《不良品防止对策》PPT课件.ppt

品质管理，始于教育，终于教育！,不良品控制与预防,质量培训教材,A、概论部分,生产始于确认，终于确认。,1）产品质量不良分为两种，规格内不良和规格外不良。规格外不良就是我们常讲的产品不良，即不符合产品固有特性的要求；规格内不良是指规格本身不标准，比如下导管的公差要求不得超过2mm。 2）质量不良和操作错误（检测中发现的不良与生产过程中发现的错误） 3）不良率定义 4）抽检样品 5）抽检总量 6）生产批量 7）不良的再发性和延伸性 8）全面管理到重点突破的思考方式转变（防止不良品发生）,1、基本概念,不良品控制的目的？ 答：提高产品的整体品质水平; 提高生产效率; 提高竞争力，增强客户信心; 促进公司业务增长，改进经营状况; 不良品控制的方法是？ 答：先识别后控制，最后预防。,2、不良品控制的目的与方法,进货 生产过程 最终检验 交付后的不良品,3、监控范围,1）识别 2) 标识 3) 隔离 4) 记录 5) 评审：当量较大时，或对公司信誉与资金 影响大时须评审。 6) 处置：包括以下几种：降级、报废、返修、让步、纠正预防措施。,4、不良品的控制流程,识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准 1、产品标准 2、客户要求 3、工艺文件 4、检验文件 5、样板或有效的封样 6、上级的交代与叮嘱,5、识别不良品,6、标识不良品（1）,6、标识不良品（2）,检验状态的标识 标识“待处理”或“不合格”的标识。 生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。 检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。 其作用是：具有可追溯性。 最终检验：-不合格牌标识。 -或写明（注明）不合格现象，如（漏电、拉裂、少孔、搞错型 号、严重压痕、少工序、用错材料等）,标识中可体现如下内容 WHAT，什么事？（工作内容、品名） WHICH，那些选择？（决定） WHY，为什么？（目的） WHO，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者） WHEN，什么时候？（阶段/进度/时间表） WHERE，什么地方？（地点/区域/空间） HOW，如何做？（工作流程/作业步骤） HOW MANY，多少数量？（程度/目标/指标） HOW MUCH，多少费用？（成本）,7、隔离不良品,要求：与正常的合格品明确隔离。 1、红色胶盘/胶箱/铁箱。 2、卡板摆放有一定的间隔距离。 3、划分不合格区域，不良品放在不良品区域内。 4、生产区的摆放与其它产品不同，以示区别，然后按要求拉到维修或返工返修区处理。 5、定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记,8、记录不良品,在规定的检验报告上正确记录不合格产品的型号、批次、检验日期、检验依据、不良品的数量、检验结果。 检验报告按规定予审核与批准。 流程 进货检验：填写检验单-按规定的程序反馈. 生产过程: 检验报告-巡检报告全检报告. 最终检验: 检验报告-成品检报告全检报告.,9、质量不良的三种性质及相应对策,10、减少不良品产生的三方攻略,11、防止不良品现发生对策的3个方面,（3）思考方式,12、防止不良品再发生的八大效果,13、提高质量三项工作关系图,交货期,质量,成本,生产车间,生产设计,生产标准,指导,跟踪指导,不良现象发生,生产调查,对策,C、个别跟踪服务（跟踪型业务）,B、防止不良品再发生对策（防守型业务）,A、生产标准制定与指导（进攻型业务）,B、防止不良品再发生 的方法与思考方式,1、制定质量标准,1.1 设定不良率减半的目标,（1）建立各月不良率变化统计表；,1.2 管理目标达成状况,（1）领导者将不良率目标设定为比上期减少50%； （2）本部门把提前6个月的平均不良率进行统计分析； （3）本部门设定本期质量目标为上期实际值相比减少50%；,2、不良品发生调查,（1）进入正式调查之前，从调查状况中设定假设； （2）利用4W1H、4M等方法调查状况；（现状、偏差、标准） （3）锁定重点，展开调查；,2.1 不良品发生状况调查法,方法A（通常）：从建立相应的管理规定入手（进行防止不良品产生）； 方法B（异常）：从完善和贯彻培训相应的管理规定入手（进行防止不良品发生）；,2.2 方法AB的区别使用法,2.3 观察、听取的三个阶段,（1）熟悉生产标准； （2）在生产现场观察、听取； （3）把握标准和偏差；,3、处理措施,3.1 暂定处理措施：为了继续进行生产，把偏差暂时恢复到原来的标准（使用交换、修理、重新指示等方法）的行为。 3.2 暂定处理的横向展开，其它产品品规、生产工序是否也存在类似质量异常等。 3.3 探究不良发生的原因：标准不良（生产中无质量标准或质量标准不完备）、指导不力（实施生产时没有指导或者指导不给力、学习不足（技能学习不够或反省不足）。,4、决定决策,3.1 方针决定决策（排除原因与预防原因） 3.2 如何思考对策。 3.3 首先排除原因，其次预防原因。 3.4 在决定决策的基础上，通过修正工艺、方法和标准，并彻底进行指导行为，实施纠正预防。 3.5 确认决策的实施结果，并固化标准化作业。,5、提升技能的基本步骤,（1）确认自己的工作观。这是对自己的工作目的和工作本身的看法，正确的工作观是提升技能的根本。 （2）设定提升技能的目标。 在能够防止不良品再发生的各种技能中选择自己想要理解、学习的内容及学习达到的目标； 提升技能内容的决定方法（书本学习、实践中学习）； 确定达成目标的期限； （3）提升技能的理解度。 通过不断的沟通，确保对其的正确把握； “实施”即制作质量不良表；（把握了内容并能应用到实际工作中去） 理解度=把握度实施度10。 （4）提升技能的学习度。（反复、确认、学习） （5）提升技能的体会度。（反复、达成、体会） （6）对技能的自我评价。,生产始于确认，终于确认。,C、防止不良品再发生 的课题研究方法与思考方式,1、课业活动与课题,参加成员,适合课题的成员5名左右。,在一定期间，定期举行活动。,适合课题的成员5名左右。,自主设定活动方式,责任到人、活动日期、时间、领导者、活动方式。,达成共识,课题研究后，对课题达成共识。,课题研究会的4大条件,2、如何选择（防止不良品发生）课题,（1）分析“防止不良品再发生对策表” （2）不良品原因分析（责任分担） （3）确定课题研究（主题）,3、4W1H法进行业务创造 (课题小组的管理与工作开展）,（1）明确小组成员职责内容，并做好记录。 （2）实际演习，加深相互理解。,计划,确认,实施,检查,制定计划,实施计划,确认计划,确认结果并标准化,质量改善管理流程图,D、防患于未然,鉴別功能 把关功能 预防功能 报告功能,1、粗心不良品（生产未完成就流入下工序，如产品缺件。）,生产始于确认，终于确认。,防止中断流程图,2、疏忽不良品（因疏忽而脱离标准发生的不良品）,生产始于确认，终于确认。,3、误解不良品（初次生产，因指导不力而导致的不良）,生产始于确认，终于确认。,亲切指导流程图,4、一意孤行不良品（在一知半解、不求甚解的情况下继续生产而带来的不良品）,生产始于确认，终于确认。,5、逃避不良品（发现生产中的异常而没有及时汇报，尽量逃避造成的不良）,生产始于确认，终于确认。,6、精确化生产,生产始于确认，终于确认。,操作不精确会导致不良品的产生。 每次都完全按照标准精确作业，做起来很麻烦，但是这十分有必要。 精确化生产难以落实的主要原因是难以落实精确的技术，精确的技术水平不可能一下子学会，需要花费时间。 没有精确化生产时，没有相应的对策解决问题。 如何精确化生产，答案只有一个，就是通过日常的工作，掌握正确的棰产标准并切实贯彻。直面问题并不断地以技术提高为目标进行生产 切实推行作业精确化，减少错误，有效预防不良品的产生。这样才能确保产品质量提升，切身感受到自身技能的提高。,7、跟踪指导，防止不良品,生产始于确认，终于确认。,没有跟踪指导，就没有精确化的生产，就没有标准化的生产。 指导不仅仅是对生产进行指示，更重要的是引导生产按标准完成。,跟踪指导注意事项： 通过询问找出问题点（望闻问切） 做好跟踪指导的记录表 保持跟踪指导持续性,8、跟踪服务的八大效果图,生产稳定化,防止不良品发生,E、实现双赢,质量改善与个人成长,1、以业绩为最终结果的目标叫做单项目标。实现幸福的工作方法同时需要以“成果”和“成长”为目标（组织达标），这样的思考方法叫做双重实现。 2、想要实现成果与成长的双重目标，需要在充分理解标准（理论与知识）的基础上，反复实践，这同时又是双重实现的机制。（就生产而言，标准就是各种执行标准在质量方面的差异。）,成果 成长,双重实现的步骤,实现 体会,实践工作,标准（理论知识）,3、如何赋予成长动机（管理者对于下属）,第5阶段：渴望成长,马斯洛需求层次论,“做得不错”、“成熟多了”,第4阶段：渴望被尊敬,“谢谢”、“太谢谢了”,第3阶段：渴望归属感,“早上好”、“辛苦了”,第2阶段：渴望安全感,“小心点”、“没关系吧”,第1阶段：渴望胜利,“精神不错吧”、“心情还好吧”,使用语言赋予动机,4、激励的三个层面：,自我激励,组织激励,上级激励,上级对下级（奖励）,组织对个人（绩效）,自己对自己（目标）,成为持续自我激励、具有创新的问题的解决者！,5、三大业务与双重实现目标,OJT方法，是On the Job Train的缩写，是指通过生产现场的实际业务提升技能的方法。（知识、技能、态度三者合一）,6、运用战略思想改善质量的事例,产品投诉多 对策制定难,组成小组 确定成员,制定计划日程表,7、战略思考的推进方法,A产品异物下降0.5% 机器 原料 人员操作,（第一原则）设定重点目标,（二、三原则）制定改善计划,8、总结,本书强调的观点是“以人为本”。生产现场制造出质量不良的产品、被要求索赔，都源于人的因素。制造、操作机器的是人，生产、使用原料的是人，决定生产方法的是人，落实决议的是人，想要做好管理就必须正视这种现象。这正是道出了“企业在人”和“品质在人”的道理。 在质量管理中，有局限于当时制