电厂经营是大朝山的薄弱环节.ppt

电厂经营是大朝山的薄弱环节,电力经营与电厂生产脱节,目前的电力经营部基本上就是对内测算电价，对外负责拉关系、跑公文 电力经营部人员缺乏电力生产经验，如有些成本不知如何发生，对电价测算不利 和生产沟通不足,由建设到经营的角色转换,建设阶段形成的业主意识导致市场观念不强,外部不利因素,作为外来投资身份的独立发电商受歧视,人员配置问题,目前电力经营部只有五人，没有技术出身的人员，人力资源配置不尽合理。 缺乏既懂技术又懂经营的人才,电力经营部门部分职能错位,主持部门工作， 负责云南省电力集团、省政府 公关、沟通， 电价测算谈判， 电量确定谈判， 向云电上报安全生产事故。,主任,副主任,电价测算,统计、合同,协助完成电价测算，电价报批， 负责与电量有关的财务分析。,发电量统计， 规则签订并网协议和调度协议， 购销合同及结算管理， 电厂检修计划上报。,职位空缺,边界不清,职能错位,电量统计,品牌宣传管理,市场公关,电价管理,电价成本核算,产业研究,分管领导,市场营销部经理,市场营销功能缺位,国内外产业政 策研究 竞争分析和 市场研究 战略与投资研究,品牌建设管理规划 品牌对外宣传推广 内部文化宣传活动,客户关系长期维护 有关政府部门 关系维系 关键时刻 启动代言人,合同结算,空白,接近空白,迫切需要加强,基本正常，但还跟不上发展需要,基于未来竞价 上网需要,电价确定流程,电力经营部,价格处,办公厅、正副省长,最终审定A5,形成报告,大朝山,省计委,价格司,财务部,审批确定A4,审批确定A3,执行A5,省政府,国家计委,执行A5,测算电价,测算上网电价A1,双向交流,确定上报电价A2,上报A2,双向交流,上报 A3,下达通知,结束,必须精通自己的成本,须长期重点关注,关注关键人物,影响力度有限,发布会公布厂家配额A1,与电厂反复谈判确定A2,暂时执行某个电量,计划发展部初定配额A1,完全不同意,部分同意,一致同意,部分可行部分执行,调度中心执行A2,继续谈判,先执行暂不结算,电力经营部、股东、电厂高层参与,营销部、计划发展部、云电高层参与,省经贸委参与协调,反复谈判确定一致同意的 合同内电量A3,营销部认定 实发电量A4,调度中心执行A3,电厂财务部结算,云电财经部,确定西电东送B1、 以水补火、合同外电量 B2,西电东送B1 = 合同内电量的特定比例。 以水补火、合同外电量 B2 = 实际上网电量自用电量合同内电量B1。,电量确定流程,调度中心执行B1、B2,结束,开始,漫长的谈判容易使人筋疲力尽，必须专注于每一步,必须集中精力,必须开好头起好步,对“股东、竞争者、客户三位一体”的云南省电力集团这个唯一、特殊的客户管理是我们营销的最高目标，必须倾尽全力加强研究、加强公关。,大朝山,云南电力,电力经营部,计划发展部,市场营销部,调度中心,安全生产部,电厂运行部,财经部,财务部,管理层,管理层,全方位对接 立体式公关,营销战略的未来选择对于大朝山来讲，如何在行业的关键成功要素上，营造自己的差别优势呢？基于对价值链研究和专家调查分析，我们提出如下战略性建议。,长期战略,从根本上营造自己差别化的的竞争优势，塑造出更加优秀的企业品牌形象，满足客户价值的需求，不断增强掌控和支配整条价值链的能力，为电力改革完全实施后的竞价上网作好充分准备。,中期策略,整合资源提高响应市场的能力和速度，降低生产成本。关键是要确立同利益者相关达成一致的战略协同关系，提高谈判地位。进而实施全面整合营销策略，对大朝山整体进行营销规划、品牌宣传是必须的。,短期策略,以系统解决电力营销问题为核心，提高营销体系的整体效率。涉及两个层面，即营销组织与流程的设立、改进，责任业绩的落实考核；系统研究电价、电量的采购程序，提高公关能力，加强对客户的影响力、渗透力。,专家调查显示： 不同时期行业成功 的6个可能关键因素 的重要性排序如表 所示。,实业公司：应建立核心业务，与总部之间建立有效的市场化机制,历史,人员,19951999,19992001,2001,为职工谋一些福利,大股东干预：整顿,为公司开展后勤服务工作,临时设施建设，后勤服务,电厂后勤服务 临沦基地全勤服务 祥云转运站物资存储,组织,能力,有正式员工与合同工的区别。17名正式员工，130多名合同工。正式员工的档案、劳资关系都在大朝山公司。,名义上是独立注册的公司，从实际运行来看，仍是大朝山公司的一个部门。,公司运作效率低下，目