某化学工业股份有限公司竞争战略研究

I 某化学工业股份有限公司竞争战略研究某化学工业股份有限公司竞争战略研究 II 目目 录录 1 绪论 1 1.1 选题的背景.1 1.2 选题的意义.1 2 企业竞争战略理论概述 3 2.1 企业竞争战略理论的演进.4 2.2 企业竞争战略的主要类型.6 2.2.1 基本竞争战略.6 2.2.2 合作战略.7 2.2.3 动态竞争战略.8 3 企业外部战略环境分析 9 3.1. 宏观环境分析.9 3.1.1 经济环境.9 3.1.2 技术环境11 3.2 行业环境分析12 3.2.1 竞争者12 3.2.2 潜在进入者13 3.2.3 用户14 3.2.4 供应商14 4 内部环境分析 .16 4.1 基本条件分析16 4.1.1 地理位置16 4.1.2 客户资源16 4.2 管理组织现状分析17 4.2.1 组织结构分析17 5 某化学工业股份有限公司竞争战略的确立 .19 5.1 差异化战略19 III 5.1.1 营销战略差异化19 5.1.2 服务差异化20 5.2 动态竞争战略20 5.2.1 动态竞争及其产生的根源21 5.2.2 某化学工业股份有限公司的动态竞争战略21 5.3 合作战略23 6 某学工业股份有限公司的战略实施 .25 6.1 组织结构的调整25 6.2 实施战略需要的资源配置26 结束语 28 主要参考文献 29 附录（一） 31 附录（二） 34 1 1 绪论绪论 1.1 选题的背景 近年来，中国经济快速发展，但也出现了能源供应紧张和投资相对过 热等问题。2004 年以来，为了缓解能源和重要原材料供应紧张和控制金融 风险，国务院采取了宏观调控的措施。由于中国是国际石化企业投资的重 要地区之一，也是全球最重要的石化产品进口国之一，国家控制经济过热 的措施，对亚洲化工行业产生了很大的影响。 据中国石油和化学工业协会的最新统计资料显示，2004 年全国石油和 化学工业完成总产值 2.425 万亿元，约占全国工业的 15.8%；实现销售收 入为 2.33 万亿元，占全国工业 14.6%；实现利润 2700 亿元，占全国工业， 29.7%；利税总额 2889.24 亿元，占全国工业 24.6%；进出口贸易额 1421.4 亿美元，占我国进出口贸易总额 15.6%。 作为能源和基础原材料工业，石油和化学工业在国民经济发展中占有 举足轻重的地位，其发展水平影响到下游通信、建材、汽车、轻工、纺织 等许多行业的发展。特别是近年来，随着我国经济的持续快速发展，石油 和化学工业也取得了长足的发展和显着的成绩。同时，如何促进石油和化 工行业的可持续发展就更加令人关注。 1.2 选题的意义 新世纪的到来，我国正面临着经济全球化、市场一体化和加入WTO的 新环境，伴随着中国经济建设的快速发展和国企改革的不断深入，中国的 企业所处的内外环境也发生了巨大变化，在这样的形势下，中国的石油化 2 工行业同时面临着巨大的机遇和挑战，聚丙烯行业作为其中分支，更是如 此。一方面，国家积极推行扩大内需、增加出口、保持固定资产投资规模 稳定增长、加强基础设施建设、开发长三角、珠三角、东北老工业基地、 城市化建设等经济政策，使得作为重要原材料的聚丙烯行业也面临巨大的 发展机遇;另一方面，由于我国政府向WTO做出“遵守规则、开放市场”两 项重要承诺，使得聚丙烯行业又面临着日益剧烈国际竞争和挑战，这些都 会使国内石油石化市场的竞争更加激烈。面对复杂多变又充满机遇和挑战 的市场环境，企业如何保持竞争优势，使自己得以生存、发展和壮大，是 每个企业管理者必须面对和思考的问题，因此吉化公司要想在国内市场的 竞争中占有主动就必须采取有效的竞争战略，以谋求更好的发展。结合对 公司的治理模式、组织机构、人财物等内部环境的分析，从公司治理层面 和经营层面提出竞争策略的变革实施措施，确保成本领先战略的实现，从 而为某化学工业股份有限公司的发展提供参考。 3 2 企业竞争战略理论概述 在 1938 年，管理学家巴纳德在其经理的职能一书中，就提出战 略因素的构想，开创了企业经营战略的先河。然而，迈克尔波特开创了 企业竞争战略理论，自波特以来，战略管理思想经历了几个阶段：在 70 年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各 方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时 企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。在产业分析的基础上， 波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集 中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。波特的 战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由 于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人 以欠缺之感。 从 80 年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公 司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问 题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的 企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流 理论之一，同时也意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业 结构与定位观向企业内部的能力观转变。 进入 21 世纪随着科技发展企业面临的环境更为复杂，一些富有创新 精神的竞争理论也先后出现其中引起很大反响的是 W钱金和勒妮莫 博涅提出“蓝海战略” ，它提出没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的 企业，企业保持卓越有多久？取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝 海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业 发展空间必定越来越小，所以“摆脱红海，跳入蓝海”才是企业的卓越之 4 路。 2.1 企业竞争战略理论的演进 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、 方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分） 、竞争对象 （竞争对手及其产品和服务） 、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优 势）三个方面构成。综观近 20 年的国际理论研究成果，可将企业竞争战 略研究思潮大致划分为三个相继出现的主要理论流派，即结构学派、能力 学派和资源学派。 首先，结构学派的创立者和代表人物，就首推美国著名战略管理学家、 哈佛大学商学院的迈克尔波特教授，还有影响较为广泛的当数哈佛大学 商学院的安德鲁斯。他在企业战略概念一书中提出了企业战略理论及 其分析框架，在安德鲁斯的 SWOT 分析框架中，S 是指企业的强项 （Strength） 、W 是指企业的弱项（Weakness） 、O 是指环境向企业提供的 机遇（Opportunity） 、T 是指环境对企业造成的威胁（Threats） 。其次， 所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力 为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。最后，资源学派试图 “将公司的内部分析（即 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向） 与产业和竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题）结 合起来” ，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩 固安德鲁斯早年所建立的 SWOT 经典分析范式。 1 1结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架 战略制定与战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节。以 竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创 新。在他看来， “竞争优势是任何战略的核心所在。 ” “每一基本战略都涉 5 及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框 定竞争类型的选择。 ”因此，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、 维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源， 波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。他认为：“每一个企业的价 值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的” ，具体 是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业 与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波 特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 要的战略活动来赢得竞争优势的。 ”显而易见，波特的“价值链”理论对 于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。 2 2能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论 能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企 业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争 战略的主要依据之一，按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能 够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机会和威胁） 之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面 进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详，因此， 80 年代中后期及 90 年代初期以来，不少管理学家就“越来越注重对公司 的资源和能力分析” 。另一方面，能力学派的兴起也得力于美国企业界和 学术界对企业管理实践的反思。 3 3资源学派：竞争战略的综合理论分析框架资源学派：竞争战略的综合理论分析框架 资源学派的某些理论观点在 80 年代中期就出现，经过 80 年代末 90 年代初的长足发展，目前已基本成为企业竞争战略研究领域中占主导地位 的理论流派。如前所述，资源学派试图“将公司的内部分析（即 80 年代 6 中期管理学界权威们所关注的研究取向）与产业和竞争环境的外部分析 （即更早期战略研究所关注的中心主题）结合起来” ，从而在上述两种迥 然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩固安德鲁斯早年所建立的 SWOT 经典分析范式。显而易见，从结构学派到能力学派再到资源学派，企业竞 争战略理论经历了一个“否定之否定”的“正反合”发展过程。从这种意 义上说，资源学派初步实现了对竞争战略理论的一次集大成，强调“资源” 问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理论代表人物 柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和，因 此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源 并将其配置到拟定的竞争战略中去。 2.2 企业竞争战略的主要类型 通过对上述三大理论流派的考察与评估，我们可以发现，企业竞争战 略理论研究已日趋成熟和完善。但从另一方面看，企业竞争理论总是随着 管理实践的发展而发展的。随着知识经济时代的到来，企业竞争将会发生 质的变化，战略的目标及策略也会随之改变。现代社会企业竞争战略又有 了新的定义： 2.2.1 基本竞争战略 波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位。企业获得 竞争优势的三个基本定位战略是：成本领先、差别化、专一经营 1.成本领先战略 这种战略指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。 当市场中有大量对价格敏感的顾客、实现产品差别化的途径很少、购买者 7 不重视品牌差别、或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生 产者，要通过使价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者 驱逐出市场。宜家家居实施的就是这种战略，尽管宜家在中国的价位显得 较高，但是在西方，宜家公司的定位是：专为喜欢低价位而不需要提供服 务的顾客提供居室商品。所有的大型超级市场实行的都是成本领先战略。 2. 差别化 在这种战略指导下，企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中 独树一帜。差别化要求企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争 企业的特质。差别化可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品交货系 统、营销方式及其他因素为基础。例如，卡特皮勒的差别化战略是以其产 品的耐用性、服务、零配件货源和出色的销售网络为基础的。各高档商场 实行的是差别化战略。 3.专一经营 这是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。企业通过 完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场 上取得竞争优势。该战略有两种形式：着眼于在其目标市场上取得成本优 势的叫做成本专一经营；而着眼于取得差别化形象的，叫做差别化专一经 营。小型专卖店实行的是专一经营战略。 2.2.2 合作战略 当企业自身资源和环境的限制使得企业的发展战略和持续获利能力出 现瓶颈时，出于组织利益的考虑，企业间的合作行为就产生了。当企业间 的合作是一种战略行为时(例如，企业出于获取重要的发展机遇、某种战 略性资源或对企业发展有重大价值的技术等战略性动机而进行的合作)， 就构成了企业的合作战略。 8 2.2.3 动态竞争战略 在新经济时代背景下，企业外部环境不断的变化其市场竞争也非常激 烈。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能 力。彼得德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地 满足顾客的需求，企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。 ”也就是说， 企业之间的竞争，关键是能力竞争，最终要想在竞争中胜于对手，则应从 企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。我们可以 把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能 力，并且远期能力关系着企业的持续发展，因为以往的积累形成现在的能 力而对现在能力的不断改进与创新，则必须以动态能力（指企业保持或改 变其作为战略能力基础能力的能力）的方式进行管理，才能形成动态战略 能力。 9 3 企业外部战略环境分析 外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩 效产生影响的外部因素的总和。外部环境主要分为宏观环境和行业环境。 对吉化公司丁苯橡胶产品的外部环境进行分析，就是对吉化公司丁苯橡胶 产品的外部环境中对吉化公司的经营与管理产生重要影响的诸方面进行正 确的识别、分析和判断，从而找出对吉化公司产品销售起主要影响作用的 各个方面,给予适当规划,完善产品销售. 3.1. 宏观环境分析 宏观环境是指对所有行业和企业的经营管理活动都会产生影响的环境 因素。宏观环境包含许多方面,同时也包含着许多潜在的威胁.战略管理的 一个重要环节就是识别这些机会和威胁，制定出相应的战略，或对原先的 战略进行调整。本文主要从经济环境、技术环境方面分析吉化公司丁苯橡 胶产品的宏观环境. 3.1.1 经济环境 根据国际合成橡胶生产者协会估计，世界合成橡胶工业将以正常的增 长速率进入 21 世纪。丁苯橡胶年均增长速率为 2.1%，低于热塑性弹性体 （5%-7%） 、乙丙橡胶（2.7%） 、丁腈（2.6%） 、顺丁（2.2%） ，高于氯丁橡 胶（0.8%） 。21 世纪，丁苯橡胶工业将面临新的挑战与发展机遇，将更加 注重开发新技术与新牌号，生产商数目将减少，能力增加，使产品在性能、 质量与价格上更具竞争力，如美国，生产商从几年前的 12 家减少到 5 家。 目前，亚洲已成为世界第二大合成橡胶市场，并将可能居首位。我国经九 10 五、十五的发展，目前丁苯橡胶已是最大的通用合成橡胶品种，总生产能 力已达 40.5 万 t/a，占我国合成橡胶总生产能力的 41%，其中乳聚丁苯胶 乳生产能力为 36 万 t/a，溶聚丁苯橡胶 4.5 万 t/a。乳聚丁苯橡胶生产厂 家有齐鲁石化公司（13 万 t/a） 、江苏南通申华公司（10 万 t/a） 、吉化公 司（9 万 t/a） 、兰化公司（4 万 t/a） ；溶聚丁苯橡胶生产厂家有茂名石化 公司（3 万 t/a） 、燕山石化公司（1.5 万 t/a） 。 美国 Goodyear 轮胎与橡胶公司不使用溶剂，用含有抗降解剂、金属 失活剂，光敏剂，增效剂，颜料，催化剂和/或促进剂的官能化苯乙烯与 含有 2%-3%离子表面活性剂和平共处 0%-70%增塑剂的丁二烯在 0-25下进 行乳液共聚，制得含有酰氨基的官能化 ESBR。日本 Zeon 公司通过引入第 三单体，开发出一种生热低且耐磨、可填充 SiO2 或炭黑、门尼粘度为 10- 200 的 ESBR 日本 JSR 公司发明了一种用两步法聚合工艺生产中苯乙烯含量 的 ESBR 新方法。美国 Xerox 公司通过将单体加入聚合釜，引发聚合，反 应放热后用惰性气体净化反应器，并将聚合温度升到规定值的方法，制取 了残余单体含量低的 ESBR。日本三菱化成公司用自由基引发剂和常规乳液 聚合助剂，用两步聚合工艺制成了结合苯乙烯含量分布范围宽、耐磨性和 抗湿滑性比常规的 ESBR 好的新型 ESBR。日本 Lion 公司用二元酸双酯作 ESBR 的软化剂，以改善胶料的低温抓着性。日本住友橡胶工业公司将接枝 有硅烷偶联剂的 SBR 胶乳与一种化合物（如四乙氧基硅烷）混合，通过溶 胶凝胶化反应而制成一种高强度、高回弹率、低能耗的原位增强 ESBR。 20 世纪 80 年代初期，英国的 Duniop 公司和荷兰的 Shell 公司通过高 分子设计技术共同开发了新的低滚动阻力型 SSBR 产品。荷兰 Shell 公司 和登录普轮胎公司共同开发了新型 SSBR 产品，日本合成橡胶公司与普利 斯通公司共同开发了新型锡偶联 SSBR 等第二代 SSBR 产品，这标志着 SSBR 的生产己进入了新的阶段。 11 3.1.2 技术环境 1.1.丁苯橡胶的合成技术进展丁苯橡胶的合成技术进展 ESBR 的生产技术在 20 年代后期逐渐成熟，此后对工艺又进行了不断 的改进，并朝着装置大型化方向发展，自动化控制水平有了明显的提高， 并且已经达到相当先进的水平。 ESBR 在提高聚合反应的单体转化率、节能降耗等方面取得了很大的进 展，在解决 ESBR 滚动阻力与抗湿滑性能矛盾问题，优化产品性能，适应 市场需求等方面也得到了突破性进展。 2.2.国内溶聚丁苯橡胶合成技术进展国内溶聚丁苯橡胶合成技术进展 我国 SSBR 的开发较晚，1982 年北京燕山石化公司研究院对正丁基锂- 四氢呋喃-环己烷体系的苯乙烯和丁二烯共聚进行了小试研究，1984 年进 行了放大试验，1989 年研制了一种新型节能 SSBR，1kt 级的工业装置开发 成功，1996 年北京燕山石化公司开发成功 10kt 级的 SSBR 生产线，并与有 关单位合作，在汽车轮胎、自行车胎、胶鞋、杂品和改性沥青等方面相继 进行了应用研究。北京橡胶工业研究设计院对 SSBR 的基本物性、加工性 能评价和轮胎胎面配方等方面进行了研究。目前，SSBR 己经发展到了第三 代，我的发达国家己经开始研究第四代乃至第五代 SSBR。 3.3.我国丁苯橡胶新技术的开发我国丁苯橡胶新技术的开发 近年来我国开展了许多丁苯橡胶科研开发与技术改革，大连理工大学 化工学院与燕山石化研究院以正丁基锂为引发剂合成了丁二烯-苯乙烯二 嵌段共聚物，该共聚物与普通溶聚丁苯橡胶相比，不仅具有良好的物理机 械性能，同时具有低滚动阻力和高抗湿滑性能;此外还采用由正丁基锂和 二乙烯基苯合成的多螯型引发剂及 SnCl4 偶联剂等合成了具有宽相对分子 质量分布、高门尼粘度的溶聚丁苯橡胶,并且采用湿法充油制得了物理机 12 械性能优异的充油丁苯橡胶。兰州石化公司石化研究院自行研制开发出了 粉末丁苯橡胶制备技术，并实现了中试放大，经 200t/a 规模的中试验证 明该技术凝聚工艺平稳，过程易于控制，产品性能稳定，重复性好，属国 内首创技术，该技术应用于沥青改性方面，具有掺混工艺简单、易于分散、 改善沥青低温性能的特点，并填补了国内粉末丁苯橡胶改性沥青领域的空 白。 另外，山东齐鲁石化公司橡胶厂开发成功新一代环保型丁苯橡胶,这 项产品己经达到欧洲同类产品的环保标准。其日试产能力为 360 吨，待试 生产完成之后的日生产能力将达到 500 吨，专家认为,环保型丁苯橡胶的 问世对于推进橡胶产品行业的环境保护具有重要意义。 3.2 行业环境分析 3.2.1 竞争者 表 3-2：2005 年我国主要丁苯橡胶生产企业产能及产量(单位：万 t/a) 数据来源：中国化工网 2005 年 从表 3-2 中不难看出 2005 年国内丁苯橡胶的最大生产企业是南通申 企业产能产量 齐鲁石化 1315.6 兰州石化 5.54.5 南通申化 1716.6 合计 50.551.7 13 华,而某石化的丁苯橡胶产出在国内主要四家丁苯橡胶的生产企业中仅排 在第三位.南通申华和齐鲁石化两大生产企业在国内丁苯橡胶市场的份额 上面都强于某石化,这就使某石化在国内丁苯橡胶市场的竞争上面面临着 巨大的考验. 齐鲁石化：公司是我国石化产业的龙头,重要的乙烯生产基地,相关项 目技术改造的完成大大提高了公司产能,业绩的增长也是其规模优势的集 中体现。具有较强的规模优势，同时在市场中又具有良好的知名度，占有 较大的市场份额，在国内外都具有很强的竞争势力。 南通申华：产品较单一，生产重心明确。是国内化工产品特别是丁苯 橡胶产品生产的最大生产厂家。占有较大的市场份额，有长期稳定的需求 市场，同时又发展新技术，在提高其产量上面有较强的优势。 兰州石化：世界级炼油和化工基地，中国西部第一个千万吨炼油基地， 公司的规模经营能力、整体优化能力、市场应变能力和盈利能力得到显著 增强。与此同时，60 万吨/年大乙烯项目获国务院批准建设，在经营能力 上面又有较大提高，但地理位置离主要化工消费群体较远，运输成本较大。 3.2.2 潜在进入者 一些较小的生产厂家为了增加其自身的利润,也渐渐的涉足到国内丁 苯橡胶的市场上面来。这在一定程度上面又给某石化丁苯橡胶的生产给予 了不小的冲击。这些小的生产企业在技术上面并不占劣势,同时又发挥其 自身灵活特点,以小份额生产进入市场,在成本上低于国内大的生产企业, 同时又将丁苯橡胶的生产作为企业自身额外的收入,在很大程度上冲击着 国内丁苯橡胶的市场份额。 随着中国“入世”后关税减让、市场准入等扩大开放的承诺的兑现， 14 以欧美大石油石化公司及日本、韩国、台资石化公司为主，将借全球性产 业大转移之机，进一步抢滩中国大陆市场，周边国家和地区以及中东石化 产品将进一步涌进我国，我国市场将国际化。特别是韩国、新加坡等国家 和地区的石油石化公司，距离中国很近，运输便利，产品进入中国后竞争 力很强。与此同时，随着改革开放的深入，以下游加工工业为主营业务的 民营企业将得到较大较快的发展，从而使国内石油石化业形成由国有控股 型石油石化公司为主导，欧美日等大石油公司在华独资或合资企业、民营 加工企业及石油石化贸易品公司参加的市场多元化竞争格局。国内竞争的 焦点将从目前的石油石化两大集团层面转向中外企业层面。 另外，国内还将新建几个规模较大、技术管理先进的炼油厂，如国家 已经批准的青岛炼厂和惠州炼厂。其中青岛炼厂为中国石化投资，将完全 按照国外先进水平建设管理，建成后各项水平将达到国际先进水平。 3.2.3 用户 北方地区大的丁苯橡胶生产厂家只有某石化一家,处于垄断地位。用 户在综合考虑的前提下大多会选择将某石化作为其货源地。这在一定程度 上面就使某石化在货源上面得到了保障,可以提高其他方面的服务水平,更 好的满足消费者.在产品的供给和价格的公布上面加大服务力度,更好的满 足用户,提高用户的满意度,从长远上保障货源。 3.2.4 供应商 石油作为全球性的战略物资，越来越与国际政治经济形式和地域政治 的变化联系在一起，加上石油资源的供应与消费格局的严重错位与失衡使 得国内石油的供应商之间相互恶性竞争加剧，同时影响石油安全供应的风 15 险增加。 一方面吉化公司与其原材料提供方是一种买与卖的关系，由于供应商 众多，供应商之间的竞争十分激烈， 因此当前的化工产品仍然是买方市 场，化工生产企业作为买方在产品的交易中具有较强的价格谈判能力。同 时由于政府的限制，在价格方面不会有太大的高低差异,这就决定着买方 市场的影响作用不大。 另一面，两者又是一种相互依存、相互促进、共同发展的关系。两者 只有在共同利益的驱使下,彼此相互较好的结合,才能更好的发展自身,达 到彼此预期目标,从而获得新的增长点。 16 4 内部环境分析 4.1 基本条件分析 4.1.1 地理位置 中国石油某石化公司(简称某石化公司)坐落在中国东北部风光旖旎的 某市，是集油、化、胶、塑、洗于一体的特大型综合性石油化工生产企业。 其前身是某化学工业公司(简称吉化)，是国家“一五“期间兴建的以“三大 化“为标志的全国第一个大型化学工业基地。1954 年开工建设，1957 年建 成投产。1958 年经化工部批准，组建为某化学工业公司。1978 年由某省 管理。1994 年通过重组和股份制改造，创立了某化学工业股份有限公司， 某化学工业公司作为母公司更名为吉化集团公司。1998 年划归中国石油天 然气集团公司管理。1999 年经过新一轮的重组改制，重组为中国石油某石 化公司(含吉化股份公司)和吉化集团公司。 4.1.2 客户资源 北方地区丁苯橡胶生产厂家只有某石化一家,处于垄断地位。用户在 综合考虑的前提下大多会选择将某石化作为其货源地，这在一定程度上面 就使某石化在客户资源上面得到了保障。 17 4.2 管理组织现状分析 4.2.1 组织结构分析 1.从组织结构形式（如图 4-1）上看，吉化公司织结构形式属于直线一 职能结构。这种组织结构的优点是:一、把直线结构和职能结构的优点结 合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用;二、分工细 密，职责清楚，各部门仅对本部门应做的工作负责，效率较高;三、组织 稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 其缺点是:一、部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策;二、直 线部分与职能部部目标不易统一，矛盾较多上层主管的协调工作量大;难 以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;系统刚性大，适应性差，容 易因循守旧，对 新情况不易及时做出反应。 2.公司设立董事会，董事会下设财务委员会、薪酬委员会，公司没有监 事会。公司总经理为法定代表人。公司的原油资源配置、大部分产品销售 和公司领导的人事管理权都归中国石油天然气股份有限公司掌控。公司章 程规定:每一个股东，不论大小，具有“一票否决”的权力。 这种治理模式的形成有其历史原因，当初吉化公司遭遇困难举步维艰 时，国务院出于中法关系和改革开放的全局考虑，决定吉化公司必须投产， 授权当时的中国石化公司介入吉化公司，并由中石化全权经营管理，总经 理为法定代表人。可以看出，这一决定带有政治色彩。这种治理模式对当 时开工是很有利的，强调了权力的集中，又考虑到了各方面的关系，提高 了工作效率。但是，公司步入正常生产经营后，这种治理模式带来了很多 的弊端，管理中的冲突矛盾越来越多，严重制约了公司的发展。 18 (1)权力没有得到很好监督。 (2) 吉化公司到董事会和中国石油双重管理，经营层有时无所适从。 (3)对重大决策进行表决。股东随意行使“一票否决”权。 图 4-1 某化学工业股份有限公司组织结构图 3.从总体上看，吉化公司的管理是有效率的。但是在吉化公司的各职能 部间存在一些事情分工不清，导致各部门均不愿承担责任，部门间相互有 推委现象，降低了管理效率，因此吉化公司还需进一步理顺关系，分清责 任,提高管理的效率。 19 5 某化学工业股份有限公司竞争战略的确立 吉化公司丁苯橡胶产品未来几年的总体战略目标是，某石化将全面完 成“十一五”期间结构调整和技术改造任务，实现销售收入600亿元以上， 利税80亿元以上，逐渐发展成为“两大基本化工原料”和“三大合成材料” 五大类化工原料产品的重要生产企业，实现建成中油集团最大、国内一流、 国际上有影响力的综合性石油化工生产基地的宏伟目标。为达到此目标， 吉化公司需进行相应的竞争战略调整。 5.1 差异化战略 企业赢利的基本途径无外乎增收和节支两个主要方面。成本领先战略 侧重于支，而差异化战略则重在增收。其增收的基本原理在于:如果能够 对产品收取很高的单价，那么即使销量不是太高，成本有所上升，企业也 可以赚取丰厚的利润。但问题的关键是，顾客为什么愿意支付高价格来购 买你的产品?那一定是他们觉得值，也就是说，企业的产品肯定具有独特 性而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。简言之，差异 化战略就是通过创造其产品(或提供服务)相对于其他企业产品(或服务)的 顾客知觉价值而取得竞争优势的一种竞争战略。根据对吉化公司的优势、 劣势分析，吉化公司可采用如下差异化的战略: 5.1.1 营销战略差异化 1.1.业务差异化业务差异化 在北方的丁苯橡胶市场上面提供客户灵活的消费需求,尽可能的满足 客户的各种需求.国内其它几家化工产品生产商主要也是依靠着地域优势 20 来进行生产和销售。齐鲁石化主要占据着我国南方化工市场，但同时也依 靠着一定的产量优势和信誉优势来对北方乃至全国市场进行冲击。南通申 化和兰州石化最主要的还是依靠地域优势进行产品的生产和销售。 2.2.经营模式经营模式差异化差异化 针对目前市场上面普遍采取的网络经营方式,建立自己的交易平台,采 取会员制,更加及时,清晰的发布自己的产品信息。国内化工生产厂家普遍 采用点对点的信息交流方式，生产厂家只对感兴趣的买家提供信息，建立 较为简单的信息交流方式。或者较为被动的去等待买家。这在一定程度上 面就会失去一些消费群体，特别是一些小的消费群体，在没有一定信息认 知的情况下会转移需求对象，从而会影响企业的买方市场。 5.1.2 服务差异化 根据自身的地理,资源优势提供客户更加方便的服务。针对不同客户 需求建立不同的服务方式,从而提高自己整体的服务水平。化工市场，在 国内目前还是买方市场，只有在需求的情况下，只有在较为单一的卖方的 选择下进行货物交易。齐鲁石化，南通申化，兰州石化，都是在卖方市场 占优势的形式下进行生产，销售。这就需要吉化公司转变观念，变被动为 主动，进行一系列的差异化调整，树立良好的品牌价值观，更好的实现公 司的竞争战略目标。 5.2 动态竞争战略 现在企业所面临的竞争环境与以前相比已经发生了很大的变化，其主 要影响因素有:科技革命、经济全球化和竞争多样化的发展等。这些因素 使市场竞争变得更加复杂多变，而且难以预测。市场如战场，在新的竞争 21 环境下，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须采用新的战略方法和战 略思维。 5.2.1 动态竞争及其产生的根源 动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行 为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。动态竞争是由行 业中某企业的行动和其竞争对手的反应行动引起的，即一个企业的竞争行 为会引起其竞争对手的反应行为，同样的，竞争对手的反应行为又会再次 引起先动企业的一系列反应，企业之间的这种竞争是一个动态的过程，也 就是企业双方进行动态博弈的过程。动态竞争有两个显著的特点:对抗性 和动态性。其中对抗性是指企业针对其竞争对手的市场行为，采取针锋相 对的战略，目的是为了节制竞争对手的发展，体现的是竞争者之间的不相 容性，对抗性体现了竞争企业之间的互动关系和博弈过程;而动态性则强 调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，它包含时间概念上的动 态性、空间概念上的动态性和竞争形式上的动态性，动态性体现了竞争随 时间和环境变化的过程。企业间之所以会存在动态竞争，是因为企业面临 着来自市场的压力或者是它们发现了提升自已市场地位的机会。但追根溯 源，市场同一性和资源相似性是动态竞争产生的两个根本原因。 5.2.2 某化学工业股份有限公司的动态竞争战略 吉化公司在北方地区占有较大份额的市场，可是其要想增加市场份额， 扩大收入，就必须在全国丁苯橡胶市场中占有一定的优势。这就要求吉化 公司在同国内几家有实力的化公司在竞争中要采取适当的竞争战略同时也 要预测竞争对手可能的反应和自己的应对措施。这种竞争实际上是一个动 22 态博弈的过程，因为化公司在市场上首先采取某种竞争行为时，都会引起 竞争对手的反应行为，而竞争对手的反应行为又会反过来影响这家运营商 下一步的竞争行为。 1.1.侧翼进攻战略侧翼进攻战略 侧翼进攻就是集中自身的优势力量进攻对手的弱点。某化学工业股份 有限公司在规模和效益上面并不是我们国家化公司中最好的，只能说是中 等以上水平，同时其所占的市场份额也有限，大部分是满足北方需求。丁 苯橡胶产品的地区化较明显，要想扩大在北方以外地区的产品市场份额。 这就要求吉化公司采取适当的战略。对于吉化公司产品而言大客户的需求 一定会优先满足，在一定程度上面会放弃小客户的需求来满足大客户的需 求，吉化应抓住这一定，在北方以外地区尽量满足小客户需求，以优质的 服务，较为合理的价格来争取小客户，使一部份小客户放弃身边的丁苯橡 胶供源地，进而转移到我们的产品需求上面来。这样吉化公司可以逐渐进 入其它丁苯橡胶市场，从而扩大自身的产品收入和占有更大的产品市场份 额。在争取其它丁苯橡胶小客户需求的基础上，吉化公司还应该以更加优 质的服务，合理的价格，最主要是方便快捷的服务方式来吸引一部分大客 户的青睐，进而从长远上面保障了丁苯橡胶的需求。 2.2.低成本战略低成本战略 在企业竞争中，业务高度同质化带来的结果就是价格的竞争，价格竞 争的结果往往就是竞争各方均出现增量不增收的情况，从而导致利润的持 续下滑。为了寻求新的利润增长点，吉化公司在丁苯橡胶的销售上面必须 开发出新的服务方式，而这种新服务方式必须是用户需要且投资少、见效 快的方式。因为新的服务方式有一个市场推广的过程，如果这种服务方式 的投资很大，实际上风险也是很大的，而以吉化公司的实力是有一定劣势 的，为开发出新服务方式需要认真调查和分析不同用户的各种需求，并将 这些需求进行细化、分类和排序， 23 从中找出现有服务方式不能满足但需求又较大的细分市场，然后针对该细 分市场设计出相应的新的服务方式，如该项新的服务方式可以在既有网络 的基础上，通过投入少量的资金即可开发出来，则立即进行该项服务方式 的开发，同时制定出适当的营销策略，迅速推广该项服务方式。如该项新 的服务方式需要大量的投资，则慎重实施。在吉化公司推出某项新服务方 式后，如该服务方式获得成功，竞争对手很可能会跟进，也推出该项服务 方式，但对吉化公司来讲已经没有什么担心的了，因为已经抢占了市场的 先机，同时因为该项服务方式投资少，早就收回投资了。 3.3.跟随战略跟随战略 由于吉化公司的实力相对较弱，与前几位化工生产厂家相比差距较大， 因此有时必须采用跟随战略。对于传统的丁苯橡胶的生产销售方式，吉化 公司和其它化工生产厂家都能够提供，而且具有高度的同质化，因此所谓 跟随是针对新生产，销售方式而言。对于用户需要且投资少、见效快的丁 苯橡胶新生产，销售方式，吉化公司必须主动开发，并且要力争走在竞争 对手的前面。而对于投资大、见效慢、且市场需求不太明朗的新生产，销 售方式，吉化公司要走在竞争对手的后面，由竞争对手承担市场开发的任 务。吉化公司对该项新的方式进行密切关注，一旦该方式出现市场需求旺 盛的现象，吉化公司立即跟进。虽然吉化公司采用跟随战略会失去市场发 展的机会，但也避免了市场推广失败带来的巨大投资损失。 5.3 合作战略 竞争与合作是当今市场经济的两大要义，市场经济不可能没有竞争， 这个要义已经被所有企业认识，也不可能没有合作，这个要义至今还没有 引起广大企业的得视。许多企业天天都在研究怎样在竞争中取胜，遗憾的 是忽视了另一面:假如在纵相关、横相关领域得不到合作伙伴长期有力的 24 支持，在竞争中又怎能保持长久的竞争力而取得最终的胜利呢?所以在激 烈的市场竞争中，既要重视竞争战略，又要重视合作战略。竞争合作战略 是企业整体战略的重要组成部分，是实现企业长久发展的重要谋略。任何 企业在市场经济中都作为一个商业存在，所以不可避免的成为其纵相相关 领域商业价值链的一个环节。在企业日常的商业活动中，除去与竞争者之 间进行的各种市场活动之外，很大一部分是为增强公司的实力和竞争力与 价值链的上下游企业间进行的商业活动。而处在价值链不同环节的企业者 具有各自特定领域的专长，具有自身独特的优势。如果不只是简简单单的 将价值链的上下游企业作为服务自己和被服务的对象，而是能加强与价值 链中相关企业的合作，优势互补，那么价值链的整体优势必将更加强劲， 而处在价值链中的各个企业必将具有更大的竞争力。所以企业参与竞争已 经不再是企业资源的竞争， 而是用企业资源来协同社会资源参与竞争。 这就是我们通常讲的价值链的竞争。除去与价值链纵相相关领域企业间的 合作很重要之外，与横相关领域即竞争对手的合作也是不能忽视的在当前 的市场竞争中，同一领域的不同企业为了拥有更高的市场占有率，利用一 切可采纳的营销手段进行市场的争夺， 而最后的结果往往演变成恶性价 格战，两败俱伤。如果与竞争对手间加强合作，从共同培育市场，挖掘市 场，促进市场发展的立场出发，将会实现共同发展和壮大，而合作的结果 必将是为用户提供更好的产品和更优质的服务，使整个市场形成良性循环。 这就要求吉化公司在产品的生产,销售等方面与国内甚至是国外相关 生产厂家进行必要合作,加强自身发展,借鉴其适合自身发展的方面,给予 自身不足以补充,更好的提高自身经营能力。在公司竞争战略的制定上面, 吉化公司一定要将合理的合作战略添加进去,加强与价值链相关企业和竞 争对手的合作,谋求自身发展。 25 6 某化学工业股份有限公司的战略实施 战略制定出来后，要使其能够具有持久竞争优势，还必须对战略实施 进行有效的管理，包括组织、流程、计划和控制等主要方面。没有切实有 效的战略管理，战略只是墙上挂着的一幅美丽的画。对企业战略实施控制 是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅 仅能决定哪些事情该做，哪些事情不该做，而战略实施控制的好坏将直接 影响企业战略决策实施的效果与效率。对吉化公司而言，制定出竞争战略 后，要保证战略得以顺利实施，确保达到企业制定的战略目标，还必须制 定公司的战略实施计划以及分阶段目标，同时为达到顺利实施战略的目的， 还要进行相关资源的配置和组织结构的调整，并对战略实施的过程进行控 制和评价。 6.1 组织结构的调整 战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的 动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部 环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效 的组织结构以适应战略的转变。 根据吉化公司丁苯橡胶产品制定的竞争战略:差异化战略、合作战略 和动态竞争战略，为顺利实施这些战略，需对吉化公司现有的组织结构进 行适当的调整，具体如下: 1. 成立企业丁苯橡胶产品发展部。发展部负责公司的丁苯橡胶产品的研 究 制定和管理，同时负责企业的融资等。 26 2. 成立新业务服务部。在吉化公司制定的差异化战略中，业务差异化是 其中最为重要的一环。开发出有特色、用户喜欢、投资少、见效快的新业 务，是确保吉化公司在丁苯橡胶产品的生产与销售上面快速增加收入，提 高销售利润率的重要手段。因此，公司应成立新业服务部，专职负责新业 务的开发、营销策划和市场推广工作。为体现新业务部的重要性便于其与 其他部门的协调， 新业务部受公司总经理直接领导。 3. 成立技术发展部。技术发展部负责跟踪各种新技术，组织新技术的试 验和运用。对采用后能够降低建设成本或者能够提供新业务的新技术要大 胆的采用。比如：某石化公司丁苯橡胶装置扩建的C线采用“快速高转化 率”新技术较早之前获得了圆满成功，使总生产能力达到14万吨/年，成 为全国最大的乳聚丁苯橡胶生产装置。某石化丁苯橡胶装置原生产能力为 9万吨/年，分A、B两条生产线，为满足国内市场对丁苯橡胶日益增长的需 求，该公司扩建了一条5万吨/年丁苯橡胶C生产线。 同时在扩建的丁苯橡胶 C 生产线上，某石化公司应用了自行研发的 “快速高转化率”新技术，通过调整聚合方案，调整相关助剂加入量及加 入方式，在有效控制胶乳稳定性和体系粘度的情况下，使聚合转化率由 62%提 高到 70%，同时反应时间控制在 12 小时以内，可使装置生产能力提高 10%，高转化率丁苯橡胶产品的各项指标均达到国家标准。 6.2 实施战略需要的资源配置 为配合战略的实施，需作相应的资源配置: 1. 人力资源.按上述组织结构的调整，吉化公司在丁苯橡胶产品上面需增 加一些相关部门人员，如企业发展部，新业务部，技术发展部，以上所需 人员均从吉化公司现有部门抽调人员组成。为保证战略实施所需的人力资 源，计划每年招聘适当营销或市场专业应届大学毕业生， 培训适当高素 27 质中高层管理后备人才，培训适当高级专业技术，培训高级技能人才。 2. 投资.为确保吉化公司丁苯橡胶产品的战略目标的实现，需要投资建相 应规模的网络交易平台，建设费用应根据当时市场的产品需求状况合理投 资。 3. 实施炼化一体化策略. 长期以来炼化生产一体化都是简单的松散一体 化，即炼油厂为裂解厂供应石脑油做裂解原料，同时为芳烃厂供应石脑油 和加氢裂化重汽油做芳烃料，裂解汽油运回炼油厂加氢以后用做汽油调合 组分或送芳烃厂生产芳烃。油品生产、烯烃生产、芳烃生产都是独立进行， 协同作用很低。可以认为，这种松散一体化的动力主要来自烯烃生产、芳 烃生产提高效率和降低成本的需要。可是，近十多年来，情况有了很大变 化，炼油厂既面临着生产清洁燃料和超清洁燃料的压力，也面临着降低成 本、提高利润的压力。为了实现炼化生产的效益最大化，最好的办法是通 过联合、兼并、重组或区域优化，使炼油厂、裂解厂、芳烃)从松散一体 化走向紧密一体化，从分散优化走向整体优化，充分发挥炼化生产一体化 的协同作用。这种紧密一体化的指导思想是，充分合理优化利用原油资源， 自烯则烯，宜芳则芳，物尽其用;实施措施是综合平衡，调整装置结构;最 终目的是，提高日的产品收率，降低能耗，降低成本，实现效益最大化。 鉴于上述情况，某化学工业股份有限公司炼化一体化的实施，要充分 进行论证，并以上述思想为指导。总体思路是:在扩大生产规模的同时， 利用国家振兴东北老工业基地的有利时机,走区域化合作形式下的炼化一 体化道路，从而达到降低储运和装运成本，减少中间交易费用，提高操作 的灵活性，进一步提升综合经济效益的目的。 28 结束语 当前，化工行业的市场环境己越来越复杂，竞争也越来越激烈。特别 是在加入WTO以后，市场争夺变得越发激烈，竞争在企业经营的各个层面 展开，大部分行业都进入微利时代，炼油行业面临的市场环境也逐渐变得 复杂多变。本篇文章结合对某化学工业股份有限公司的治理模式、组织机 构、人财物等内部环境的相关分析，权衡公司的优势、劣势及机会、威胁， 提出公司竞争战略异化战略、合作化战略、动态竞争战略，同时充分利 用企业技术、地域优势、抓住机遇，实现企业的不断发展，建立持久的竞 争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而探索出一条我国炼油工 业振兴的道路，为国家和社会创造更大的效益。 29 主要参考文献 1.李世成,企业竞争优势,北京,台海出版社,2005 2.张文松,企业战略能力研究,北京,科学出版社,2005 3.蒋学伟 ,持续竞争优势,上海,复旦大学出版社,2002 4.赖茂生，傅湘玲,电子商务与竞争战略,编北京工业出版社,2004 5.胡列曲,波特的竞争优势理论述评,经济问题探索,2004 6.何