非人力资源的人力资源管理-如何选、用、育、留人.ppt

绍兴市新艾迪服饰有限公司,主讲人：宋联可 博士,非人力资源的人力资源管理 如何选、用、育、留人,绍兴市智远企业管理咨询有限公司,课程启动,用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间 关闭手机铃声,团队讨论 形象展示,人力资源概念,“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其管理的实践一书提出的。 美国学者伊万伯格（Lvan berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的 技能和知识。 郑绍濂（1995）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。,人力资源管理,美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊（Raymond A. Noe）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及 的各种政策、管理实践以及制度。 加里德斯勒（Gary Dessler）在人力资源管理中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。 国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。,企业人力资源管理责任,人力资源管理新趋势,员工是HR部门客户 动态目标管理盛行 契约更加重要 外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移,选,如何选、用、育、留人？,一、胜任力,胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现 者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ，1993 ）。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。,二、选拔的步骤与方法,人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。 从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为： 第一阶段的初步挑选，即粗选； 第二阶段的深度筛选，即 选； 第三阶段的最终甄别，即精选。 从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括： 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等） 2、笔试； 3、面试； 4、情境模拟测试； 5、心理测试； 6、背景调查 7、体检。,1、材料筛选法,申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。 个人简历分析 可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员； 可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。 招聘申请表 确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人； 申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性； 申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。 应聘者的推荐材料 可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性； 可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。,2、笔试,是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。,3、面试的基本程序,面试的准备阶段 制定面试指南 面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分方法 准备面试问题 确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题 评估方式确定 确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表 培训面试考官 面试的实施阶段 关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确定阶段 结束阶段 面试的总结阶段 综合面试结果 面试结果的反馈 面试结果的存档 面试的评价阶段,面试提问的类型,面试提问的类型 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 式提问 确认式提问 举例式提问,面试的实施技巧,充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行 总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意 语言沟通,4、情境模拟测试,工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。,5、心理测试,应用心理测试法的基本要求： 要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据 心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 能力测试： 语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。 组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。 事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。,人格测试：5D性格,“5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称。 “5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。 通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 感性理性；内倾外倾 五类性格： 金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。 可在宋联可博客找到多套测试题与答案（/songlianke）,每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。,人格测试：5D性格,人格测试：5D性格,人格测试：5D性格,人格测试：5D性格,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 答案及性格分析，请见老师博客/songlianke,人格测试：5D性格,外倾,内倾,感性,理性,6、背景调查,背景调查的原则 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。 重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。 慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。 估计调查材料的可靠程度。 利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。,7、体检,不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。 一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。 一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。,三、选用的原则和注意,人员录用的原则 因事择人原则 任人唯贤原则 用人 原则 严爱相济原则 最终录用决策应注意 尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备,用,如何选、用、育、留人？,一、岗位相关概念,任务(task)：是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。 (position)：是指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。 职业(occupation)：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。,二、工作岗位调查的方式,1、面谈。 2、现场观测。 3、书面调查。 4、技术会议法。 5、结构调查表。 6、 法。 7、关键事件法。 8、设计信息法。 9、活动记录法。 10、档案资料法。,三、工作岗位分析,工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应 “因 设岗”是设置岗位的基本原则。,四、工作岗位评价,工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。 工作岗位评价的原则 对岗不对人 参与评价 公开,五、绩效管理基本概念,绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。 绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。,六、绩效管理系统设计的四阶段法,1、定义绩效 定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。 2、绩效考评 制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。,3、绩效反馈 让员工正确地认识自我、评估自我。说明员工达到组织所期望的标准的程度，不足之处经过分析成为有针对性的培训需求。使上级更了解下属，给予适当、明确的指导。 4、绩效改善 绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。,七、绩效管理涉及五类人员,考评者 被考评者 被考评者同事 被考评者下级 企业外部人员,考核关系,被考核者 （部门/个人）,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,八、选择绩效指标的原则,针对性原则 科学性原则 性原则,绩效考核指标划分,按不同性质指标构成的考评指标 品质特征型的绩效考评指标 品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。 过程型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。 工作结果型的绩效考评指标 无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。,绩效指标权重,绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。,九、绩效考核方法,绩效考核方法分为四类： 1、结果导向型考核方法 2、行为导向型考核方法 3、 导向型考核方法 4、战略导向型考核方法,1、结果导向型考核方法,1、结果导向型考核方法 1.1比较法 1.2强制分布法 1.3量表评定法,1、结果导向型考核方法,1.1.1简单排序法 考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。 操作流程：（1）确定 ，但并不需要确定达到的工作标准；（2）根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后；（3）将员工在所有要素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。,1、结果导向型考核方法,1.1.2交错排序法 交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。 操作流程：（1）列出所有要进行考核的 ；（2）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。,1、结果导向型考核方法,1.1.3配对比较法 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。 操作流程：（1）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。（2）将所有雇员依据 要素进行配对比较，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，来标记谁好一些、谁差一些。（3）将每一位雇员得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根据每个人最终得到的“+”或分值，进行最终排序。,1、结果导向型考核方法,1.2强制分布法 强制分布法，也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 操作流程：（1）由部门的员工根据 的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（2）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（3）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。（4）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。,1、结果导向型考核方法,1.3量表评定法 量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。 操作流程：（1）选定考核维度并赋予权重；（2） 确定考核量表的尺度；（3）界定量表 。,2、行为导向型绩效考核方法,2、行为导向型绩效考核方法 2.1关键事件法 2.2行为锚定等级评价法 2.3行为观察量表法 2.4混合标准尺度法,2、行为导向型绩效考核方法,2.1关键事件法 上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。 操作流程：（1）正确识别岗位的 。（2）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的行为；关键事件发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。（3）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。,2、行为导向型绩效考核方法,2.2行为锚定等级评价法 又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。 操作流程：（1）选择合适的人来获取关键事件；（2）界定合适的评估要素；（3）根据评估要素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留一致的部分，作为最后使用的 ；（4）对关键事件进行评定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各自的要素和等级；（5）建立最终的绩效考核体系。,2、行为导向型绩效考核方法,2.3行为观察量表法 也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。 操作流程：（1）对相关人员节进行职务分析，可通过记录关键事件来实现；（2）将类似的行为项目归类成行为观察量表标准；（3）评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的 考评标准；（4）检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。 检验内容效度的方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目；（5）确定行为信度标准的相对重要程度。,2、行为导向型绩效考核方法,2.4混合标准尺度法 通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核。 操作流程：（1）对相关绩效维度进行严格界定；（2）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；（3）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；（4）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明 在一起。,3、特质导向型绩效考核方法,3、特质导向型绩效考核方法 3.1 法 评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。,4、战略导向型绩效考核方法,4、战略导向型绩效考核方法 4.1 360度绩效考核方法 4.2平衡计分卡 4.3关键绩效考核方法 4.4目标管理法 4.5标杆超越法,4、战略导向型绩效考核方法,4.1 360度绩效考核方法 又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚被考核者的长处和短处，从而发挥长处而避免或者修正短处，最终达到提高的目的。 操作流程：（1）准备阶段。使所有相关人员正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（2）评估阶段。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。（3） 反馈和 阶段。通过来自各方的反馈，让受评者更加全面地了解自己，清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距，从而缩小差距，完善自身。,4、战略导向型绩效考核方法,4.2平衡计分卡（The Balanced Scorecard） 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进战略实施战略修正的战略目标过程。 操作流程：（1）准备。确定自己的企业是否适宜建立平衡计分卡。（2）进行首轮讨论会。业务单位的多名高级经理以及平衡计分卡的推进者讨论设计平衡计分卡。最终在确定了关键的成功因素后，制定初步的平衡计分卡，其中应包括针对战略目标的绩效评估指标。（3）第二轮 。推进者对讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理再次举行会谈。并要求高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡也进行讨论，并开始构思实施计划。（4）最后一轮讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。（5）实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划。（6）定期考察。,4、战略导向型绩效考核方法,4.3 绩效考核方法 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 操作流程：（1）定义绩效。（2）确定评估指标。确定关键绩效指标类型，审核关键绩效指标。,4、战略导向型绩效考核方法,4.4目标管理 又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。 操作流程：（1）设定绩效目标。在明确组织战略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。 （2）要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度。（3）对比实际绩效水平与绩效目标。发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供 。 （4）设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮绩效循环设立绩效标准。,4、战略导向型绩效考核方法,4.5标杆超越法 通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 操作流程：（1）了解企业存在的问题。（2）根据存在的问题确定 企业。（3）与标杆企业进行对比，确定绩效标准。（4）实施所确定的方案。,十、常见的考评错误,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“ 相似”效应,常见的考评错误,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,对比错误,居中倾向,常见的考评错误,过宽或过 倾向,十二、绩效面谈的种类,按具体内容区分 绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 按具体过程及其特点分 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈,法则,面谈过程,如何进行绩效反馈面谈 建立并维持彼此信赖 清楚地说明面谈的目的 在平等立场上进行商讨 倾听并鼓励部属讲话 不要与他人做比较 重点在 而非性格 重点在未来而非过去 优点与缺点是并重 勿将考核与工资混为一谈 以积极的方式结束面谈,育,如何选、用、育、留人？,一、培训基本概念,员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。,二、培训子系统的基本功能,培训需求分析 明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。 制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。 培训规划 根据企业发展的战略规划，在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。 培训组织实施 首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最后实行培训考核。 培训效果评估 收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。,四、常见培训形式,1、课堂培训 2、现场培训 3、自学,1、课堂培训的准备,制定培训计划。 根据培训内容设计培训课程，编写培训大纲。 课堂培训的课程分为固定课程和灵活课程。 编写或选择教材。 教材可以到市面上购买，也可以自己编写。 选择和培养培训教师。 准备培训场所和设备。,课堂培训方法,讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法。 优点：易于操作；经济高效；有利于教师作用的发挥。 缺点：单向式教学；缺乏实际的直观体验；培训的针对性不强。 研讨法 研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 以教师为中心的研讨；以学生为中心的研讨；既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。 任务取向的研讨；过程取向的研讨（重点是相互启迪，进行信息交换，并增进了解和感情）；任务一过程取向的研讨（成功的研讨应当既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的）。 优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。,课堂培训方法,分析法 案例分析法是指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题方案的方法，它可以被看作是一种特殊的研讨方法。 分析型案例，从某种意义上说，每一个分析型案例都是一个以实践为依据编写的典型课题。学生通过案例的分析和讨论，找出解决问题的方案。 说明型案例，即用来说明某理论、方法、程序的运用，或者对理论进行解释。 专题讲座法 课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求：讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。,2、现场培训方法,现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边于边学的培训方法。 它的主要优点，一是经济。受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施。二是实用、有效。受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评估。 具体形式：工作指导法、工作 法、特别任务法和个别指导法。,工作指导法,工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。 优点：应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立助理职务来培养和开发企业未来的高层管理人员。 这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划。 培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误。,工作轮换法,工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 优点： 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解； 使受训者明确自己的长处和短处，找到自己适合的位置； 改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。 不足：此法鼓励“ ”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。,特别任务法,特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。 委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培训方法。一般“初级董事会”由1012名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会以及决策的经验。 学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者45人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。,个别指导法,个别指导法和 “ ”或“学徒工制度”相类似。通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点： 新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 有利于新员工尽快融入团队； 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感； 有利于企业传统优良工作作风的传递； 新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点： 为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式； 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响； 指导者不良的工作习惯会影响新员工； 不利于新员工的工作创新。,3、自学的方式,1、指定学习资料 选定学习资料。 规定学习的完成时间和具体要求。 员工自学。 反馈学习结果。 2、网上学习 建立网页。 员工拥有个人电脑。 开设网上课程。 配备自学辅导员。 3、电视教育 企业创建自己的闭路电视教育系统课程是分类设置的，每次课一般会在不同时间段多次播放，学员可以选择合适的时间学习。,五、培训效果的收益分析,任职者可以提高完成本职工作的质量； 任职者可完成超过本职位技能要求的工作； 随着技能的完善和提高，任职者可以从事以前无法胜任的工作，进而减少用人，降低人工成本； 为企业中长期的人才需求做好了储备； 提高了企业整体任职人员的工作素质，增加了企业整体的工作效益和质量，增强了企业的市场竞争力。这一点是比较重要的，也是效益最高的。,培训效果的四级评估,1、反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。 2、学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。 3、行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。 4、 评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。 收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。,如何将培训转移到工作中,将课程内容与工作相结合 行动计划 多阶段培训方案 工作辅助物 培训的后续支持 营造 性的工作环境,留,如何选、用、育、留人？,一、薪酬概念,薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 薪酬包括外部回报和内部回报。 外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。 间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。 内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。,二、薪酬管理原则,对外具有竞争性原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则 对成本具有 性原则,三、薪酬管理基本程序,1、明确企业的薪酬政策与目标 2、工作岗位分析与评价 3、不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 4、企业工资制度结构的确定 5、设定工资等级与工资标准 6、工资制度的贯彻实施,四、影响薪酬水平的主要因素,个人 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略,五、工资制度的内涵,工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。 工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。 工资制度中必须内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定等。,企业工资制度的分类,1、岗位工资制 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。 岗位工资制的主要类型 岗位等级工资制：是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。包括两种主要形式： 一岗一薪制：是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 一岗多薪制：是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 岗位薪点工资制：是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。,企业工资制度的分类,2、技能工资制 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 技能工资的种类： 工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。 能力工资 能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。它分基础能力工资和特殊能力工资。,企业工资制度的分类,3、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 主要的绩效工资形式： 计件工资制：是根据