《生产运营补充内容》PPT课件.ppt

1,案例研究,主题 运营战略（竞争优势） 研发体系 标杆管理 业务流程再造 全面质量管理（六西格玛） 设施决策 服务运作管理 供应链管理 及时制 ERP的实施,经典企业实践 西南航空、沃尔玛的运营战略 诺基亚的研发体系 施乐公司的标杆管理 海尔的业务流程再造 通用电气的质量管理 波音、沃尔沃的设施决策 星巴克的服务运作管理 Zara、Dell的供应链管理 佳能、大沼制果的及时制 李宁的ERP实施,2,案例研究的要求,主题 运营管理范畴之内，但具体题目不限 时间 请直接切入主题，时间控制在15分钟左右 团队 团队57人，团队中至少2人要发言 评判 根据PPT内容及形式以及演讲同学的发挥评分,第15章 补充内容,运营管理中的财务分析 运营综合计划 供应链管理 其它,4,15.1运营管理中的财务分析,成本定义 固定成本：不随着产出量变化而变动的费用。 可变成本：随着产出量变化而变动的费用。 沉没成本：过去已经发生的费用或没有残值的投资。 机会成本：由于决策时没有选择最优方案而市区的利益或者优势。 可避免成本：如果进行了某项投资，某项费用就不会发生；但如果不投资就一定会出现这项费用，这种费用就是可避免成本。 实际支付成本：企业发生的实际现金支出费用，通常与所做出的具体决策有关。 资本成本,5,作业成本法与传统成本法,总制造费用,产成品成本,总制造费用,成本库,产成品成本,按人工工时分配,按作业活动归集到成本库,按成本动因分配,传统成本法,作业成本法,6,盈亏平衡分析,案例 假设有两种方案运作一个为学生提供餐饮服务的餐馆。 方案1：租借学校的餐厅，租金为一个月360美元，每年的租期为9个月，每个三明治的成本为1.80元。 方案2：在校外租借一个地方，租金是120美元，每个三明治的成本为2.55元。 问题：应选择哪种方案？,方案1：,方案2：,盈亏平衡点计算：,总成本,7,报废、折旧与税收,折旧类型 直线法：年折旧额（资产原值残值）/估计使用寿命 年数总和法：在使用寿命的早期提取较高的折旧费，减少账面价值。例如：假设设备使用寿命5年，则总折旧年数累计为：1234515，第一年折旧率为5/15,第二年为4/15 余额递减法,8,报废、折旧与税收,折旧类型 双倍余额递减法 业务量折旧法,9,财务定义,年金终值 计算公式： ：年金终值 ：年金值 ：以年表示的期数 年金现值 计算公式： ：本金的现值 ：以年计的复利期数 ：n年以后本金的终值 折扣后现金流 将未来形成的资金折现为现值的资金流量,10,投资评估方法,净现值法 计算资金流入量的现值超过投资额的差额，并以此为基础作出决策。 例：A方案投资额30 000，B方案投资额50 000，未来各年现金流入量入下表所示:,11,投资评估方法,投资回收期法 通过比较各方案收回投资时间的长短，并以此来进行方案评估的方法。,内部报酬率法 内部报酬率（IRR）：现金流入现值与投资额相等时的折现率,内部报酬率实例 假设一个投资方案投资额是12000美元，在以后4年中每年的现金流入量为4000美元，求其内部报酬率。,12,15.2运营综合计划,生产作业计划,市场营销计划,营销 经营 计划 计划,战略计划,需求管理,财务计划,粗能力计划,主生产计划,综合生产计划,资源计划,装配计划,能力需求计划,采购计划,物料需求计划 （MRP）,细能力计划,长期计划,中期计划,短期计划,13,综合计划策略,追逐策略 当订货发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动。 稳定劳动力水平调整工作时间策略 通过柔性的工作进度计划或加班调整工作时间， 进而调整产出率。 平准策略 通过调节库存水平，允许订单拖欠和缺货等方法，来保持稳定的产出率和稳定的劳动力水平，以适应需求波动。,14,综合生产计划考虑的成本构成,综合生产计划考虑的成本项目 基本生产成本 与产出率变化相关的成本 库存成本 延期交货成本,15,计划方案： 方案1：严格按每月的生产要求安排生产，单班生产，不加班，工人数量可变。 方案2：按未来 6 个月的月平均需求排产，保持工人数量不变，工人数量为： (8,000单位 5小时/单位) (125天 8小时，每天) = 40 人 方案3：按最低月份需求排产，保持工人数量不变，不加班，外包超出的生产要求。,生产计划要求,16,不同方案的比较,17,生产计划在服务运营中的应用,Tucson公园和休闲部门的人员雇用计划 全职等效员工(FTEs)336人，其中216人为固定员工，120人为临时工。全职等效员工的计算公式如下： FTEs = (各类临时工各自周实际工作小时)/40 全职员工包括三组人员（1）部门关键员工；（2）管理人员；（3）全职直接人工。前两类人员100人，后者为116人。 成本数据和各类人员年工作日数据 综合计划的备选方案 现行方法：维持116人的正常全职员工，雇用120FTEs临时工。 减少正常全职员工数量到50人，外包其余正常全职员工的工作，仍雇用120FTEs临时工。 只保留关键员工和管理人员，外包所有全职员工和临时工的工作。,18,收益管理,收益管理的定义 将恰当类型的能力，以恰当的价格，在恰当的时间，分派给恰当类型的顾客，以使收入或收益最大化。 科学的收益管理应用的普及 始于美国航空公司的SABRE系统(American Airlines Computerized Reservation System)。该系统允许航空公司自动根据需求预测调整任何航线的票价。 收益管理在下述几种情况下最有效： 需求可以按顾客细分； 高固定成本，低可变成本； 库存难以或不能储存； 产品可以预售； 需求是高度可变的，高价格弹性的。,19,三种计划方案的成本比较,20,15.3供应链管理,十个铲平世界的力量 1989年11月9日柏林墙的倒塌 1995年8月9日美国Netscape公司上市 工作流程衔接软件（work-flow-software） 外包（outsourcing） 境外生产（off-shoring） 供应链（Supply Chain） 自我壮大（Insourcing） 自我完善（In-forming） 开放式知识传播 （Open sourcing） Blog & Wiki 新技术：digital wireless,21,全球供应链,Intel Pentium处理器作为Dell电脑CPU的供应过程,22,供应链的定义（P364）,供应链，指围绕核心企业将其供应商、分销商直到最终客户联结而成的网链结构。 有内向物流和外向物流 广义定义：为有效地满足最终客户的生产需要，而将各个环节的成员联结成一个整体的网链。,23,供应链结构,供应链结构差别大（深度、广度） 不同行业的企业：沃尔玛 与 Zara 相同行业的不同企业：Dell VS HP,VS,24,供应链管理的发展（P365）,25,供应链管理的发展（P365）,26,供应链的影响因素,供应商数目的减少 竞争的加剧 产品生命周期的缩短 供应商管理库存（VMI）的增加 寄售库存(CS)的增加 技术的发展 风险共享与降低风险,27,RFID技术,28,当所有的物体都能说话，世界将会怎样？,29,订货量/Order Size,时间/Time,客户需求 Customer Demand,牛鞭效应(Bullwhip Effect),30,牛鞭效应(Bullwhip Effect),牛鞭效应是指在供应链中，最终客户需求的微小变化向供应链成员的传递中的放大现象。 供应商能够访问零售商销售数据的能力可以大大减小牛鞭效应。,时间/Time,生产计划 Production Plan,客户需求 Customer Demand,总量/Volumes,31,为什么会有牛鞭效应,库存责任 失衡,价格波动,订货批量 决策,需求预测 修正,原因,为何产生“牛鞭效应”,短缺博弈,应付 环境波动,32,如何减少牛鞭效应,订货分级管理:并不是所有供应商的地位是相同的 加强出入库管理，合理分担库存责任：联合库存管理 参考历史资料，适当减量修正，分批发送：供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量 规避短缺情况下的博弈行为：与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，在一定程度上防止他们参与博弈。 缩短提前期： Wal-Mart的调查，提前26周进货，需求预测误差为40%，提前16周进货，则误差为20%，销售时节开始时进货，误差为10%。,33,成功构建供应链的条件,信任 长期合作关系 信息共享 成员实力,34,信任,信任：建立成功合作关系的基本要素之一。 大众汽车的实践：大众巴西装配厂供应商的员工与大众的员工一起并肩工作。在1000名员工中只有200名是大众的员工。,日本人对于信任精神的宣扬无处不在，这是不是很值得我们反思呢？,35,事件：日本汽车制动器制动阀公司aisin发生火灾，丰田99%的制动阀来自该公司。供应中断意味着每天生产值2.5亿美元的丰田要停止组装生产线。完全恢复生产需要两个月的时间。 解决方案： 火灾还在燃烧时，第一时间通知丰田公司。丰田和aisin的keiretsu系统立即启动。 22个aisin供应商、36个丰田供应商，其他7个另外keiretsu系统的供应商做出反应。当天下午，分配生产计划。 没有企业拥有aisin的设备，供应商建立他们自己的合作方式，互相帮助学习。翻译规格说明成设计标准。互相交流采购稀缺设备。 仅2天后，第一个产品生产出来。4天后，丰田tahara工厂恢复生产。9天后，所有丰田装配线恢复到正常状态。 整个失效期间，aisin至少失去了5周的产量，但丰田仅仅失去了4天半的产量。,长期合作,36,信息共享,VMI,JMI,CPFR,宝洁与沃尔玛将信息共享做到了极致 联合库存管理（JMI） 供应商管理库存（VMI） 协作、计划、预测与补货系统（CPFR）,37,CPFR系统,38,成员实力,凯思公司物流外包 简介：凯思公司是一家农业及建筑设备制造商,产品销往全球,年销售收入达50亿美元。 物流需求：凯思公司每年发运货物858次，从750家供货商采购零件运往8个制造厂,其成品和备件交易商多达4100个。 第三方物流供应商选择基本要求：3PLs须提供信息系统使凯思公司能随时对其全球的材料与产品进行检视。 过程：向26家3PLs发出了整合其全球物流的设计,要求这些公司提供其作业和财务的详细信息。通过对候选3PLs的组织规模、财务结构及其顾客群进行评价,检查其潜在的成本节省额和一系列能力指针;分析3PLs的企业文化是否与凯思公司兼容; 是否有完善的基础设施以帮助凯思茅公司实现准时物流战略; 是否有过向类似于凯思公司的客户合作的经历。,39,供应链中物流的角色,物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。 物流作为市场营销的一部分，不仅包括产品的运输、保管、装卸、包装，而且还包括在开展这些活动的过程中所伴随的信息的传播。 与专业物流公司结成合作伙伴关系可能提高买方的竞争优势 降低购买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 减少产品面世时间 提高顾客满意度 ,40,什么是第三方物流,传统物流服务提供商,第三方物流服务提供商,PK,以交易为基础,职能单一,长期合作承诺,多功能或过程管理,我们与惠尔浦之间有5年的协议，我们负责设计、管理和运作惠尔浦所有的内部物流,41,第三方物流的优点,1,集中于核心能力 Ryder管理Saturn大部分的物流活动，Saturn只专注于汽车制造 GATX负责英国石油公司和雪佛龙所有加油站的配送工作,2,提供技术灵活性 优秀的第三方物流供应商不断更新它们的信息技术和设备 单个公司通常没有时间、资源和专业技能来不断更新他们的技术,3,提供其它灵活性 地理选址的灵活性 服务的灵活性 资源和劳动力的灵活性,42,第三方物流的需求,1,2,3,4,弄清自己的成本,以客户为导向,专业化,自拥资产？,将自己的成本与物流供应商的成本进行比较,物流供应商是否能够理解企业需求，并使其服务适合企业的要求,供应商最成熟的特定物流领域与公司目前的物流需求是否最为相关,自拥资产的物流供应商具有规模经济，但比较官僚；非自拥资产的公司更为灵活，但谈判实力较弱,43,第三方物流实施,必须投入相当多的时间用在关系启动方面！,第三方服务提供商必须尊重雇主公司所提供数据的保密性 对于特定的绩效评估方式必须达成共识 在达成协议前，必须考虑争议仲裁问题 合同中应包括协商好的免责条款 讨论能够确保达到绩效目标的方法,44,其它,技术对运营的影响 价值工程 ISO 9000质量管理体系,45,技术对运营的影响,制造技术 自动化技术 计算机辅助设计与制造系统（CAD/CAM） 柔性制造系统（FMS） 计算机集成制造系统（CIM） 自动化岛（island of automation） 信息技术 企业资源计划（ERP） 供应链管理（SCM） 新产品开发（NPD） 客户关系管理（CRM）,46,技术对运营的影响,服务技术 服务业中技术应用趋势 自助服务的增加 选址重要性的降低 交易从有时间限制到无时间限制的转变 中间渠道的逐渐消失 将技术融入服务 战略规划 改善绩效 效率的提高,47,技术对运营的影响,电子化服务 通讯网络环境 互联网 局域网 广域网 电子数据交换 物联网 电子化服务类型 电子交易商：Amazon，VANCL，Walmart 客户支持：Fedex，Microsoft 网络提供商： 京东商城、慧聪网、阿里巴巴、淘宝 信息提供商：去哪儿，畅享网 应用服务提供商（ASP）,48,价值工程,定义：以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动 价值 = 功能 / 成本 产品有哪些不必要的设计特色？ -可否简化 两个或更多的零件能组