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文档简介

一位人公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看着能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。 然而现实并不像他想象的那样简单。在会上，很多人提出了问题。 财务主任问：“总裁是否给你分派了明年分公司的目标？” 分公司经理回答说：“还没有，我一直在等着总裁办公室告诉我，他期望我做些什么，但是办公室的装得好象与此事毫不相干。” “那么公司要做什么呢？”有点不希望采取任何行动的生产主任问道。,拟 订 可 考 核 的 目 标,世纪高教,“我打算列出我对分公司的期望。”经理说：“我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行项目要在本年度6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。” 参谋人员对他们的上级经营考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信的陈述这些目标有点目瞪口呆，他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。当然了，这些目标对财务、营销、生产各个部门”将是不同的。你们应该用数字表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。”,世纪高教,思 考 题： 1、当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能 够拟订可考核的目标或目的吗？怎么制订？你认为对于分公司经理来说，上级领导人给予的重要信息和帮助是什么？
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