《人员录用与调配》PPT课件.pptVIP

人力资源开发与管理 第五章 人员录用与调配 主讲教师：林筠 副教授,本章主要内容,第一节 人员录用的步骤和方法 人员选拔与录用是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程 人员招聘任务可由以下几种情况提出：,新组建一个企业；业务扩大；人员不够，因 原有人员调任、离职、退休、死亡而出现职 位空缺人员队伍结构不合理，在裁减多余人 员的同时需要补充短缺人才,人员录用主要是两方面的工作： 1.新职工的录用(毕业生和待业人员) 2.急需人才的招聘(组织内、组织外招聘，一般是在职人员 的转移) 一、国外企业人员录用的程序和方法 .通过工作分析，确定工作性质 .通过人员分析确定人员标准 .确定选择人员的最佳方案,1. 准备阶段,为了能从众多的求职者中选择出合格的人员，择优录用，须经过： 初步面试，了解基本情况 填写申请表格。面试合格填写申请表 进行心理测验(个性和能力)。对申请表分析合格的人， 进行心理测验 最后面试。进一步了解求职者的需求层次，知识结构， 思维能力，性格特点，进而给予分析和评定 获取证明材料 体检,2、选择阶段,新人员录用后，人事管理部门还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。一般在新职工工作半年后，将其工作中的实际表现于招录过程中各项打分进行对比，检查两者的一致程度和相关程度，从而了解预测效度的准确性，以便进一步完善招录工作 二、中国企业录用人员的方式 (1) 成立招录小组 (2) 确定招工区域的范围 (3) 确定招录对象 (4) 规定录取标准,3.检验效度阶段,1. 筹划与准备阶段,(1) 拟定招工简章 (2) 发布招工简章 (3) 受理报名(确认报名资格,初步面试) （1) 全面考核: 笔试、面谈和心理测验 (2) 确定录用名单 (3) 签订劳动合同,2. 宣传报名阶段,3.考核与录用阶段,三、录用的考核技术 要求被试者根据项目的内容把答案写在纸上，以便了解被试者的推理能力，创造力及材料概括能力、记忆力等 笔试形式有七种：选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、论述题、小论文 笔试在员工录用中有相当大的作用，尤其是在大规模的员工招聘中，它可以把员工的基本活动了解清楚，然后划分出一个基本符合要求的界限,(一) 笔试技术,笔试过程 (1) 命题 (2) 拟定“标准答案” (3) 阅卷及成绩复核,适用: 大规模的员工招聘,面试是最常用的甄选工具之一，面试给予你亲自评价候选人的机会。面试使你有机会对候选人的热情、和智力做出判断，并给你机会评价候选人的面部表情、仪表、紧张程度等，面试的有效性取决于正确地实施面试的方式 1. 选择恰当的面谈方式 (1) 定向（结构化）面试 根据预先准备好的题目和详细的表格，列出许多问题提问，不易遗漏重要问题。减少了评价者的偏见，由于向所有被试者提出的是相同的问题，就有一个统一的比较标准,(二) 面试技术,目的：了解应试者全面、真实的情况，观察应 试者的仪表、谈吐、行为及沟通能力 结构化面试主要内容(p204-p206) 工作兴趣：你为什么要申请这一工作？你对公司了解多少？ 当前工作状况：如果你在工作，为什么申请本职位？ 工作经历：你在哪里工作为什么要离开？ 教育背景：你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育？ 业余活动：业余时间你干什么？兼职？竞技？娱乐?其它 主试者的特别问题： 个人问题：你愿意出差吗？你能加班吗？你认为你的优点是？,主试者的印象 对每一特征按14级来评定，1是最高评定，4是最低评定,总体评定 很好（1） 平均以上（2） 平均（3） 勉强（4） 不令人满意（5） （很合格） （合格） （仅合格） 评语 主试者 日期 特点：规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分制度，信 度较高。 适用: 招收青年工人、熟练工人、一般管理人员、科技人员,(2) 非定向（非结构）面试 随机提问不遵循特别形式，谈话可以向各个方向展开。 目的：观察应试者的知识面、价值观、谈吐和风度， 了解其分析问题的能力、应变能力、意志品质和 心理素质 要求：主试有丰富的知识和经验，已掌握高度的谈话 技巧,特点：面试问题的不明确性 面试答案的非标准性 面试过程的发散性 面试评分标准的模糊性 方法难掌握，影响了面试的信度。 适用: 常用招聘中级管理人员、技术人员 (3) 非引导性面谈 主试与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，无拘无束，让应试者自由地发表议论， 目的: 观察应试者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断能力和组织能力 适用：招聘中高级管理人员,（4）系列式面试 由几个主试分别一对一地对求职者进行面试，每位主试从自己的角度观察求职者，提出不同的问题，并形成独立的评价意见。 在系列面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决定,（5）小组面试 由一群（或组）主试对候选人进行面试。候选人可以是一个，也可以是几个人同时进行。普通面试常是由每位主试重复地要求求职者谈论同样的问题。但是小组面试允许每位主试从不同侧面提出问题，类似记者在新闻发布会上的提问 特点：小组面试能够获得更有意义的回答，同时这种面试会给被试者额外的压力,(6) 压力式面谈 主试者谈话的过程中，有意识地对应试者施加压力，多半是给应试着一种失败的压力，主试带有攻击性，使应试者产生防御行为，并激怒起来，再观察应试受压力时的应变能力 目的: 确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。观察应试者受压力时的应变能力,心理素质和人际关系能力 注意：主试要严格而不对立，控制气氛的变化，最后设法使气氛恢复到原来的平静状态，以恢复对方的自信 适用：招聘特殊岗位，如采购员、销售员、保安员、服务员、关键设备操作人员等,（7）评价面试。本章强调了选拔面试，最常见的是绩效评价之后的评价面试，在绩效评价之后，主管和下属通常要在一起讨论对下属的评定及补救措施 （8）计算机辅助面试（结构化） 在面对面的面试之前进行，具有追踪细节的能力，在没有主试的情况下快速获取许多信息,2、常见的面试错误 面试的有用性主要取决于如何实施面试。由于一些常见面试错误损害面试的有用性，了解这些错误是避免他们的第一步 （1）轻易判断。主试通常在面试开始几分钟就对候选人做出判断，随后的面试并不能增加改变这一决定的信息。85%的案例研究表明，主试者在面试开始前，就已对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表 （2）强调负面信息。主试受不利信息的影响要大于受有利信息的影响 （3）不熟悉工作。主试未能了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，错误地将被试者与不正确的框框匹配起来,（4）雇佣压力。当你处于需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能很糟糕。当你被告知没有达到招聘名额，或被告知超过了招聘定额，招聘的结果可想而知 （5）求职者次序错误。求职者的次序安排会影响你对求职者的评定 （6）非语言行为。主试可能会受到求职者的非语言行为的无意识的影响，表现出较多的眼接触、头移动、微笑，以及其它非语言行为的求职者得到的评价更高, 1995 Corel Corp.,3、有效的面试步骤 （1）面试准备。审查求职者申请表和履历表，查阅工作规范。 （2）建立和谐气氛 （3）结束面试 （4）回顾面试 4、结构化面试的步骤 （1）工作分析 （2）评价工作职责信息 （3）制定面试问题 （4）制定面试问题的基准答案 （5）任命面试委员会并进行面试,5、主试人应注意的几个问题 (1) 不打无准备之仗 (2) 控制面谈气氛和面谈过程 热情友好、平等尊敬，布置面试环境。 认真倾听，要让求职者有足够表达时间。 要把握主体，谈话活跃不离题。 作好记录 (3) 正确进行面试评分,控制面谈气氛和面谈过程,面试中的环境布置,1、测试的基本概念 人才测试是应用心理学和管理学的方法理论对影响工作绩效的人才因素进行测量和评定的人力资源管理技术 现代人才测评主要考察内容是个人稳定的素质特点 包括三个方面:,(三) 录用中的测试技术,社会成熟程度,行为风格因素,认知能力,认知能力反映了人的基本认知操作过程中的智慧功能水平。基本认知操作是通过基本认知加工过程(分析,综合,识别,判断,推理等)操作概念的基本表现形式(语词,数字和图形)的过程.,社会成熟程度,情感智慧,社会行为智慧,情绪稳定性,进取心,自信与自尊,友善和乐群,人际交往技能,自控意识,情感智慧对个体的工作绩效影响很大.情感智慧的预测力来 自于它们的激活作用和自我约束机制,社会行为智慧是影响人际交往成败的经常性因素,也是影响 社会性工作(管理,秘书,业务员等)的成败的经常性因素,与社会成熟程度有关的因素是对个体的事业成就有着重要影 响的动力源泉或调节动力取向的杠杆,一方面，一种行为风格更适合于某一类工作；另一方面，行为风格不一样的个体在做同一种工作时会表现出不同行为特点。但行为风格不决定工作的成败,决定工作的成败的因素是认知能力、社会成熟程度及专业知识和技能,行为风格因素,务实与创意,重逻辑与重情感,内倾和外倾,价值取向,2、测试的主要功能和作用 全面了解个人的发展潜力和发展倾向,并在此基础上进行人才选拔,人才培训和人才配置 人才测评的作用主要有两个方面:,另一方面则是针对个人而言,人才测评有助于个 人职业生涯设计和职业生涯发展,一方面对组织来说, 它有助于全面了解现存的人 力资源状况,有助于人才的使用和管理,有助于为人员 培训提供诊断性信息,为团队建设提供依据,3、测试的基本术语 (1) 效度:指一个测验在测量中要测的行为 特征所具有的准确度。 (2) 信度:指一个人在同一测量中,几次测量 结果的一致性。 关系:信度不高,效度肯定不高；但信 度高，效度不一定高。 (3) 常模：就是测量中的比较标准,4、 选择恰当的测验形式 (1) 成就测验：一般采用笔试或现场操作方式进行 目的: 了解应试者对该项工作“应知”“应会” 掌 握的水平 适用: 招聘专业管理人员、科技人员和熟练工人 (2) 性向测验 性向：指个人潜力,即可能的发展前景或可能具备的 能量。 目的: 测量一个人经过适当训练,能否成功地掌握某 项工作技能 性向分为：特殊性向和综合性向,(3) 智力测验：用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。 (4) 人格测验：人格包括体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值关于社会态度等。 方法: 自陈量法和投射法 自陈量法，按事先编好的人格量表，选择适合与个人人格特制的答案，然后从量表上的出分数，判断出应试这各人人各类型 自陈量法 投射法，让被试通过一定媒介，建立自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露其个性特征的测试方法,投射法中的媒介，可以是一些没有规则的线条，也可也是一些有意义的图片，也可以是一个故事的开头，让被试编故事的结尾。最著名的是“罗夏墨迹” 优点：主试目的藏而不露，有一个比较客观的外界条件，是测试结果比较真实 缺点：分析比较困难，需要专门训练的专家 适用：招聘高层次管理人员 (四) 仪器测量技术 情绪久动仪，光电速示仪，复杂反应时，测荒仪等。,(五) 情景模拟和系统仿真 即管理中心评价法。 1. 情景模拟 (1) 公文处理 (2) 与人谈话 (3) 无领导小组讨论 (4) 角色扮演 (5) 即席发言 2. 系统仿真,四、招聘中的差异 1、招聘目的不同 工作需要，人才储备，宣传企业 2、指导思想不同 （1）重学历和专业，重在使用； （2）重个人素质和能力，注意以后的专业培养。 3、具体做法不同 被动等待，主动出击。,讨论题： 面试肯定是浪费时间吗？为什么是？为什么不是？ 说明至少6个影响面试有效性的因素 讨论如何成为更有效的主试者？ 作业： 选择一项你你熟悉的工作设计招聘程序，按照工作说明书和工作规范的内容选择招聘方法,第二节 人员调配 一、人员调配的作用和意义 人员调配是实现组织目标的保证 人员调配是人尽其才的手段 人员调配是实施人力资源计划的重要途径 人员调配是激励员工的有效手段 人员调配是改善组织气氛的措施之一,二、人员调配的原则 因事设人 用人所长 协商一致 照顾差异 (1)性别差异 (2)年龄差异 (3)气质差异 (4)能力差异 三、职务晋升的实施 美国的“功绩晋升制” 日本的“年功序列制” 我国人事任用方式 (1)选任制 (2)委任制 (3)聘任制 (4)考任制,第三节 人员合理流动 一、人才流动的理论基础 1. 勒温场论 B（p，e） B -个人绩效 p -个人能力和条 e - 所处环境 从个人与环境关系方面说明人才流动的必要性,2.卡兹的组织寿命学说 从科研组织活力角度证明了人才流动的必要性,3. 库克曲线 从如何发挥人的创造力角度，论证了人才流动的必要性,4. 中