《决策与战略》PPT课件.ppt

第五章：决策与战略,第二部分：计 划 篇,缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。 学习的主要内容： 计划工作( 概念 ）； 决策工作（ 特点）； 战略工作（ 制订）。,Review,计划、决策、战略之间的关系（以我们这本书为例）； 何为计划，计划的基本分类； 目标管理：特点，优点，运用； 计划的前提：做计划的先决条件，如何科学的分析； 常用的计划方法：如何做个计划。 正确地理解：“计划、计划，不如变化”，“计划是为了更好地适应变化”之间的差异。 上次的作业：,第一节：决策,我们将决策看作计划的一个过程，看成如何决策，如何科学的决策。 决策的定义：“在几种方案中进行选择。”；“是一个过程”。 决策的基本过程（见p105)。 决策的重要性：方向的确定；在各项职能工作中的体现。,第二节：决策理论,大家可能会思考这样的问题： 决策的过程究竟是一个什么过程？究竟是谁在决定谁？ 决策工作中有无“最优的决策”？ 只要结合我们的工作，我们的经验，这个答案应该是： 是人在做决策； 世界上不可能存在“最优的决策”。 为什么呢？,最优决策的前提条件： 所有决策需要的信息； 所有可能的方案； 所有方案的明确结果； 所有结果可以进行比较。 结论：这是不可能的。 决策的实际前提： 部分的信息； 部分的方案； 结果是不清晰的； 比较的只是部分方案。 结论：日常的决策结果实际上只是一个相对好的方案：相对于决策的条件，相对于决策人。 就是西蒙教授所说的：“满意的决策”。满意：有限方案的选择；满意：决策人价值的判断。,问题：如何保证决策的科学性呢？,“满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。 保证决策的科学性的条件是什么呢？ 尽可能的多的信息； 尽可能全面的方案； 尽可能的清晰结果。 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？ 尽可能地挑选优秀的人员当领导； 尽可能地规范决策工作地程序。,1、注意决策的种类,确定性决策、风险性决策、不确定性决策；（p113) 程序化决策、非程序化决策；（p114) 个人决策、集体决策。(p116) 这里就要注意： 以上决策的实质性差别； 这些决策类型与决策科学性的联系,2、决策技术,定性的分析方法： 头脑风暴法：鼓励创造性的思考。 破除权威，鼓励积极思维； 不要给出明确的意向，创造合适的范围。 专家意见法（德尔斐法，Delphi Technique) 避免专家之间的相互影响； 组织人员的水平，积极、多次的反馈。,定量的分析方法：有用性较为有限，但也应积极提倡使用。 期望值法；(p119) 决策树法；（略） 决策树法；（略） 现值分析法；（略） 运筹学方法。,例题：教材P121,某厂有两种产品，两种产品都需要A、B两种原材料。I产品需要A、B原料各9、4公斤；II产品需要A、B原料各4、5公斤。已知原材料的限制为A：36公斤，B：20公斤。且两种产品创造的利润分别为：I：700元；II：1400元。问：应如何安排生产利润最大？ 建立模型：设：I、II各生产X1、X2件 9X1+4X236 （1） 4X1+5X220 （2） X1、X20 目标函数：MAXZ=7X1+14X2,X1,X2,2,4,6,8,2,4,6,8,0,从图形中可以看出：有3个点可以取得可能的最大值：（4、0），（3.44、1.25)，（0、4）交集、凸点。通过试值法，可以算出：MAX值为：28，41.58，56（元）。所以为获取最大利润的生产安排是：I：0件，II：4件。,（1）,（2）,答案合理吗?,第三节：战略,我们将战略看作计划的一个工作，看成如何制定战略，如何科学地制定战略。 战略的定义：战略是制定计划的核心环节，落实计划的目标、愿景和使命；是一个过程：制定战略的工作流程。 战略的层次。,Corporate-Level Strategy （Growth,Stability,Retrenchment）,Business-Level Strategy (Overall Cost leadership Differentiation Focus),SBU（Strategic Business Unit),一、公司的基本战略,增长战略 稳定战略 紧缩战略,一）增长战略（Growth Strategy),西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是： 增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 增长的企业会有更多的机会。 1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品），一个市场，使用一种技术。 1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营范围，强占更多的市场份额。 内部扩展（internal growth) 外部扩展（external growth),2）垂直增长（Vertical Growth）：也称垂直一体化（Vertical Integration）。进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。 后向垂直增长（Backward ）：进入供应企业原料的领域。 前向垂直增长（Forward）：进入推销企业产品的领域。 2分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门的增长战略。 1）同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向关联的产品或部门扩散。 2）混合性的分散化战略（Conglomerate Diversification)：企业向没有关联的产品或部门扩散。,“集中”与“分散”孰优孰劣？,集中（concentration) 优势： 资源集中； 高层精力集中； 有利于企业的发展； 有利于提高企业的核心竞争优势 。 劣势： 风险增大； 机会捕捉困难。,分散（diversification) 优势： 风险减少； 获取平均利润； 易捕捉新的机会； 提高企业的综合能力。 劣势： 分散资源； 分散高层的精力； 妨碍企业核心竞争能力的形成。,实证分析：海尔采用的是什么战略？,是增长性战略； 是何种增长战略呢？ 是同一中心增长性战略； “同一中心”在那里？ 在消费的需求层次上。 海尔的增长靠什么？ 靠资本营运，靠兼并式的快速发展； “吃休克鱼”的战略思想是什么？ 核心是一种兼并战略； 本质是靠海尔的品牌和内部的管理。,采矿,轧钢,炼钢厂,垂直增长,水平增长,分散：同一中心,分散：混合多元化,炼钢厂,采矿,轧钢厂,炼钢厂,炼钢厂,炼钢厂,炼铝厂,轧钢厂,电子厂,增长战略的基本类型,二）、稳定战略（stability strategy）,不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内外环境没有或仅有极少的变化。 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增长，以换取目前的利润的战略。 暂停战略（pause strategy）在公司经历了快速发展，出现失效和管理不当的情况，而采取的战略。 小心发展的战略（proceed-with-caution strategy）在外部环境的重要因素发生变化，且变化方向不明时的战略。,三）、紧缩战略（retrenchment strategy）,紧缩战略是采用不多的战略，因为这意味着经营的失败，可能也是前期战略失败的结果。 转变战略（turnaround strategy) : 为提高效率而采用的战略。它一般有两个阶段：1）收缩（contraction）：缩小规模和减少成本；2）巩固（ consolidation ）；若成功，可能还有第三个阶段：重建（rebuilding) 。 放弃战略（divestment strategy):在一个SBU或一个产品遇到问题，而采取的战略。 成为附属企业的战略（captive company strategy)。 清算战略（liquidation strategy)。,SWOT分析：公司层的分析方法,外部环境： 机遇（opportunities） 威胁（threats） 市场定位（niche) 内部条件： 优势（strengths） 劣势（weaknesses） 这就是著名的“SWOT”分析，即通过“S”、“W”、“O”、“T”的分析，寻找“利基”。,环境的机会,环境的威胁,内部的劣势,内部的优势,扭转型战略,增长型战略,防御型战略,多元化经营战略,内 部,外 部,W,O,S,T,劣势描述,优势描述,机会描述,威胁描述,图示： SWOT分析模型,公司业务组合分析（BCG矩阵 ）,使用预计的增长率作纵轴、市场份额作横轴，对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。将高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率。,BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金。 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。 明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资，现金流不确定。 问号（Question Marks，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。 瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。,理想的经营业务组合：,比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入；同时有一定量的“问号”作为今后发展的准备 ，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。 切忌不加区分地对所有业务用“一刀切”的办法配置资源和资金，导致企业发展后劲不足。 单一业务公司无法用产品组合方法进行分析 缺点：利润率指标不突出。,明星,金牛,幼童,瘦狗,相对竞争地位,高,低,高,低,市场增长率,10%,转变,放弃,清算,经营业务组合矩阵,产品生命周期分析,产品生命周期是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最终被市场淘汰并退出市场的过程。 产品生命周期是分析所在行业成长性的重要工具。 不同类别产品的生命周期长短有明显差别，一些流行性的产品，如时装等，往往只能维持数月的寿命，有的产品很快被换代产品淘汰，也有些产品历久不衰。 不同产品在各个阶段的速度也有差异。有些产品停留在某个阶段长达好几年，如汰渍洗衣粉。 产品在各阶段的时间长短是可以通过努力有所改变的。,0,投入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额曲线,利润额曲线,产品生命周期曲线,时间,销售额（利润）,产品生命周期,（1）投入期：新产品试制成功投放市场试销阶段。销售额增长缓慢、生产成本高、销售费用高，出现经营亏损或低盈利。 （2）成长期：新产品试销成功后批量生产并扩大市场销售的阶段。产销量达两位数以上的增长，利润上升，是企业经营的黄金阶段，吸引新竞争者加入。 （3）成熟期：销售额增长趋缓乃至停滞、下降的阶段，靠原有消费者的重复购买维持，竞争激烈。 （4）衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额和利润都急剧降低，原市场萎缩，是产品的更新换代期。,1导入期 2.成长期 3.成熟期 4.衰退期 转变类策略 瘦狗 稳定类策略 现金牛 增长类策略 吉星 增长类策略 问号,产品所经历的时间,销售 额,产品生命周期各阶段及相应战略,二）事业层战略,波特教授说： “ 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入的一个或几个产业。” 分析特点： 各种力量对行业的影响 行业（方框）的作用 共同的交互作用,行业内企业 的竞争,新的进入者,供方,替代品,买方,新进入者的威胁,供方的侃价能力,买方的侃价能力,替代的威胁,产业结构因素图,如何分析呢？以“进入威胁”为例。,新进入者的影响： 1，抢夺生产资源； 2，抢占市场分额； 3，增加市场供应。 结果：生产成本上升，产品价格下降，竞争加剧，行业平均利润率降低。 行业壁垒的作用：进来易否？需要考虑： 1，规模经济：需要规模经济，意味着行业壁垒高。,2、产品的奇异。 3、资本需求。 4、转换成本。行业间的转换所需要的成本（抛弃“老的”，开拓“新的”。） 5、市场分销渠道的获取。 6、与规模无关的成本优势：产品的专用技术；原材料来源优势；地域优势；学习曲线的效果。 进入壁垒的特点： 1、上述条件的变化会影响壁垒的变化。 2、公司的战略可能对壁垒产生影响。 3、公司拥有的资源能降低壁垒的影响（现有资源的运用）。,行业分析的总体结论：,五种力量竞争的结果是： 生产成本上升； 销售价格下降； 市场竞争加剧； 行业平均利润率下降。 行业自身变化的影响（实例分析）,实例分析：IBM1992年的重大挫折分析,1992年IBM遇到了重大的挫折： 挫折 公司亏损49.7亿美元； 股息从每股4.84美元降到2.16美元； 股票价格从每股100美元降到50美元； 解雇10万多名职工。 原因分析 尤金詹宁斯（为IBM进行了30年的咨询）的分析：,IBM不景气的根本原因是,IBM的管理方式把职工人数与公司的发展混为一谈。“他们认为雇佣的职工越多就越赚钱，结果职工人数的增长速度比公司年收入增长速度快一倍多。” IBM的会计制度不能反映真实的情况。 公司不能正确地摆好工作成绩和实际贡两献者之间的关系。 把人员调动跟升迁等同起来。,IBM的管理方式是进行控制而不是参与竞争，她企图保持控制市场的优势，但却没有认识到奋斗的目的就是为了保持竞争力。 公司纪律演变成了思想控制。人们循规蹈矩，缺乏创新精神。 詹宁斯的结论是 IBM目前的困境：“就象一个视力很差的人丢了眼镜，他需要带上眼镜才能去找眼镜。”,Intel公司总裁GROVE认为,IBM在计算机行业发生“10X change”的时候，没有注意自己战略的变化。 旧式纵向计算机工业 新的横向计算机工业 （约1980年） （约1995年） 销售及分布 应用软件 操作系统 计算机 芯片,IBM,DEC,王安,零售店 超市 商家 邮购,Word Word Perfect 其他,Windows OS/2 Mac UNIX,康柏 Dell HP IBM 其他,Intel结构 Motorola 其他,GROVE认为：首先，IBM的发展速度减缓，因为很多的计算由主机转移立足于微处理器的个人计算机去了。IBM是由这样一群人组成的：他们在纵向计算机工业体系中一次又一次的获胜，数十年来一直是竞争的赢家，因此，当计算机工业改变时，他们试图继续用传统的思想去对待产品开发和市