企业文化与制度协同

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。1、制度与文化是互动的当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。 2、制度与文化的表现形态不同前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。 3、制度与文化的演进方式不同文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。4、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。5、制度与文化永远是并存的制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。 二、如何保持制度制定与文化理念的一致性1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：（1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。（2）依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。（3）以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。（4）通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。（5）通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。2、保持制度制定与文化理念一致性的方法（1）让员工了解他们在制度制定中的角色要求员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。企业帮助员工实现成功的方法，首先是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：1）正规的工作说明。正规的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。2）制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。管理者、监督者通过与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。3）如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。企业在实施文化变革时，很显然对企业工作人员的要求也会随之改变。管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。企业员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的企业文化类型会要求有不同的角色要求。（2）制度的方向定位作为企业文化变革的一部分，基于新文化理念的制度将企业所有成员引向新的文化，因此，员工们应该了解企业为了创建一个有利的企业文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解企业期望他们能做出的贡献，在新的制度面前应该保持怎样的态度等等。不管企业运用的是哪一种手段，目前的在职员工和将来加入的员工都必须经过这一过程的教育。制度方向定位的表现形式有：及时发布企业文化变革过程中产生的文件、企业制度变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策等。对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的要求。支持新文化的观点和理论说明。对企业迄今已经实施的制度变革加以充分说明，让员工明白制度的变化是系统性的。“说出事情的真相”鼓励员工就制度问题与企业的高层管理者进行直接接触。对于员工来说，能对“了解情况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们接受对文化进行的变革。（3）持续性的信息交流和发布企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报，通报的内容可以包括：这一变革主要是为了提高职责能力，还是为了利用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用？实施的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改进，并从深度上加以说明。（4）对文化理念带动的制度变迁的控制企业文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时要求提出的问题一定要得到解决和落实。三、企业制度建设中员工行为规范设计应遵循的基本原则企业在设计员工行为规范时，应遵循以下基本原则：1、合乎法理性原则这一原则指出，员工行为规范的每一条款都必须符合国家法律、社会公德，即其存在要合法合理。研究一些企业的员工行为规范，常常可以看到个别条款或要求显得非常牵强，很难想象员工们是怎么会用这样的条款来约束自己的。坚持合乎法理性原则，就是要对规范的内容进行认真审核，尽量避免那些看起来很重要但不合法理的要求。 2、一致性原则一致性是指：（1）员工行为规范必须与企业理念要素保持高度一致并充分反映企业理念，成为企业理念的有机载体；（2）行为规范要与企业已有的各项规章制度充分保持一致，对员工行为的具体要求不得与企业制度相抵触；（3）行为规范自身的各项要求应该和谐一致，不可出现自相矛盾之处。坚持一致性原则，是员工行为规范存在价值的根本体现，在这一原则指导下制定的规范性要求容易被员工认同和自觉遵守，有利于形成企业文化的合力。 3、针对性原则这是指员工行为规范的各项内容及其要求的程度，必须从企业实际、特别是员工的行为实际出发，以便能够对良好的行为习惯产生激励和正强化作用，对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实施员工行为规范的结果能够达到企业预期的强化或改造员工行为习惯的目的。没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使能够对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。4、普遍性原则上至总经理，下至一线普通工人，无一例外都是企业的员工。因此，员工行为规范的适用对象不但包括普通员工，而且包括企业各级管理人员，当然也包括企业最高领导，其适用范围应该具有最大的普遍性。设计员工行为规范时，坚持这一原则主要体现在两个方面：（1）规范中最好不要有只针对少数员工的条款；（2）规范要求人人遵守，其内容必须是企业领导和各级管理人员也应该做到的，如果管理人员由于工作需要或客观原因很难做到的条款，尽量避免写入；或者在同一条款中用并列句“管理人员应，普遍员工应”来体现各自相应的具体要求。5、可操作性原则行为规范要便于全体员工遵守和对照执行，其规定应力求详细具体，这就是所谓的可操作性原则。如果不注意坚持这一原则，规范要求中含有不少空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个规范的严肃性，最终导致整个规范成为一纸空文。6、简洁性原则尽管对员工行为习惯的要求很多，可以列入规范的内容也很多，但每一个企业在制定员工行为规范时都不应该面面俱到，而要选择最主要的、最有针对性的内容，做到整个规范特点鲜明、文字简洁，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，反而不具使用价值。同时，在拟定文字的时候，也要用尽可能简短的语句来表达。四、案例1、 元宝山发电厂的文化管理与制度建设元宝山发电厂是国电东北直管最大的火力发电企业，坐落在内蒙古赤峰市元宝山区境内。“元电”从建厂到今天已经历经了27个春秋。面对新世纪的到来，随着电力体制改革的不断深入，元电人面临着诸多严峻的挑战。经过考察、研究和探索，在国家电力公司、国电东北公司统一领导下，“元电”确立了绿色价值倍增战略：以提升企业自我生长能力和核心竞争能力为标志，以实施学习型组织战略、成本领先战略、差别化战略、形象创新战略为重要支撑，全面构筑发电生产与多种产业既相互呼应又彼此独立的多元化发展平台，最终把“元电”建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国际一流企业。在此基础上，元电人确立了企业文化建设中的核心文化：即“元电”理念和价值观体系。如“动力报国，精彩世界”的元电理念，抒发了元电人立志电力报国、奉献社会的伟大抱负，激励着全体员工为创建国际一流企业而努力奋斗；“与时俱进，不断超越”的元电精神，这种精神指引着元电人与时代同步前进，在自我否定中不断创新；“诚心为本，以德铸魂”的企业道德等等。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“元电”文化的灵魂，是形成制度层文化和物质层文化的基础和动因。元电的领导班子为了实现企业文化建设的目标，采取了一系列制度建设以促进文化形成。如在企业中开展“大学习、大讨论”活动，以改善心智模式，促进理念创新。全方位、多层次开展培训教育，加大人力资源开发力度。一般职工根据不同工种每月组织一次技能培训，每季度进行一次考试；一般管理人员侧重于微机应用和管理业务知识的培训，参加季度考评；中层以上干部坚持实施“走出去”和“请进来”相结合的培训原则，每年脱产轮训一次。企业以建立学习型组织为核心，通过切实有效的工作，营造“学习工作化、工作学习化”的氛围和机制，提升员工的思维层次，形成团队精神和系统思维。一是创建学习型领导班子，开展每年读5本书活动；二是创建学习型干部队伍，提出“8+1行动计划”；三是创建学习型团队，开展“达标创一流”、“有学习力单位和个人”评选表彰活动。在规范管理方面，企业编制了企业法典，包括基本制度、150多项规章制度、机组运行规程、机组检修工艺规程和工作标准，坚持目标管理和过程管理的统一。企业还引入了末位管理机制，通过差距悬殊末位离岗学习制度、中层干部ABCD动态考核方法和三相线管理制度，真正形成了竞争上岗的氛围。通过一系列的制度建设，元电人在制度的硬约束中不断渗进文化的软管理，逐步培育企业文化，使文化管理成为“元电”发展的深层推动力。2、“三维立体”的“黄电”文化黄台电厂位于济南东郊，始建于1958年。经过六期扩建，总装机容量达到92.5万千瓦，年发电量近60亿千瓦时，是山东电网的主力电厂之一，为国家大型一类企业。伴随着企业的改革和发展，黄电积极探索企业文化建设规律，努力在方式、方法、机制、手段等方面进行创新，提出了建设“黄电”管理文化的总体工作目标，总结提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”黄电文化体系构架。企业在文化建设过程中，一体为主，两翼为辅，重点突出，同时又注重相互融合、互促共进。制度梳理要与文化对接将近年底，企业都在忙着做各种盘点和规划。很多企业也会趁此盘点、梳理企业的各种规章制度，根据本年度制度执行的实际情况加以修订完善，于第二年度颁布实施。但在梳理过程中，大多数企业面对“浩繁”的制度规定会感到无从下手，制度梳理也只是“这里改个细节，那里打个补丁”，甚至脱离了企业制度与企业文化的关系，一味地“头痛医头，脚痛医脚”，起不到制度梳理应有的功能与效果。为此，我们强调，要理顺企业制度与企业文化的关系，制度梳理要与文化对接。正确认识企业文化与企业制度企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，越来越被企业所关注。但是提到企业文化与企业制度的区别与联系，很多企业却常常不清楚，甚至混淆。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、文化环境等。其中核心价值观是企业文化的核心。企业的核心价值观不是一大堆华丽的词藻，而是回答企业如何处理与各方利益相关者（客户、供应商等）的关系，也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如，诺基亚的核心价值观是“以人为本、客户满意、不断创新”，这三条核心价值观的本质就是诺基亚对各利益相关者的承诺，也是诺基亚对公司全体员工的要求。企业制度，简而言之，就是节制企业行为规范的尺度，是企业行为规范的总和。它包含的内容很广泛，工艺操作规程、厂规厂纪、考核奖惩等都是企业制度的内容。它是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，规范着企业的每一个人。一个企业处理与各利益相关者的方式、方法也可以用制度进行规范，但是制度往往无法面面俱到，而且制度和规范由于太具体，而各种情况和环境条件变化又太快，制度和规定很容易过时，与内外部环境条件脱节。比如IBM的核心价值观是“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”，其创始人汤姆沃森规定公司员工必须 “穿黑色正装和白色衬衫”，这个规定的本质是为了更好体现“高品质客户服务”这条核心价值观，但是后来，随着时间的流逝，客户基本改变了他们在工作时间的着装，而且很少有技术型的买家在公司出现时会身穿白衬衫和黑色套装。这个时候，IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时，可是穿正装的制度规定却与社会环境格格不入。因此，企业文化不等同于企业制度，企业文化是核心、是理念，企业制度是企业文化的具体表现。企业文化和企业制度对于一个企业的管理和发展都是非常重要的，是企业管理的“两只手”，一只是硬的，一只是软的，可以同时并存，同时运用。企业制度与企业文化之间关系的表现形式正确认识和了解了企业文化和制度，企业在梳理制度过程中就会发现，现有的制度和文化之间的关系可能会相互补充、协同，也有可能会相互冲突、削弱。因此，根据两者一致程度的高低，企业制度和文化之间的作用关系可以大致分为三种表现形式：一致型：是指企业文化和企业制度正相关，协同比较好，两者要求或提倡的行为方向是一致的。企业制度和文化的这种一致型的关系会对企业管理起到同时作用、相互补充、相得益彰的作用，两者一致性越高，对企业管理和企业发展促进作用越大。比如，前面提到的IBM的例子，在沃森年代，“穿黑色西装和白衬衫”的着装制度与“高品质的客户服务”的核心价值观是高度一致的，两者协同、补充、相得益彰，有力促进了企业的发展。离散型：是指企业制度与文化相关性比较低，甚至没有相互作用，企业文化是一套东西，制度又是另一套东西，两者各阐述各的事。这种状态下的企业制度与文化对企业管理和发展都会起到一定的作用，但是作用相对于“一致型”关系来说要小得多。比如，有的餐饮企业认为“服务”符合本企业业务特色，“服务”是本企业的核心价值观。但是实际上，当顾客对员工服务不满意，想要投诉时，却不知道跟谁投诉、如何投诉；而有的餐饮企业即使面对顾客投诉，也没有明确的制度来规定相应的处理办法，只是马马虎虎敷衍顾客了事。这些企业在员工服务行为规范、服务标准、顾客投诉处理机制等制度上，与“服务”文化呈离散型。他们只把“服务” 当成了口号、标语，却没有相应的制度作支撑，公司对员工没有明确的制度规定，最终，“服务”也没能有效提升公司的服务水平，员工还是按照以往的套路服务客户。离散型的文化和制度往往由于没有相互补充，使文化成为空的“口号”，制度成为“无源之水”，甚至有些企业为了追求个性化、差异化，片面追求文化或制度的标新立异，结果对企业管理的提升作用却微乎其微。冲突型：是指企业与文化呈负相关，两者相互矛盾，相互冲突。企业文化倡导的内容和企业制度要求的内容互相矛盾，甚至完全相反。这时，两者对企业管理的作用就会相互牵绊，使员工无所适从。比如，有的煤矿企业把“安全至上”作为核心价值观，但是公司却对带病采煤、冒着生命危险抢救设备的员工大加表扬和奖励。这种制度跟文化完全背离，使大家也无法明确公司是否真的倡导“安全”。当企业制度与文化对立时，企业员工就会因为遵守制度，不得不破坏公司文化，结果导致公司文化成为空的“口号”，甚至被遗忘。梳理制度与文化对接为了让企业文化和企业制度共同推动企业管理提升，更好地促进企业发展，企业在进行制度梳理时，有必要理顺两者的关系，尽量让制度与文化对接，使两者关系呈现高度的一致性。首先，企业必须对企业文化和与之相关的制度进行系统的整理和分析，明确他们之间的关系，哪些是一致型关系，哪些是离散型关系，哪些是冲突型关系。其次，企业要根据不同的关系表现采取不同的策略进行改进。对于一致型关系的制度，有必要进一步研究两者一致性的高低程度，对于一致性低的，进一步加以完善制度，以保证执行过程中文化得以强有力的制度支撑，员工更好的认同企业文化。比如，著名的牙膏品牌高露洁，其核心价值观有“沟通”这一条，他们的制度里规定，“管理层要不定期与员工沟通，保持信息畅通”。后来，为了更好地支撑他们的“沟通”文化，高露洁出台新的制度规定所有员工都必须佩带姓名牌，目的是使高管们在高露洁各地的工厂和办公室视察时也能更方便地称呼员工，从而更迅速地与员工沟通。高露洁这一典型事例就充分地体现出持续完善优化企业制度，让制度与文化更加切合、一致。对于离散型关系的部分，企业有必要对企业制度和文化系统地梳理完善。一方面要重新审视本企业的文化，分析文化结构是否完整或冗余，对于不完整文化的要丰富内涵，对于冗余的部分可以考虑删除；另一方面，要仔细盘点企业现有制度规定，看是否部分或全部支撑了企业文化，对于缺乏的制度，要在对接文化的基础上建立健全；对于很多细化的制度却没有文化导向的地方，要看是否有必要设置如此多的制度，是否因为条条框框多而束缚了员工，没有发挥好制度应有的作用。比如， “因您而变”的招商银行，始终把制度和文化当作制胜法宝。为强化支撑“优质服务”的核心价值观，招商引行在原有的“微笑服务、礼貌待客”制度基础之上，又增加了“人情味”服务要求。其实说白了，“微笑服务、礼貌待客”的服务只是体现在形式上，而“人情味”服务打起了“情感牌”，充分注入了“真情”在服务里，处处为“您”着想，因“您”而变。招商银行这一举措，一方面拓展丰富了“优质服务”这一核心价值观的人性化内涵，体现了时代特色；另一方面又梳理强化稍加“离散”的服务制度，从而更加贴合地支撑起服务文化。对于冲突型，企业应该着重分析制度和文化哪一方面符合企业实际，是否是制度背离了文化的导向，若是这样，企业应根据文化对制度加以删除或调整，象前面文中提到的一些煤炭企业，如果认真对接“安全“文化，就应该调整制度对那些不注意安全生产的员工以示警戒。总之，制度梳理过程中会同时涉及到两个层面：制度层面和文化层面。企业在梳理制度的时候，除了要根据制度执行的实际情况查漏补缺，还要对接企业文化，使制度符合文化的导向，使其真正作为文化的载体有力地支撑文化；同时，企业也会因制度梳理而重新审视企业的文化，丰富完善，最终让两者关系密切一致，补充协同，更好地提升企业管理，达到推动企业发展的最终目的。企业制度文化 企业制度文化是企业管理所达到的一种境界，它体现为“有法依，执法严；言必行，行必果，制度面前人人平等。”管子曰：“不法法