中层培训(KPI指标设计).ppt

1,目录,一、绩效管理概述 二、KPI关键绩效指标 三、KPI绩效体系建立 四、KPI辅导实施 五、KPI考评总结,2,定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估； 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策； 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重； 部门签订业绩合同和目标责任书； 组织开展中高层管理人员的中期述职。,3,目录,一、绩效管理概述 二、KPI关键绩效指标 三、KPI绩效体系的建立 四、KPI辅导实施 五、KPI考评总结,4,关键业绩指标之作用与流程,关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。,5,关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转,引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程,通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）,设定目标,考核奖励制度,实施行动计划,分析指标制定行动改善计划,依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划,建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名 根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核,定期对关键业绩指标结果进行监控、分析 比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据 通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划,6,绩效管理的基础,公司战略目标,员工关键 绩效指标,7,公司目标,部门目标,团队目标,员工目标,总裁,业务经理 职能经理,部门主管,员工,目标管理与责任人,KPI绩效管理基础MBO,8,总裁目标,目标管理的流程与职责,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,目标管理是一个持续有效的双向沟通过程 制定目标时需要征求员工的参与 成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工 管理的是成果，而不是过程,企业的愿景，目标，战略,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,9,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,10,战略管理是绩效管理流程的起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,输入,输出,11,KPI绩效指标设计原则,KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,12,绩效KPI的“聪明” SMART 原则,Specific 具体,Measurable 可衡量,Relevant 关联,Achievable 可实现,数字化管理是目标管理的基石！,Timed 期限,13,目录,一、绩效管理概述 二、KPI关键绩效指标 三、KPI绩效体系的建立 四、KPI辅导实施 五、KPI考评总结,14,2.内部导向法成功关键法,15,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域 KRA,部门任务,16,17,接上表,例,18,19,计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,高质量速递,减少客户投诉,避免调配错误,指标1,指标2,指标3,例,20,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,净资产收益率,资产负债率,息税前利润,销售完成,存货周转,销售成本,原料成本,人工成本,周转资产,固定资产,G集团A公司业务价值树示例,例,21,学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品更新换代,客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可,财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善,员工流失率、员工满意度、新技术受益率,新产品销售比率、研发销售比率,新客户销售额增长率、省外市场销售比率,实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率,员工管理指标,内部业务指标,顾 客 指 标,财 务 指 标,G集团A公司一级KPI示例,先 行,滞 后,例,22,23,任职资格（职业）管理,区别,任职资格,绩效考核,基础,职类的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果-任职者的贡献，,同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改进,任职资格与绩效考核：,绩 效,任职资格,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进,资格认证的主要依据是绩效输出,24,D KPI指标的建立,了 解 业 务 ， 将 业 务 按 价 值 创 造 树 (value creation tree) 层 层 分 析 ， 找 出 价 值 之 驱 动 因 素 根 据 驱 动 因 素 ， 初 步 定 义 关 键 业 绩 指 标 与 各 单位 讨 论 关 键 业 绩 指 标 之 可 行 性 ， 根 据 讨 论 结 果 检 讨 指 标,定 义 关 键 业 绩 指 标,筹 备 关 键 业 绩 指 标 之 制 作,制 作 关 键 业 绩 指 标,引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 绩 效 管 理 系 统,与 信 息、财 务人 员 沟 通 ， 将 制 作 关 键 业 绩 指 标 之 要 求 、 定 义 具 体 落 实 ， 以 便 准 确 统 计 制 定 整 个 关 键 业 绩 指 标 制 作 流 程 、 及 统 计 人员 的 职 责 确 保 关 键 业 绩 指 标 数 据 之 准 确 性 、 可 靠 性,设 计 各 相 关 关 键 业 绩 指 标 之 报 表 格 式,引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 概 念 在 各 级 召 开 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 筹 备 会 议 对 相关人员实 行 单 独 辅 导 ， 为 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 作 准 备,管 理 意 识 、 方 法 之 提 高,25,战略目标和经营重点,部门职责,企业KPI,企业领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,一级KPI体系,二级KPI体系,策略目标分解 （平衡计分卡）,中高层管理者的绩效目标,26,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人行为指标,职业化行为要求,行为标准,任职资格,岗位职责,部门职责,个人绩效指标,基层员工绩效指标的内容,27,成 本 降 低,生产成本,营销成本,人力成本,采购成本,配方成本,生产经理,营销经理,人力资源部经理,采购经理,技术经理,采购费用,材料成本,28,部门职责,部门任务,职位职责,部门KPI,个人 工作任务,工作态度,考核指标,分解,操作类员工考核指标构成图,所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成： 工作质量 工作数量 工作耗费（成本） 工作态度,操作类员工的绩效指标构成,转化,29,定量指标考核标准设定示例,例,30,E业绩合同示例,职位描述（关键职责）：,例,31,辅导实施,愿景目标视野差距责任培养与培训计划 提高、改善实现KPI 员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议 如何实施绩效培训？ 和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING 领导在绩效辅导实施中发挥的作用 人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）,32,33,绩效考评之考评主体,自我考评 领导考评 下属考评 同事考评 同级考评 考评委员会考评 客户考评 360度考评,被考核者,上级,同事,同事,下属,360度考核示意图,34,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效 综合素质 满意度,为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。,用 途 反映实际工作表现 直接与奖金、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考 辅助性资讯 升/降职时做参 考,资 料 来 源 /评 分 人 人事部 相关部门 分管副总经理 领 导 同 事 部 属 其他部门,性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标,用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,35,总裁审批 确定 考核方案,绩效考核体系建立方案,绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。,每年一月,前定案,考评委员会 牵头，集合 公司领导、 人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出考核方案,人力资源部 汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。,公司所有考核者制订 考核办法，报人力资 源部,36,考评结果与考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,37,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,咨询实例：某某公司的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变