《项目管理组织》PPT课件.pptVIP

第6章 项目管理组织,第一节 概述 一、 项目管理组织的概念,1项目组织 主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。,2项目管理组织,主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组） 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目组织与项目管理组织是两个不同的但又有联系的概念。,第二节 项目经理部,一、项目部设置的目的和原则,(一)组织机构设置的目的,为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。,(二)组织机构设置的原则,高效精干的原则,因事设岗、按岗定人、以责授权的原则,管理跨度与管理分层统一的原则,业务系统化管理和协作一致的原则,项目组织弹性、流动的原则,项目经理部的作用,二 、项目经理部的结构 对常规的项目 设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构 见图6-3。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(一)直线制式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(一)直线制式,特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。,运用范围：适用于中小型项目。,优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。,缺点：专业分工差；横向联系困难。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(二)混合工作队制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(二)混合工作队制式,特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。,运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。,优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。,缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(三)部门控制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(三)部门控制式,特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。,运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工 。,优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。,缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。,工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。 工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(四)矩阵式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(四)矩阵式,特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。,运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。,优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。,缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(五)事业部制,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(五)事业部制,特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。,运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(六)项目部机构的选择思路,选择项目组织机构时，应同时考虑： （1）企业的：类型、素质、条件、基础,（2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式,三、项目经理部的运作 建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,1.成立项目经理部。 2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。 4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。 7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。,四、有效项目团队的建设,项目能否按着项目有关各方面的希望完成，不仅取决于项目经理的能力、工作作风，也取决于项目团队的建设。项目团队建设就是项目经理依据人力资源管理的思想、原则和做 法，努力克服有效工作的障碍，将项目团变成一个强有力的整体。 1. 项目团队有效性主要体现在以下几个方面： （1）项目团队必须明确一个项目活动的目的和目标。 （2）明确目标后，必须能正确、清楚地理解相互间的关系。,（3）一个有效的项目团队为完成项目目标需进行高度的合作互助。 （4）一个有效的项目团队应该建立一种公开信任的工作关系。 2 有效项目团队建设的手段和技术 项目团队建设要根据项目计划、人员配备计划、进展报告和外部对项目团队表现的反馈来进行。项目团队建设的手段和技术主要有开展团队建设活动，沟通与交往、建立合理的奖励和表彰制度、人员安排技巧、进行培训及绩效评估。,第三节 项 目 经 理,（一）项目经理的重要性 （二）现代工程项目对项目经理的要求 （三）项目经理的来源及特点,（一）项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。 工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。,项目经理的地位,建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。,项目经理在项目管理中处于中心地位。,项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。,项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。,（二）现代工程项目对项目经理的要求 按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：,1、素质 2、能力 3、知识,项目经理的素质,品格素质,能力素质,知识素质,体格素质,现代工程项目管理的矛盾性： 项目经理的重要作用； 项目经理的职权利不平衡； 项目管理工作难以评价； 项目经理与工程的最终效益无关； 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一； 项目管理工作的创新性和严谨性。,（一）素质,1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状 。 .为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。 .任劳任怨，忠于职守。 .具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务 。 6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,（二）能力,1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 2.处理人事关系的能力。 3.有较强的组织管理能力 。 4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。 6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。 7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,（三）知识,项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。 他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。 美国提出项目管理知识体系 。,项目经理的来源及特点,1军队指挥员。 特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。 2政府行政领导。 特点：全局把握较好，工作中鼓动