用录象,好莱坞电影,收购Miramax,假期，休闲地， 房地产开发,主题公园,现场娱乐,广播,电影娱乐,消费品，音乐 和印刷,37,Lend Lease培育增长种子和测试业务模式,38,同时管理三个层面的挑战,39,运用层面管理法，重视不同层面的差异性,40,加强人才管理，为不同层面配备具有合适技能、个性、经验和知识的人员,第一层面,第二层面,第三层面,人才类型,用人方式,经营者 精深的实际工作和/或产业专业技能 达到目标和完成计划的强大动力 纪律性强,业务建立者 企业家的创造意愿 对不确定和不断变化能泰然处之 集中于增加收入的过断决策人,有远见者 创业志士 不落俗套的思考者,建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括由于业绩不佳的处罚 实施“不找借口”的管理风格,提供行动自主权，自由发出创建委任 提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会 提供创业机会，使其留下“传家宝”,提供心理奖励、认可设想项目、提供试验和探索的自由 提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会 资金奖励,为了实现企业的持续增长，必须平衡使用以上三类人才。只有有优秀的经营者维持和发展现有业务，才能让建造者开拓新业务；只有不断注入新内容，企业才能持久发展 最高领导人必须善于驾驭三个层面。可通过企业高层领导的平衡搭配达到全面监控的目的,41,从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的机遇，有必要开展多项讨论活动 通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目，并通过预算形式反映出来,投资预算是对新项目的资本化，应保证投资项目资金的及时、充足供给 业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施,战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题 通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况,确定各层面的运作规划和预算，形成贯穿三个层面的增长计划,第一层面,第二层面,第三层面,重点,内容,维护、拓展并增加现有业务的利润率,年度经营计划： 战术计划 资源决策 制定预算,提出建立新业务的资源规划,为未来发展寻找备选方案，测试已选方案,业务建立战略： 投资预算 为新投资几乎作出详细的业务规划,探讨决定： 项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果）,42,根据各层面特点及目标，制定相应的业绩标准,第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会，并打好基础，它要求有一整套备选项目，并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容,第二层面的目标是击败竞争对手，占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标，而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点,优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础，也是第一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面,第一层面,第二层面,第三层面,重点,评估标准,近期结算结果和现金流,利润 投资资本回报 成本 生产率或效率,拓展状况和资本生产率,回报的高低 成功的概率,收入增长 、利润 市场份额、基地建立情况 资本投资效率 预期净现值,以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转为业务的速度 新项目数量,43,为什么要制定战略 如何制定战略 案例 某拟创业板上市的自动化行业企业 某拟创业板上市的石化行业企业,目录,44,自控行业产业链较长，由设备商、销售商、系统集成商以及咨询服务商组成,下位机程序 管理信息系统 MIS MRPII/EPR OA 字处理 网络与通信 GIS/CAD CAM,工艺要求分析 网络结构 设备选型 网络设计方案 连接方案 布线方案,工程的维护 故障的排除 客户的培训,作为客户的自动化顾问。根据客户需求，引入先进的自动控制技术 依据客户实际业务状况，谋求最佳技术和产品方案 方案论证 其它咨询服务,系统软件 上位机组态软件 其他接口软件,支撑软件 网络与通信 数据库管理 语言及开发工具,仪器仪表 工控机 其他设备 提供相应的下位机软件,工程实施,系统集成商,平台软件提供商,为客户量身定制的软件或软件方案,方案设计,施工 调试,售后服务/培训,咨询服务,提供平台软件,系统 支撑,硬件提供商,销售商,代理/经销相关设备与软件,咨询服务商,提供设备,设备/软件销售,最终 用户,设备商,45,国家经济增长 国家对自动化产业的政策 大规模基础建设投资 技改资金支持 WTO对自动化产业的促进作用 促进客户行业的竞争加剧，使自动化需求增大 促进自动化行业本身的迅速发展 互联网和信息技术的发展 社会对计算机、信息、网络、软件、自动化的认识及教育水平的提高,需求方 自动控制行业作为一个边缘行业随着国民经济的增长在近几年发展迅猛 在各应用领域增长情况有所差异，增长快的行业自动化需求增长也快 目前客户主要集中在大型行业，用户对技术以及行业经验的要求逐步提高 供给方 设备商 设备商的产品技术更新换代快，但DCS与PLC还是主流系统集成产品 主要应用产品为国外产品，但国内产品也占据了一定的市场，整体技术水平低，主要集中在中低端市场 集成商 数量众多，利润空间同时受到上下游的挤压 进入门槛低，小厂商众多，低端市场混乱 规模大的厂商占主导地位 产业链 产业链较长，价值传递环节众多 上游设备商与客户的侃价能力强于系统集成商 价格透明度高，竞争激烈,财务 行业平均利润率低，但某些特定行业的自动化产品仍能保持较高利润率 上游企业固定成本较高，下游企业可变成本较高 高端市场利润率普遍高于低端市场 硬件销售利润下降，软件利润上升，纯系统集成商利润停滞不前 系统集成商的现金流普遍较紧张，而且大的集成商紧张程度超过小集成商 雇佣目标 普遍重商务轻研发 人才流动频繁 科技进步 设备商的科技进步决定行业的科技进步,营销 设备商 以销售设备、软件为盈利目的参与最终客户争夺 集成商 行业内尚未形成有序竞争 恶性价格战 关系交易 市场进入壁垒低，能依核心技术进入很多不同行业 地域集中度不高，在行业范围内展开激烈竞争 在客户行业的地位成为销售的有利条件，首次打入相关行业自动化领域的成功经验至关重要 产能改变 设备商 小厂商所占市场分额减少，一部分退出市场 不断进行行业内的兼并扩张 纵向整合 购并活动活跃，纵向整合活动频繁 上游厂商凭借实力整合下游服务商的趋势越来越明显,外部变革,自动化行业分析,行业,生产商,生产商,46,公司在集成领域已积累了一些解决方案，应顺应行业趋势向TSP、ASP发展,SI,TSP,ASP,FA某些编程工作,电站循环流化床锅炉 楼宇环控 粮库熏蒸、烘干 地铁环控 .,发展空间大： 粮库行业管控一体化（远程监控） 油气储运管控一体化 楼宇、地铁弱电总包 ,尽量外包,加强专业技术，拓展运用环节，开发市场潜力,加强行业经验积累，开发新技术与新产品,壮大,拓展,退出,47,自有产品的开发为公司创造了更多利润，未来应进一步加强行业性产品的开发以带动服务增长,自有产品带动了签约额的上升,行业性自有产品不仅能促进公司收入增长，而且有利于建立客户行业优势，应加强培养,拥有自有产品的粮库利润率明显高于其他事业部,2000年公司营销总结,48,根据相关性原则，从公司现有行业出发，寻找不同层面的新业务，并通过相关性向需求大的行业发展,公司现有行业,技术相关性,产品相关性,渠道相关性,渠道：能直接有效获得目标客户的通路。如直销网络、客户决策主体等。 利用渠道相关性，可在同行业不同企业、不同应用环节上拓展，也可以在相关行业内拓展,产品：自主开发的硬件、软件以及软硬相结合的具有自主知识产权的标准方案 利用产品相关性可在行业内拓展。,技术：支持产品开发、生产、调试等的基础层知识与技能。包括行业经验、设计与施工技巧、管理方法等。 利用技术相关性，可进行跨应用环节、跨行业拓展。,49,根据相关性分析，确定公司三层面业务,第一层面,第三层面,第二层面,电力行业,粮食行业,楼宇行业,火电站锅炉,燃气电厂,商业楼宇,油气储运,粮库,港口码头粮库,仓储物流,智能小区,垃圾电厂,工业楼宇,石化行业,深圳地铁,轨道交通,水处理,以事业部为单位加强销售，获取现金流,以公司为单位加强研发与行业经验积累，统一规划、积极开拓市场，尽快转化为第一层面业务,行业,业务层面,工业自动化,贸易,？,变配电产品,50,不同业务应采取不同的组合模式来形成公司持续增长的推进机制,业务叠加模式,现有业务,增量业务一,增量业务二,楼宇,混合模式,现有业务,替代业务一,增量业务二,电站,逐步转移模式,现有业务,替代业务一,替代业务二,粮库/油气,51,配合业务发展计划，公司必须在以下几个基础能力上加强培育,研发,项目管理,知识管理,市场规划,产品管理,公司 核心能力,行业新技术的跟踪与运用 优势环节自有产品的开发 客户行业工艺、技能的探索,总分包项目管理模式 公司及项目资金管理能力 重要人员的管理能力提高 采购效率,客户行业的跟踪与选择 行业发展规划 市场拓展计划与督导,研发产品的产品化标准 分包产品管理 生产管理标准规范及与工程的配合,知识的汇总加工与积累 知识的传播与共享 知识的运用与创新,52,合理利用外部资源帮助快速提升公司实力,公司,重要产品供应商:如honeywell,目标行业重要环节集成商:如华章,关联企业,重要科研院所,产品,技术,人才/知识,资金/渠道,行业协会、科研院所,金融机构,咨询公司,资金,市场信息,管理技能,科研信息,有合作机会的集成商,国外咨询服务商,技能与相关经验,著名设计院、 行业主管部门,核心层伙伴,外围伙伴,渠道,如联合进入造纸厂电站,如联合竞标深圳地铁,53,为什么要制定战略 如何制定战略 案例 某拟创业板上市的自动化行业企业 某拟创业板上市的石化行业企业,目录,54,公司的行业定位,石油 行业,环保行业,目前公司主要产品所在领域,边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业,范围较狭窄,范围宽泛，行业特点显著,燃油行业,55,国内石油行业的发展情况,外部影响,国家的政策扶持 环保政策 西部大开发战略 加入WTO的影响,石油在能源需求结构中比例有所下降 天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品 石油进口逐年上升 国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一 进入炼油行业的壁垒越来越高 产业的集中度非常高,行业特征是全价值链展开,但各有侧重 大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率 中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度,受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,56,通过行业整合,中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者,中石油,中石化,99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。,57,公司采取的产品策略是全价值链展开的方式,节油剂,汽油添加剂,汽油清净剂,柴油添加剂,污水处理剂,公司的产品选择采取全价值链展开的方式，从石油的开采走向终端用户，全方位的配合整个石油行业，同时也将伴随石油行业的增长而实现自身的高速发展,58,公司主导产品未来主要面对的是客户方的压力,3.买方,2.新进入者,1.供应商,4.替代者,5.行业竞争者,竞争程度,中石油,中石化,相对