管理才能发展训练20101026-27.ppt

管理才能发展训练 张耀升,张耀升先生简介,企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键; 接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目主讲,出版专著企业干部全面训练整体解决方案; 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队! 以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远” 的理念为1200余家企业提供过专业培训及成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。,第一讲 角色分析与定位,角色的概念,角色是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。 在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。,不同层次人员的工作重心,不同层次人员的工作重心,中层是团队的中坚力量,从决策到执行， 从高管到基层， 中间需要什么？,中层经理是团队的中坚力量,指 挥 链,报 告 链,组织系统的分层,承上参与决策,注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异,一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段,中层承上启下的基本特点,启下指导操作,一般在决策下达之后的具体实施操作阶段,中层承上启下的基本特点,10,管理者的角色定位,上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴 下属面前：代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 对于同级：内部服务者、支持配合者,管理者角色认知的误区及原因分析,在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自已的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式。,表现形式,民意代表 管理者只代表部门员工的的意见，没有和公司保持一致。,表现形式,同情者 这种角色错位容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立管理者在部门的权威。,表现形式,只代表个人意见 在正式工作群体中，管理者只能有职务意见，而不能有个人意见。,表现形式,领主意识（地方保护主义）,表现形式,传话筒 不敢承担管理者应尽的义务，而是把话传给上司，逃避责任。,表现形式,业务员 管理者完成了员工应该做的工作。,在工作内容上，从做业务到管理 在实现方式上，从野牛型到雁群型 在工作方式上，从个性化到组织化 在人际关系上，从感情关系到事业关系 在目标上，从个人目标到团队目标 在工作力度上，从守成到变革 在管理方式上，从指挥到授权,经理人角色的七大变化,19,管理者管理技能结构,自我管理-影响力 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理-执行力 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理-领导力 员工激励 员工培育 团队建设,20,管理者工作八大误区,急于行动、疏于计划 目标模糊、计划不详 只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力 缺乏训练、自然淘汰 效能低下、急事急办 不善协作、沟通障碍 归罪于外、推卸责任,第二讲 有效沟通力,沟通双关图,具有沟通意识并掌握了沟通能力的人似乎总是好运不断.,沟通是个人事业成功重要因素,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。,掌握高品质沟通的精髓和要义,什么高品质沟通,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议并行动的过程。, 说明事物、传递信息:由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。 表达感情和建立关系、树立信誉：由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应；建立关系彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。 请求或说服对方完成任务：为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。,高品质沟通的目的,沟通方式的比较,沟通的方式,27,表达的两个重要构成, 内容 情感,攻击式; 退让式; 消极进攻式; 积极自信式。,沟通风格,29,1. 单赢 2. 双赢 3. 多赢,沟通利益, 有弹性的沟通者能充分尊重别人的看法，适度且不断地改变自己的观点，以至达成目标； 一流的沟通者都象一位太极高手。,你的弹性越大，可选择的 机会就越多，可发展的空间就越广，而 成功便接踵而至，指日可待。,做一个弹性沟通者, “寻找推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑的字眼，而代之以下列说法：据我了解，事情是这样子；如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该这样；就我看来，事情是不是该如此。 像这样对自己看法 没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘手的问题一帆风顺。”,富兰克林避免抗拒的沟通技巧,做一个弹性沟通者, “我感谢你的意见，同时也” “我尊重你的看法，同时也” “我同意你的观点，同时也” “我尊重你的意图，同时也” 三层意思 表明你能站在对方的立场看问题，易达契合。 表明你正在建立一个合作的架构。 为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径。,“合一架构”,做一个弹性沟通者,如果你想和谐，就别只看差异之处； 如果你想沟通顺利，就别只从自己的角度去观察。,契合与冲突,契合就是意气相合之意 差异太多，必然造成冲突,你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己 与对方相似，成为同类，即“摹仿”对方。,契合的力量, 不管你想做什么，在这个世界里必然有人能帮助你更快且更容易地实现； 唯有借助契合的能力，才能把他们凝聚在你的周围； 因为契合能使你进入别人的心灵世界，让他觉得你了解他，你与他休戚与共。,契合的力量,沟通的原理和障碍,沟通的过程,准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,实现高效沟通的基本原则,沟通的基本原则,书面沟通,口语沟通,沟通表达,有效沟通的基本步骤,事前准备,确认需求,阐述观点,处理异议,达成协议,共同实施,性格分类其它称呼, 追求型与逃避型 自我判定型与外界判定型 自我意识型与顾他意识型 配合型与拆散型 能型与需求型,性格模式的分类与沟通,性格模式对沟通的影响,41,沟通与协调对象,问题一：部门主管都了解跨部门沟通的重要吗？ 问题二：部门之间为何老是有抱怨发生吗？ 问题三：在与其他部门产生冲突时，为什么常常 会认为是其他部门的错呢？ 问题四：主管有跨部门沟通的能力吗？,跨部门沟通的问题,43,视窗理论,了 解,不 了 解,了 解,不了解,（自我）,公开,隐私,盲点,未知,（他人）,2019/7/27,44,问题：贵司的各部门主管例会效果如何？ 你认为 有效的各部门主管例会 应该是怎样？,沟通主要方式有效的会议,第三讲 目标与计划管理,成功等于目标， 其它都是这句话的注解!,目标对于激发人的潜力有很大作用,游戏,帕金森定律：事情增加是为了填满完成工作所需的多余时间 由于工作目标不明确，任务不精确，进度不紧凑，使许多人的工作效率非常低下。 目标管理的重要性,目标就是期望达到的结果,目标就是期望达到的结果,目标管理是以提高绩效为目的的； 目标管理由上下两级人员共同合作实现； 目标管理是由工作人员直接参与完成的； 目标管理应规定期限、工作项目、数值评价标准，以作为执行人员努力的方向。,目标管理就是以针对某一段【特定时间】所订立的【特定目标】，作为目标执行人【执行计划的工作】，以及主管【考核其目标工作达成程度的标准】的一种现代管理方法。,目标管理,目标管理不是对目标的管理；目标管理是通过目标实现管理； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制不同的一种管理技术。,什么是目标管理,SH的含义为Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的)； SH目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。,什么是SH目标管理技术,目标管理创始人:彼得杜拉克,目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”,让员工自己当老板 自己管理自己 变 “要我干” 为 “我要干”,关系平等的目标拉式管理,科层等级推式管理与关系平等的 目标拉式管理的比较模型,意志实现,意志坚守,意志改变,自主选择的意志作用过程,非自主选择的意志作用过程,明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,目标管理的含义,1、抓住重点、关注结果 2、考核的依据明确 3、激发下属的承诺和工作主动性 4、统一目标，“劲往一处使” 5、在各自的层面上工作 6、下属的能力提升和职业发展快,目标管理的好处,1、动机激发理论 2、人性假设理论 3、授权理论,目标管理的理论基础,图1-1 目标管理流程图,目标管理的流程,-61-,什么是计划,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。,-62-,计划的特点,1. 预见性; 2. 可行性; 3. 指导性; 4. 可变性。,计划的结构和写法,1标题。 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司1995年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作)的标题。 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。,计划的结构和写法,2正文 (1)前言 又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。 (2)事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素”。 目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。 措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。 要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。,第四讲 卓越执行力,企业面临“执行力”的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在 企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道 鸿沟就是企业的执行力。 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面 临的挑战就是企业的执行力。,多数失败责任是在执行!,一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力;人们通常把责任归咎于CEO的战略错误，但在大多数情况下，是转化及执行层没有很好的执行!,没有执行力,就没有任何竞争力！,什么是执行力?,韦尔奇:执行力是企业奖惩制度的严格实施。, 戴 尔:每个环节不折不扣的落实;包含流程、标准、检查系统、奖罚标准。 柳传志:用合适的人,干合适的事。,企业执行力,把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。, 执行力的衡量标准 每个人按质按量完成自己的工作任务。,执行力的衡量标准,为什么就是执行不到位,某企业老总发现手下的人不是不执行，可是为什么就总是执行不到位呢？似乎总是差一点点，为什么经常会有偏差，如何消除这些执行差距？,态度问题，借口一堆,总是有理由，就总是没执行。,面子与空谈，改变习惯,以感觉为中心忽略了绩效； 空谈不能带来执行，而许多组织都会有空谈现象。,能力问题，缺乏进化,团队在姑息能力不足的人，缺乏成长； 案例：狼与羊的战争。 狼在人们的印象中发生了很大转变，而其实狼自身没有任何的变化，是因为人们突然明白了一个道理，就是狼的存在保持了自然界生物的进化，对自然是有帮助的。,缺乏授权,为什么许多事物处于停顿状态？ 缺乏授权，就会带来执行不力！,为什么不授权,信任，人品与能力； 能力，错误的经验； 习惯，技术偏好症； 懒惰，不愿意教练。,一对一锁定责任,责任稀释原理； 一对一的价值。,授权的步骤,选择工作； 选择人选； 充分沟通； 追踪结果。,执行力到底是什么?,全体最重要的一种意识！ 执行是一种意志！ 执行是一套科学体系！ 执行最终必须成为文化核心！,执行的四个核心要点,执行关键在领导与主管！ 执行关键在执行人！ 执行关键在体系！ 执行关键在文化！,执行体系,人力体系,目标体系,运营体系,文化 体系,83,联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态； 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下执行不力,当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！,执行人才特征,执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 高度的责任心； 强烈的结果导向； 具备岗位匹配能力； 借助合作创造价值。,管理者的执行力,管