集团公司管控实操模型之强化集团功能定位

集团公司管控实操模型之强化集团功能定位俗话说，性格决定命运，同样在集团化进程中，功能决定管控！ 集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位，亦即集团内总部和诸分部到底是什么？应该做什么？怎样才能做好？如何各司其责同时又能相互配合？ 集团功能定位粗看起来似乎极为简单，非是总部决策分部执行而已嘛，好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了，然而事实胜于印象。ConferenceBoard公司对集团功能定位的调查结果显示，44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题，反观中国企业的集团化进程仅仅是近十几年来的事情，草创不久发育未良可以想见集团功能定位一定更加的等而下之，如果不是说几近于无的话。 然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题，集团功能定位直接决定了管控模式，有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式，反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能定位。 纵观实践，中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。 1、集团功能定位的“双头蛇” 集团功能定位攸关成败，如果集团功能定位不合理，势必会破坏集团整体价值，使得集团化成为累赘，成为不堪承受之负。 集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”，它包涵有两个层面：一个层面是指挥，就像昂首吐信的蛇头；另外一个层面是服务，就像贴地滑行的蛇头。 指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。 服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。 然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题，集团功能定位直接决定了管控模式，有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式，反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能定位。 纵观实践，中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。 1、集团功能定位的“双头蛇” 集团功能定位攸关成败，如果集团功能定位不合理，势必会破坏集团整体价值，使得集团化成为累赘，成为不堪承受之负。 集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”，它包涵有两个层面：一个层面是指挥，就像昂首吐信的蛇头；另外一个层面是服务，就像贴地滑行的蛇头。 指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。 服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。 2、集团功能定位的“五壮士” 根据上述两个层面的要求，集团总部的功能设计主要有五项：领导功能、资源配置功能、绩效监护功能、关键活动功能和运营服务功能。 五壮士当关，确保集团公司管控的大门不会随便芝麻开门。 领导功能主要包括：制定集团发展战略，管理集团业务组合，描绘集团成长蓝图；创建集团共同的运作政策、标准和流程；发展集团品牌战略；建设集团文化；确定重要的投资并购活动；培育集团核心竞争力等。 资源配置功能主要包括：制定和实施下属企业间的资源共享机制；整合资金管理、市场营销渠道和供应链；核心人才和能力的培养；推进知识管理等。 绩效监护功能主要包括：审核批准下属企业的战略目标；管理考核下属企业的绩效；监督下属公司的财务状况；监控集团的运营风险等。 关键活动功能主要包括：投资者关系管理，客户关系管理；供应链管理；公共关系管理；企业形象；危机管理等。 运营服务功能主要包括：提供各种共享服务；信息技术支持；质量管理体系；人事、生涯成长、保险、养老金管理；政策咨询；培训体系；法律服务；外包管理；国外服务等。 这五项功能勾勒了集团总部的运作蓝图。 当然，以上集团功能定位的五项职责只是从一般、普遍的角度而言的，落实到具体的层面还应当更加简化和精准化。 绩效监护功能主要包括：审核批准下属企业的战略目标；管理考核下属企业的绩效；监督下属公司的财务状况；监控集团的运营风险等。 关键活动功能主要包括：投资者关系管理，客户关系管理；供应链管理；公共关系管理；企业形象；危机管理等。 运营服务功能主要包括：提供各种共享服务；信息技术支持；质量管理体系；人事、生涯成长、保险、养老金管理；政策咨询；培训体系；法律服务；外包管理；国外服务等。 这五项功能勾勒了集团总部的运作蓝图。 当然，以上集团功能定位的五项职责只是从一般、普遍的角度而言的，落实到具体的层面还应当更加简化和精准化。 3、总部与分部的功能分工 上面所谈及的集团功能定位比较多的是研讨集团总部的职能情况，之所以这样，是因为总部是大纲，纲举才能目张。下面我们将看看分部又应当如何找到自己的位置，只有总部和诸多分部都能职责明确、各安其位，集团作为一个整体才能上通下畅、行云流水。 总部与分部的功能分工是本着从上到下的原则进行的，先确定总部的功能，再确定分部的功能；先确定分部上级单位的功能，再确定分部下级单位的功能，依此类推。 从最一般的角度来说，总部和分部要按照“责任中心”来分配各自权力和责任范围，籍此形成集团公司内部层次清晰、分工明确的科学管控体系： 首先，集团总部作为母公司，是整个集团公司的决策中心（这里说的决策还包括资源配置和融资投资），要确保集团资产价值创造，对下属公司的行使出资人的权力和承担相应责任。 其次，集团内部具备法人资格的各子公司应当作为利润中心，他们要自主经营自负盈亏，以提高子公司的经营绩效为目标，确保集团公司所投入资产的投资收益情况良好。 再次，集团内那些不具备法人地位的分公司应当作为成本控制中心，他们要以降低成本提高效率为目标，全面加强其内部各项职能管理和流程管理，确保上级所下达的各项任务按基准完成。 其实，集团功能定位并不仅仅局限于总部和分部之间，在分部和分部的分部之间同样可以运用上面的原则（儿子不仅仅是老子的儿子，也是孙子的老子）。以下是某零售事业部内部的功能定位： 4、随需应变的集团功能定位 唯一不变的是变化。再现实的情况下，集团功能定位并非一成不变，永远以同样的面目示人，阿伦不可能永远二十五！ 切记不能僵化地理解集团功能定位，用所谓的标准模型来套变动的现实情况，否则这样会沦落入教条主义的泥沼。 集团功能定位必须象IBM一样：随需应变。 首先，根据集团化进程的不同，集团功能定位常常也会有所不同。比如总部的功能未必在集团化的任何时候都同等重要，因此在不同的时期，总部具体功能设置的侧重点应有所差异。 作者：品牌战略管理专家-刘威 刘威（knewway）：品牌战略管理的倡导者，资深战略规划、运营管理与品牌营销顾问，拥有八年的复合性职业实战经验。毕业于武汉大学管理学院，早期曾在跨国合资公司及大型民营企业从事策略规划和营销管理工作，历任职能经理、副总经理、集团营运副总裁、执行总裁等职务，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，并担任多家咨询机构与实力企业的品牌战略顾问。 首先，集团总部作为母公司，是整个集团公司的决策中心（这里说的决策还包括资源配置和融资投资），要确保集团资产价值创造，对下属公司的行使出资人的权力和承担相应责任。 其次，集团内部具备法人资格的各子公司应当作为利润中心，他们要自主经营自负盈亏，以提高子公司的经营绩效为目标，确保集团公司所投入资产的投资收益情况良好。 再次，集团内那些不具备法人地位的分公司应当作为成本控制中心，他们要以降低成本提高效率为目标，全面加强其内部各项职能管理和流程管理，确保上级所下达的各项任务按基准完成。 其实，集团功能定位并不仅仅局限于总部和分部之间，在分部和分部的分部之间同样可以运用上面的原则（儿子不仅仅是老子的儿子，也是孙子的老子）。以下是某零售事业部内部的功能定位： 4、随需应变的集团功能定位 唯一不变的是变化。再现实