某农业产品公司企业文化建设论文

摘要摘要“企业文化”一词于上世纪八十年代初在世界上刚刚形成的就由国外引进我国，伴随着我国改革开放三十多年，我国企业飞速发展的同时，经历了三十年多年的吸收、消化和发展。中央到地方各级政府都不断的推出加强企业文化建设或推动企业文化建设的指导意见和精神文件。可以说，在目前阶段无论是国有企业，还是民营企业；无论是钢铁、IT行业，还是酒店、路桥行业都在大张旗鼓地搞企业文化。企业文化的概念在问世短短的三十多年里，就已经成为一个企业不可分割的一部分，企业文化战略在企业的发展战略规划中占据着不能忽视的比重。可以说，一个企业的文化就像是这个企业的灵魂一般，体现企业的性格，左右着企业的成长，影响着企业的寿命。广东华光公司，是我国改革开放中出现的典型企业，在它的组建过程中，包含了国家机构、国有企业、民营企业的参与，以股份制的形式共同进行管理。在广东华光公司成立至今的近二十年时间里，它的企业文化建设非常具有我国国有参股企业的代表性。本人收集了大量的资料，进行分析，优化提炼。并对广东华光公司进行实地考察，与公司领导和员工进行深入交流，以理论为依据，从公司的各个方面入手，得出广东华光公司近二十年来企业文化建设的基本情况，管理方式。且在中国改革开放不断深化的过程中，广东华光公司随着企业的性质的改变，企业文化建设也必定会受到相应的影响，寻求企业文化的变革与发展也是华光公司所要面临的巨大挑战。本人也将对比国内外企业、国营与民营企业之间的文化差别，提出探讨性的文化改革论证。关键词：企业文化 发展 变革 AbstractAbstractThe reform and opening-up policy has been proposed for more than 30 years. By the same time, Chinese industries have a rapid development, and also the enterprise culture has a great development since it has been introduced to Chinese. Now, enterprise culture has been an important part of a company. The central and the local government introduce many policies on the development of the enterprise culture in this 30 years.Today, not only the state-owned enterprises pay a great attention to the enterprise culture, but also the private enterprises are. Those enterprises covering almost all of industries in China, including iron and steel manufacturing, IT, hotel, transportation, and so on. In another word, enterprise culture is the soul of one enterprise, it is the determinant of the growth of enterprise.Guangdong HuaGuang company, is one of typical enterprise which was builded in the reform and opening-up period. It is managed by the official, the state-owned enterprise and the private enterprise together. I think it must challenged much in the process of the reform and opening-up. So to understand its development process, we did a lot of investigation in its enterprise culture and management style in this 20 years. This paper will also show exploratory argument by cultural reforms to contrast the cultural differences between domestic and foreign enterprises, state-owned and private enterprises. Key words: enterprise culture, development, refor第一章 绪论第一章 绪论1.1研究背景及意义管理学开始对于企业文化的研究和我国进行改革开放的时间基本同时。在上世纪八十年代“企业文化”一词由美国、日本引入我国，也就是在我国改革开放的初期，在我国经济还摸着石头过河的时候，企业文化就一直伴随着我国企业成长。而本文所要进行研究的华光公司，就是我国在进行改革开放的探索中所形成的典型企业。它是一家由国家机构，国有企业，民营企业 共同组建的公司。广东华光公司从建立至今，企业文化的萌发、建立、形成与巩固；企业文化建设在华光公司二十年来的生产经营中产生了什么样的影响；将来企业文化的变革、发展、完善，这些都反映出了我国在进行了三十多年改革开放中，企业文化在中国特色的社会主义市场经济中出现的，有中国特色的组织复杂性企业中的发展过程。且在中国改革开放不断深化的过程中，国有企业肩负着历史的改革任务，在缩减合并国有企业，优化国有资产，国有企业去政治化的大背景下，国有中小企业首当其冲的被推到了国有资产改革的风口浪尖。华光公司在响应国家政策的方针下，去国有化进程已经接近尾声，随着企业的性质的改变，企业文化建设也必定会受到相应的影响，寻求企业文化的变革与发展也是华光公司所要面临的巨大挑战。本文研究对华光公司的文化建设具有一定的影响，对于华光公司的发展具有内在的作用，本文研究对其他企业的文化建设也具有相应的参考价值，具有较强的实践性。1.2文献综述1.2.1国外企业文化研究企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合企业文化。于是，学者们进一步研究世界各国企业文化现状，并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。（1）八十年代国外企业文化研究的兴起1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内出版了他的专著理论美国企业界怎样迎接日本的挑战1，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了“型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯迪尔和艾兰肯尼迪出版了企业文化2一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯彼得斯与小罗伯特沃特曼合著寻求优势-美国最成功公司的经验3，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔阿索斯合著的日本的管理艺术4被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。（2）关于企业文化理论的深入研究九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，其中具代表性的有：1990年，本杰明斯耐得出版了他的专著组织气氛与文化,其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。1990年，霍夫斯帝德及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。1997年，爱德加沙因的组织文化与领导5第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则，领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。 1999年，爱德加沙因与沃瑞本尼斯出版了他们的专著企业文化生存指南，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。1999年，特瑞斯迪尔和爱兰肯尼迪再次合作，出版了新企业文化，在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取闻名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。1.2.2我国企业文化研究80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题，我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业文化理论，各种企业文化理论层出不穷。关于企业文化理论的定性研究，影响比较广泛的代表是著名经济学家于光远的“五层次论”。他认为企业文化有五个层次：企业领导人与一般职工的价值观；企业领导人的经营文化和管理文化水平；企业一般职工的文化水平、文化素质及文化生活；企业对外部社会文化事业的贡献；企业领导人的宏观决策意识。国内企业文化的研究者不同于国外学者，他们试图给企业文化下一个精确的定义，注重于概念的界定：罗长海提出：“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识”。刘光明认为：“企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化指以价值观为核心的企业意识形态”。 宋跃三在企业文化自主建设操作指南6一书中提出：企业文化不再是关于是什么、为什么、该不该的理论命题，而更多的是一个如何做、如何做才更有效的实践课题。理论总是灰色的，而实践之树常青，概略了解国内外企业文化的缘起和发展，知悉企业文化建设的意义，对于坚定企业文化工作者和企业家大力投身于企业文化建设不无裨益。林国建教授在其现代企业文化的理论与实践7中提出的定义：企业文化是伴随着现代工业文明的发展，作为特殊的社会组织一企业在生产经营过程中逐步形成的，以一定的民族文化传统氛围为基础、以人为本、以文化引导为根本手段、以激发人的内在主动性与自觉性为目的，具有具体企业特色的文化观念与管理思想。因此，企业文化具有双重含义，一方面，企业文化是一种文化现象；另一方面，企业文化又是一种管理思想。姜岩、林泽炎、陈红在企业文化建设与高效管理8一书中提出：建立具有中国特色的企业文化，对于如何吸收和借鉴国外模式，最好的做法是针对自己的特定环境，将日式方式加以完善，而不是生搬硬套。因为事实上，中外企业文化是两种不同程序下的企业文化，经济基础与制度不同，核心价值观不同，经济环境和文化背景的不同，使得在国外畅行无阻的企业文化模式在中国企业往往行不通，因而，中国企业在建立自身文化体系时，首先应根据国情对国外模式进行深入研究。魏杰在企业文化塑造企业生命常青藤9中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”王吉鹏在企业文化的39个细节10一书中提出：企业文化不是一杯可以随时解渴的水。现很多管理者在进行企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用，这如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，不妨从企业文化建设的基本流程上反思一下：通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观，以形成持久的行为。 申望在企业文化实务成功案例11一书中指出：没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也是无法获得成功的。王成荣在企业文化大视野12一书中提出：企业是生命，决定企业生命状态和生命周期的遗传基因是文化。企业核心竞争力是指企业在一定时期内保持竞争优势的动态平衡系统，这个动态平衡系统包括三个要求：技术力、管理力、文化力，企业核心竞争力是由三种力量凝合而成的有机体，三种力量处于不同层面，其中技术力处于表层，管理力处于中层，文化力处于深层，层层递进，有机组合，相互推动，动态平衡。 但是，和国外企业文化研究的已有成果相比，我国企业文化的研究还显得比较薄弱。现有的关于企业文化的研究，大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。国内涉及到企业文化量化研究比较受到推崇的是台湾大学心理学系郑伯壎教授，他认为以往个体层面上的组织文化测量研究缺乏相应的理论构架，他在沙因（1985）对组织文化的研究基础上构建了VOCS量表，共分九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。郑伯壎发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）与内部整合价值（包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。综上所述，本人通过阅读和整理后发现，不管是国外研究的理论还是国内的研究理论，在企业文化的研究中，有两个本质的共同点：价值观和以人为本。像拔河比赛一样，决定胜负的不是哪一队的总体力量之和，而是一队中力量使用方向的一致性。一个企业中，所有员工的价值观越统一，这个企业所能发挥自身的能量就越大，而企业文化的建设就决定了企业价值观的统一性有多高。企业文化是一个企业的灵魂，而价值观就是企业文化的核心。一个强大的民族，必定有它强大的民族文化，而一个优秀的企业，也必定有它成功的企业文化。著名经济学家于光远先生说：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。”1.3研究方法与研究内容本文采用理论研究与实证分析相结合的方法，系统地阐述了企业文化的基本概念、形成背景、功能、企业文化与企业竞争力之间的关系、企业文化变革的各个要素、中国企业文化的特点以及国内外研究趋势等理论体系；探讨了企业文化体系建设的基本流程和模式；分析了华光公司企业文化建设现状；提出了该公司企业文化设计的基本思路与原则，确认企业文化建设的目标、主要内容。论述了华光公司企业文化建设的实施过程和实施组织。对华光公司的企业文化建设进行诊断，根据华光公司所面临的文化建设情况得出在文化建设中所面临的问题。结合实际情况，根据企业文化变革的原则，设计华光公司企业文化的变革方案与推广实行框架，愿企业文化的建设能凝聚力量统一思想，为公司带来更好的经济效益。5第二章 飞达公司基本情况与企业文化现状第二章华光公司基本情况与企业文化现状2.1华光公司简介广东华光交通工程有限公司成立于一九九三年十二月，由广东汇圆股份有限公司、交通部公路科学研究院、广东省公路管理局、广东华路交通科技有限公司和广东能达高等级公路维护有限公司五家股东联合组建，注册资金1000万元，是一家具有丰富系统集成经验和拥有强大专业机电维护力量的大型交通工程公司。经过公司领导班子的共同努力奋斗。2004年，年产值7508.64万元，净利润217.74万元；2005年，年产值14093.28 万元，净利润340.18万元；2006年，年产值10672.61万元，净利润281.68万元。2007年，公司发生了股权变动，重新整合了其它优势资源，在广东交通集团的管理下，致力于广东各高速公路上机电系统的专业化维护工作，同时继续大力发展智能交通系统事业。广东华光交通工程有限公司已独立开发了开放式收费系统软件、封闭式IC卡方式的收费系统软件、监控系统软件、高速公路办公营运管理软件；与广东省高速公路有限公司联合开发了联网收费软件。同时公司还研制了手动栏杆、费额显示器、雨棚信号灯、车道通信灯、车道控制器、便携式路桥收费机等交通工程系统的非标产品。公司硬件产品均通过了交通部交通工程监理检测中心的检测，并在高速公路和国道交通工程机电系统中得到广泛的应用，受到业主等各方的好评。2010年工程业绩11405万元，维护业绩1421万元。2011年工程业绩7575万元，维护业绩2439万元。2012年截止到11月，华光公司工程业绩18464万元，维护业绩2021万元。2002年1月，公司通过了ISO9001：2000质量认证。保证工程从设计、施工直至售后服务的各阶段工作均按国际公认的质量准则实施。2002年7月1日，通过了建设部颁发的公路交通工程专业承包通信、监控、收费综合系统工程资质。2002年12月，通过了广州市科委高新技术企业认定证书。2003年通过了广东省信息产业厅颁发的双软认证证书。2004年6月，经中鉴认证有限责任公司审核组的全面审核，2004年8月1日正式获得CNAB的ISO9001：2000质量体系认证证书。2010年8月通过审核更换为ISO9001：2008质量体系认证证书。多年孜孜不倦的开拓进取，广东华光以领先的技术、良好的信誉、优质的服务赢得了市场的青睐，而高素质的人才队伍，更是为企业的蓬勃发展提供了动力。公司现有员工155人，本科学历以上者占85%，其中高工、研究员、硕士、学士及各类专门技术人员占63%。华光公司是一家拥有雄厚资本、具有丰富系统集成经验及强大技术开发能力的大型交通工程公司。公司于成立之初，就着重于智能交通领域系统的研究与开发，致力于实现和推广交通行业的信息化、自动化、专业化、质量化进程，为交通行业用户提供一流的软件产品和技术服务，在2008年3月成功获得建设部颁发的计算机信息系统集成三级企业资质。在以往的基础上，近几年来屡创佳绩，2007年，年产值：5923万元，净利润55万元，2008年：产值 5208万元，净利润56万元，2009年，年产值5222万元，净利润72万元。公司成立近二十年以来，立足于广东省，面向全国发展，已经逐步成长为一个业界知名的IT企业，在系统集成、施工建设、技术支持与维护等方面积累了大量的经验，拥有一支强大的技术队伍。公司依靠自己的资金优势和技术实力，在智能交通行业占据了一定的市场。2.2华光公司企业文化建设基本情况本节将列出华光公司至1993年成立至今近二十年时间里，与公司文化建设相关的一些措施，其中包括：、公司制度、员工手册、岗前培训、集体活动和一些相关文件。因信息量非常庞大，本人通过整理提炼，选取了部分与企业文化建设关联性比较强的内容，以这些内容为研究依据进行研究。2.2.1公司制度（1）总经理、副总经理、总工程师：根据法人治理架构，行使相应权力，履行相应职责。（2）综合事务部：负责督促、检查、落实公司决策，维持公司文秘综合运行，统筹公司办公信息系统规划和运行，公司档案管理、后勤保障、安全生产管理、治安综合治理、法律事务等工作；负责跟踪落实公司党建、计生、宣传、工会、共青团、纪检监察等工作，以及宣传工作和企业文化建设；根据公司战略规划总体目标和年度经营目标，组织人力资源规划、培训与开发、绩效考核及薪酬管理、公司工资总额的管理、人事档案管理、劳动关系管理、专业技术资格评审管理等工作，积极做好公司的人才选拔和培养，当好公司领导班子的参谋和助手，服务公司各部门。（3）财务部：公司财务管理、会计核算、资金管理、内部审。（4）工程部：公司生产经营活动的实施主体，工作内容涉及从工程项目施工、验收以及系统维护等各个环节，同时配合新业务拓展、新技术应用研究等技术工作。（5）维护中心：主要负责公司维护路段的机电维护工作。（6）计划合约部：负责公司经营、投资计划管理、合约管理、项目结算管理、计量支付管理等工作。（7）技术开发部：技术开发部主要职能是要在公司成为技术主导部门，为公司各业务部门提供技术支持服务，最终目的是要提高公司的整体技术水平，从而提高公司的对外形象，让“华光”品牌升值，间接为公司创造经济效益。同时也要特别加强机电维护的技术水平，走维护专业化道路。（8）市场部：市场部作为公司的主要业务部门之一，在公司的经营活动中，占有重要的地位。主要职责有：市场开拓，工程的招投标，标书的编写，合同谈判等2.2.2员工手册1.企业精神：以人为本。2.品质第一：通过推行全面品质管理以达到ISO9000要求。3.服务至上：预测、掌握和满足客户需要。4.团队精神：通过真诚合作从而促使整体进步。5.精益求精：改良工艺技术并致力提升产品质素。6.口号：领先的技术、良好的信誉、优质的服务。7.公司管理规定：（1）工作时间雇员须穿着整齐。（2）工作时间内，如非工作需要，不能擅离工作岗位；如需离开，须得到直属上司批准。（3）上班时间，要集中精力工作，不得打瞌睡，不准闲谈、聚会、喧哗、拉扯、打逗等。（4）物品要摆放整齐，保持工作台面整洁。（5）工作时间非因公事，谢绝探访会客。（6）讲卫生、爱清洁，不得随地吐痰，办公区严禁吸烟。（7）上班时间不得看小说、杂志、报刊等与工作无关的书籍。8.员工行为规范：（1）诚实、可靠和踏实工作。（2）文明、礼貌、谈吐温和、举止端正。（3）同事间忠诚合作，培养优良之品德。（4）处理事务有秩序。权衡事务之轻重缓急，忌漫不经心。（5）不得偷窥、收藏或泄露集团内部之行政、技术、经济状况、客户名单等有关公司之资料。（6）不得故意违背合法、合理命令。不得有暴力和不检点之行为。不得利用公司内之职位作不忠实公司的欺诈行为。（7）不得隐瞒事实，伪造记录及作假证供诬告他人。不得对他人的严重错误及因其错误而导致公司受损之行为熟视无睹、不制止或隐瞒不报告。（8）不得制造或撒播谣言、诽谤或恶意批评公司行政管理；不得作有损上级或同事之声誉的行为；严禁一切煽动雇员对公司之不满情绪而导致怠工或罢工的行为。（9）不得收受客户、供应商或本集团有业务关系的人士或部门的利益或回扣。（10）任何时间均应提高警惕和采取防火、防盗、防破坏等措施及防止其它任何意外事件发生。（11）任何时间不得在外兼职。（12）工作时间不得谈笑或使用污言秽语。不得轻佻浮躁，喧哗笑骂或骚扰他人。（13）不得伪造或篡改文件、工作记录、个人档案或生产记录。（14）不得为获取个人或小圈子利益而拉帮结派。（15）认真虚心地向有知识和经验之同事学习，细心清楚地向经验较浅之同事讲解。（16）遵守职业道德并经常留意公司所发出之各类通知通告，以清楚明白及（17）掌握公司对员工工作、生活、个人品德等的期望和要求。（18）员工手册中除上述内容外，还包含了员工入职相关事项、考勤规定、薪酬、福利、员工培训及考核、奖励惩处、劳保安全、员工合理化建议、生活区守则等方面都作了详细的说明。2.2.3其他有关企业文化建设措施（1）岗前培训：华光公司会对每一个新进员工进行岗前培训，培训内容一般由综合事物部专人负责，带领新员工熟悉公司环境、了解办事流程、组织学习员工手册等，并会组织专门的岗前培训的结业考试，颁发培训证书，并每年组织当年新进员工与中高层负责人外出参加一次集体活动，活动中会组织各类形式的集体游戏项目。（2）公司每月都会传发由广东交通集团与汇圆合办，广东汇圆股份有限公司主办的集团内部月刊（粤内登字O第11295号）供员工了解公司和控股集团近期情况。公司员工也可以向月刊投稿。在2011年第12期首页刊登了集团董事长、党委书记马军就加强领导班子和干部队伍建设的讲话之三建设“团结、紧张、严肃、活泼”的企业文化一文中提到：“集团正在开展企业文化宣贯工作。要带好队伍，适应挑战，关键在于坚持以人为本的科学管理思想”（3）公司宣传工作办法中提出：宣传工作要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，在汇圆宣传工作方针指引下，坚持团结、稳定、鼓劲、创新，正面宣传为主的方针，坚持正确的舆论导向和“全面、准确、适度、及时”的原则，紧密围绕公司中心任务，向系统内外介绍公司改革发展的情况和所取得的成果。宣传工作的主要内容包括：对内利用公司网页、办公业务平台和宣传栏等，围绕公司中心工作及时报道司内动态和信息；对上级单位报送政务信息、党务信息、提供新闻稿件和线索，发送宣传材料等。（4）公司有专门的员工休息室和活动室，用于公司午间休息和活动使用。休息室配备沙发和简易床，活动室配备电视、台球桌、乒乓球桌。公司每周五下午都会租下附近体育馆的部分设施，鼓励员工集体参与体育锻炼和集体活动。每一点至少组织员工外出旅游一次。2.3华光公司企业文化建设职能部门根据1999年9月，中共中央关于加强和改进思想政治工作的若干意见进一步提出，要加强企业文化建设，大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，培育社会主义企业精神。华光公司专门成立了企业文化建设办公室。办公室由董事会执行董事长出任办公室主任，总经理和综合事物部经理出任办公室副主任，以综合事物部为主导部门，结合公司内的党办、宣传办，在各部门选出联络员，共同加强华光公司的企业文化建设。企业文化建设办公室由董事会经综合事物部垂直管理。2.4华光公司企业文化建设的基本思想、原则与目标企业价值观的正确性是决定企业文化发展的关键一环，正确的企业价值观念能受到更多员工的拥戴，而错误的企业价值观只会导致员工的质疑。现今我国企业所承担的任务已不再是单一的为我国经济建设做出贡献。在改革开放的初期，邓小平同志就提出了经济建设和精神文化建设两手抓，两手都要硬的思想。承担我国绝对大部分人口就业的我国企业，如今更肩负着带动社会文化价值正确观念的推动任务。公司的企业价值关一般与公司战略息息相关，华光公司从建立初就确立了努力发展成为我国公路机电建设领域知名品牌的战略构想，确立了以诚信、务实、高效的工作态度，先进的技术水平，以成为广东省甚至全国公路机电建设领域的领头羊，推动我国公路机电建设的发展为企业价值观念。企业文化建设的终极目标无非就是让企业的价值观和所有员工的价值观和谐统一。可人都是个体，有独立的思维，不同的思想和信念，要统一一个企业所有人的人生价值观念，几乎是不可能的，但我们可以让绝大部分人认可企业的价值观，并拥有相同或相似的价值观。通过企业文化建设工程的实施，建立起适应我国经济发展要求，遵循文化发展规律，符合公司发展战略，反映企业特色的企业文化体系。通过企业文化的创新和建设，提高企业的整体素质、内外形象，让企业宗旨、价值观、愿景、企业精神为主要内容的核心理念深入人心，使员工自觉践行，且成为习惯。带动企业学习力、创新力、竞争力、超越力、发展力明显增强，实现文化管理，提高企业竞争力。做到企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，为企业快速发展提供不竭的精神动力。2.5华光公司企业文化建设的主要内容与实施方法2.5.1华光公司企业文化建设的主要内容：（1）组织方面建设：由公司董事长与公司总经理牵头组成企业文化建设办公室，分别担任办公室主任和副主任一职，保证最高决策层直接进行企业文化建设的管理。企业文化建设是一个项长期的系统工程，为了保证企业文化建设健康有序的进行，成立专门的企业文化建设管理机构，并且由企业高层直接领导是必须的，且企业文化建设办公室下辖综合事物部，直接管理了公司的人力资源、党群工作和宣传工作，且在其余部门设立企业文化建设联络员，有效的覆盖了整个公司，联络员在企业文化建设工作方面，直接受企业文化建设办公室垂直领导，可以更快的传递企业领导者的各种理念，并且便于反馈基层员工的想法。（2）制度方面建设：企业制度文化是企业文化的中坚和桥梁，是企业物质与精神文化的有机结合。根据华光公司的行业特征和自身特点，着眼于企业文化建设的未来，制定了符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标和短期目标相结合的企业文化建设规范；遵循企业文化发展规律，立足企业实际、继承、创新、丰富、发展，制定企业文化建设工作制度和规范，提高企业文化建设效率；建立、健全制度，把员工的学习培训成绩与岗位聘用、评定职称、竞争上岗、干部使用挂钩，保持、调动员工的学习热情和积极性；以奖罚制度来树立典型，创造英雄，英雄是企业价值观的直接体现，是员工效法的典范。（3）宣传方面建设：通过报刊杂志、广告、网络，传播企业价值观，利用公司网页、办公业务平台和宣传栏等，围绕公司中心工作及时报道司内动态和信息；对上级单位报送政务信息、党务信息、提供新闻稿件和线索，发送宣传材料等一切信息传播手段，由上至下贯彻公司的经营理念，让企业价值观植入员工心底，进而达到统一。（4）互动方面建设：开通高层领导的企业文化建设意见信箱，使员工的意见和建议可以直接传递到企业文化建设的关键管理层，让高层更好的了解公司在企业文化建设中的实际情况。对于采纳的意见给予奖励，提高员工对企业文化建设的积极性，加强了员工对于企业价值观的认同性；建立了职工代表大会制度，保障与发挥职工代表大会在审议公司重大决策，监督行政领导，维护职工合法权益等方面的权力和作用，加强职工对公司的归属感，既以公司价值观念为准绳进行工作。（5）企业精神文化方面建设：企业精神文化主要包括企业使命、企业愿景、企业目标、企业精神、价值观、经营理念、管理理念等理念文化要素，是企业文化的核心内容。确立企业精神文化是企业文化建设的工作重点，加强企业精神文化建设，通过组织引导员工广泛参与，开展理念确立和深入灌输，提高广大员工对文化理念的认同度和行为自觉性，使企业文化理念成为统一员工思想、凝聚智慧和力量的精神支柱，成为员工的行为指南和思想动力。企业文化建设是一个长期的过程，企业文化建设的目标是通过对使命、愿景、价值观以及理念体系的描述，使员工在追求共同价值观的同时，增强员工的工作主动性，增强员工的团队意识以及对企业的忠诚度，增强亲和力、凝聚力，进而达到增强企业核心竞争力，提升企业形象、美育度与认同度的目的。2.5.2华光公司的企业文化建设实施分为三个阶段：（1）宣传阶段：召开企业文化成果颁布大会，将企业文化内容刊登在内部月刊和公司的宣传栏上，印制了员工手册下发给员工。在集团内部和路桥机电建设行业内部交流企业文化建设的成果，并在公司主页上刊登企业文化建设成果，最后制作公司简介和公司宣传广告进行形象宣传。（2）培育阶段：组织公司中层干部和员工进行企业文化理念体系的培训教育，然后在公司内部开展了关于企业文化的讨论，并举办了知识竞赛。编写了公司的发展历史，并公开表彰表扬企业英雄人物。（3）转化阶段：根据公司不同时期的经营战略，不断完善和调整组织结构与组织只能。不断的完善公司的管理制度，人力资源管理方法和奖励办法。根据员工手册，以员工行为规范为准则，规范员工的行为并且完善培训体系，鼓励提升自我能力水平，自我培训，在公司内部创建学习型组织。27第三章 飞达公司企业文化建设存在的问题第三章 华光公司企业文化建设存在的问题 在上一章里主要论述了广东华光公司成立近二十年里的企业文化建设的基本情况。虽然这二十里年我国经济总体也呈现迅猛发展趋势，但不能否认企业的文化建设在对于广东华光公司的企业发展中的作用。广东华光公司在企业文化建设中的成绩是可以肯定的，可同时，在广东华光公司企业文化建设中依然存在很多问题，本章将从实际出发进行分析。3.1导致华光公司文化建设出现问题的因素3.1.1企业性质的改变华光公司自它组建以来就注定了它的组织结构和管理方式多元化的形态。华光公司由国家机构、国有企业、民间资本以股份制的形式共同组建形成。其中在1997年时候，因国家开始推动国有企业改革，华光公司进行了第一次股权变更。2012年8月，交通部公路科学院挂牌卖出了属于国家机构的剩余30%的股份。1997年的股权变更使华光公司由国有控股公司更变为国有参股公司，直接导致华光公司的性质改变。而今年8月份以后，因为国家机构的退股，致使华光公司的这一级党组织迁出，党建工作不再参与企业文化建设工作，这些无可避免的会造成公司内部的不稳定因素迅速扩张，而在企业文化建设中，稳定是一个至关重要的因素。更会造成员工思想凝聚力的松懈，对共同价值观的模糊。3.1.2领导层更迭近二十年的时间里，因为国家政策和股权变更，华光公司的高层领导更换非常平凡，甚至包括“一把手”。这样的领导层更变情况下，对于公司的企业文化建设影响非常之大。企业文化可以说是“一把手”工程，领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者，而领导者的价值观决定了企业文化的基调，领导者的示范作用关系到企业文化建设的成败。而不同的领导者有着不同对价值观的解释。当年的苹果公司创始人乔布斯曾因为股权问题离开过苹果一段时间，而正是这段时间内，因为接任者的企业价值观和企业发展战略与乔布斯截然不同，导致苹果公司差点走向了破产的边缘，也成就了微软一时的霸主地位。而当公司董事会将乔布斯重新请回苹果以后，苹果公司每年的赢利成倍增长，直至今年再次成为了世界上价值最高的企业。乔布斯带回给苹果的仅仅只是一种理念，一种价值观，但这也就是一个企业文化的核心所在，而决定这个核心的，和企业领导者有着不可分割的关系，领导者更替过于频繁，必定导致企业文化建设工作无法在相对长的时间里保持稳定。3.1.3市场导向本世纪初开始，我国大力发展基础设施的建设，其中很大比例的提高了我国高速公路的建设。华光公司在建立初期定位在国道机电建设领域，伴随我国公路建设方针的调整，倾斜向大力发展城乡连接公路和高速公路的建设思想，华光公司也调整了企业战略方向，将重心侧重于高速公路的机电设备施工和研发。因为华光公司企业战略方向的改变，间接的也改变了华光公司最初的核心价值观，加之市场竞争越来越激烈，客户对施工单位的技术水平、设备功能以及后期服务的要求越来越高。华光公司在面对市场改变的情况下，也将不断的对企业文化建设提出新的更高的要求，企业文化建设也相应改变。3.1.4文化冲突原华光公司的控股公司汇圆集团，并不是从事与华光公司相同行业的公司。所谓隔行如隔山，不同的人有不同的性格，不同的公司也有不同的核心价值观。作为控股公司，除了派遣管理团队进驻子公司外，也相应的会影响子公司的企业文化建设，甚至直接干预子公司的企业文化建设，而母公司和与子员工也会因为工作上的一些需要而进行接触与交流，两个不同企业价值观的混杂，可能会导致部分员工无法明确企业的核心价值观所在。又因为股权变更的问题，在今年8月由广东能达公司控股华光公司，在与新母公司交流过程中，接受新母公司的管理团队进驻的同时，终将影响华光公司原有的企业文化建设。3.2华光公司文化建设中存在的具体问题3.2.1 文化建设计划不合理华光公司开始企业文化建设的最初那段时间里，企业文化建设在相同领域的公司中也是刚刚起步，没有任何参考、学习的对象，而华光公司自身也不具备企业文化建设的经验，所以，华光公司在企业文化建设之初，所拟定的企业文化建设计划是一个探索性的计划，在经历了二十年的企业营运中，虽然也曾根据企业自身的发展和外在因素，而进行了相应的修正，可主体框架和核心内容却一直都没有改变。直到现在，华光公司在成立最初时所规划的企业文化建设计划，已经无法跟上公司变化和发展。又因为领导层更替过于频繁，没有充足的时候对原有企业文化建设计划做出系统修改，只能在原有基础上根据公司的情况和市场的需求作出部分的调整，导致公司企业文化建设的计划无法跟上公司的整体发展变化，造成公司核心价值观偏离公司经营战略。再者，华光公司的企业文化建设计划不系统，无层次，只制定了长期目标，没有制定分段目标，阶段内没有调控措施，在企业跟随市场变化而作出重大企业战略改革时，无法灵活更变，计划没有预见性。3.2.2领导机构作用不明确 领导华光公司建设的主要机构是华光公司的企业文化建设办公室，办公室成员由公司董事长、总经理、综合事物部经理和各部门联络人组成。此部门属于公司内部兼职部门，它原本的成员同时承担着公司党建工作，属于一个部门几块牌子的实施部门。华光公司企业文化建设办公室在进行公司企业文化建设的同时，更多的是在进行公司党建工作，虽然党建工作和企业文化建设并不冲突，但相同的人马，在处理党建工作和企业文化建设工作中会优先进行公司党建工作，并且在企业文化建设办公室，进行企业文化建设的所有成员都是党员，这样就造成了一般群众员工在企业文化建设中出现隔阂感，员工无法分清楚企业文化建设和党建的区别。虽然党建设工作和企业文化建设工作是相辅相成，相互有利的，但公司在建设企业文化办公室这一机构时，并没有充分考虑到公司所有方面，使公司员工误以为公司企业文化建设就是公司内党建工作的一部分，导致公司内群众员工参与积极性不高。3.2.3组织支持与实施力度不足企业文化建设并不等同于公司的制度建设，但企业文化建设主要的手段之一，就是通过公司的一些制度为载体来约束员工，使员工的行为更符合公司核心价值观的要求，以习惯性的使员工自身价值观向公司价值观靠拢，最终达到统一。而大部分与企业文化建设相关的制度并不是直接影响公司业绩的制度，所以在一些与企业文化建设相关的制度上，华光公司的执行力度不够。规定传阅的公司月刊，很多部门并不能每月按时领取传阅。公司的领导层和领导机构因为自身的工作繁忙，在企业文化建设方面投入的时间不足。公司网站对公司近期的情况更新过慢。公司月刊还属于汇圆集团的月刊，汇圆集团的性质和华光公司截然不同，从事的行业也不同，月刊所能传达的信息对于华光公司的企业文化建设作用微乎其微，甚至可能在导向华光公司员工的企业价值观时造成偏差。3.2.4文化建设考核力度不足在2005年的一段时间里，华光公司要求全体员工挂证上岗，以体现公司的精神面貌，并为此公司收集了公司所有员工的证件照片，制作了统一式样的工作证。在刚开始的几天里，实施情况还比较乐观，而随着时间的推移，慢慢的挂牌上岗人员就越来越少，有些部门甚至是部门负责人带头不再挂牌，最后这个措施实施了不到一个月就不了了之了。2006年里，华光公司跨省业务越来越多，更好的适应公司向全国发展的战略目标，面对公司众多的广东籍员工，华光公司在公司内部推广普通话应用，规定员工在上班时间内，统一使用普通话交流，希望制造一个良好的语言环境，在接待客户或接听电话时候体现公司的精神面貌。然而此项措施直到现在还无法彻底的实现，公司内经常可以听到广东话、潮州话、客家话的交流。造成以上两个情况的出现，根本的原因就是因为公司在制定措施后没有设立专门负责这项措施检查的人员，以及针对这项措施一系列的考核方法。这些事体现出了华光公司在企业文化建设中，对于企业文化建设所出台的措施的考核不够重视。某些关于企业文化建设的考核并未纳入公司制度以内，并且没有明确考核目标，没有配备成套的奖罚制度，最终导致企业文化建设推进过慢或无法推进的情况。第四章 飞达公司企业文化建设策略第四章 华光公司企业文化建设策略4.1华光公司企业文化变革通过对华光公司历年的财务基本情况整理分析（图4-1），华光公司2007年以前的三年时间里，公司年产值都是比较高的，甚至2005年里达到了1.4个亿，而公司的净利润更是保持在每年200万元以上。再看2007年至2009年的三年时间里，公司的年产值基本都保持在5000万元左右，可净利润却缩水至100万元以下，连2007年以前净利润的一半都不到。虽然在2006年以后因为市场的变化导致了公司效益的减少，但更多的导致公司年产值大下滑、净利润大幅度减少的原因应该是来至于公司的自身。在第二章的华光公司简介中有提到2007年华光公司响应国家政策，发生了股权变动，由一家原本是国有控股公司变成了国有参股公司，虽然当时还保留了公司党支部，可已经不再由国家机构派遣人员进行公司主要运营的管理，而是由汇圆集团派遣管理人员对公司运营进行管理。如此，导致了华光公司遭受了第一次文化危机，而这次文化危机对06年以后至今的华光公司的经营，造成了极大的影响。图4-1华光公司近年产值利润图今年八月，在中国改革开放不断深化的过程中，缩减合并国有企业，优化国有资产，国有企业去行政化的大背景下，交通部公路科学研究院通过挂牌转让方式，将自身全部股份转让给广东能达公司，至使广东能达公司成为华光公司的最大股东。因此次股权变更导致的最终结果是，华光公司领导层由董事长到总经理几乎全部更换，而公司本级党组织全部转移至汇圆集团，汇圆派遣华光公司的管理层，除保留董事会个别成员外，全部撤回。华光公司除公司性质完全改变以外，公司实际管理层也完全改变。如此华光公司的企业文化建设已经走到一个十字路口，继续按照以往的企业文化建设模式持续下，只会演变至稳水煮青蛙的后果，根