制造业企业绩效改进考核管理制度.doc

精选资料 股份有限公司管理制度（制造业） 绩效改进考核管理制度（ F 版）股 份 有 限 公 司 发布绩效改进考核管理制度1. 目的1.1 规范公司的各级绩效改进考核管理，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。1.3 通过绩效改进考核，及时发现与改进工作中的不足。1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KRA/KPI指标，提高员工的满意度和成就感。2. 适用范围本管理制度适用于？本公司参与绩效改进考核的人员。3.术语与定义 无4. 职责4.1 董事会职责：a) 确定公司级KPI指标，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；b) 对总裁进行绩效评价；c) 对总监、副总裁业绩考核情况进行审批。4.2 总裁职责：a) 组织、指导和监督绩效考核过程；b) 对总监、副总裁进行绩效考核；c) 审批各部门考核结果。4.3 人力资源部职责：a) 负责执行绩效考核制度；b) 负责绩效考核制度的培训；c) 组织、指导和监督绩效考核过程；d) 汇总、初审考核结果；e) 受理、处理绩效考核投诉；f) 统一组织中高层人员述职考核。4.4 各级管理人员a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定所辖业务单元/部门的绩效衡量标准；b) 组织所辖业务单元/部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作；c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效；d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施；e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。4.5 一般员工a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；c）制定和执行个人绩效改进计划。5. 考核原则5.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；5.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德；5.3 尊重客观原则: 以KRA/KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；5.4 “二八”原则: 考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求面面俱到；5.5 周边考核原则: 周边工作接口人的考核作为直接上级考核的有效补充；5.6 绩效改进原则：强调员工技能的提升和工作的不断改进。5.7 “三公”原则a) 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；b) 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；c) 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。5.8 “四严”原则a) 严格考核标准：即考核指标的标准必须明确、具体、客观、合理；b) 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；c) 严格考核制度：即考核的流程和考核准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循；d) 严肃考核态度：即考核思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。6. 指导思想a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”；b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；c) 体现“员工与公司共同发展”的导向；7. 考核类别与周期7.1 考核类别a) 试用期考核：是针对新入职人员的工作绩效、职位任职能力、发展潜力、适应性等方面进行的考核；b) 层级考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价；c) 述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人及考核委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价；d) 周边考核：由选定的周边考核人对被考核人就相关绩效领域进行评价。周边考核是层级考核的有效补充；e) 日清月核：指围绕考核项目随时对被考核人的行为进行记录，月底统计得分。f) 年终评定：年终评定是指对部门和员工年度工作绩效进行的综合评价。年终评定内容包括层级考核、周边考核、上级评价三个方面。7.2 考核形式与周期7.2.1 考核分类表：被考核人/职位考核人/职位考核形式考核周期总裁、电子公司总经理董事会述职考核半年总监级以下人员直接上级层级+周边考核双月/月度资源服务族人员直接上级日清月核月度7.2.2 绩效改进考核中，如果员工每个考核期需要采取不同的措施去完成目标或任务，则每个考核期都需要做工作计划；如果员工工作重复性较强，每个月所采取的措施无须改变或强调，则只需做一次计划，以后每个月复制该计划即可（亦即直接依据KPI实现情况进行考核）；参与日清月核考核的员工围绕考核项目进行考核，无须做工作计划。7.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重。7.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按新任职位核算。7.2.5 如果缺勤，考核规定如下：考核周期缺勤考核规定月度缺勤2天以上当期绩效等级不得为 S缺勤6天以上当期绩效等级小于 A缺勤9天以上当期绩效等级小于 B缺勤17天以上当期绩效等级为D 双月（两个月）缺勤5天以上考核不得为 S缺勤9天以上当期绩效等级小于 A缺勤15天以上当期绩效等级小于 B缺勤32天以上当期绩效等级为D 年度缺勤2个月以上当期绩效等级不得为S缺勤3个月以上当期绩效等级小于 A缺勤6个月以上当期绩效等级不得大于为B（除新进员工）说明：新进员工出勤不足当作缺勤处理，比如某员工9月份转正，全年出勤3个月，等同于“缺勤6个月以上”7.2.6 新入职员工转正后的考核，从离考核最近的考核周期起开始参与考核。举例：某员2月20号转正，如果所任职位采用的月度考核，则从3月份开始考核；如果所任职位采用的是双月考核，则从3月1号开始做计划，计划包括3、4两个月的目标与任务，在第二个双月末进行考核。7.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管，则部门人员的绩效等级与代理主管绩效等级挂钩,当部门没有代理主管绩效等级时,该部门人员的绩效等级与部门人员绩效平均分对应的等级挂钩（但不等同于部门负责人当期考核等级） 。8. 层级考核8.1 月度考核8.1.1 工作计划8.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成目标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策略与措施。a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工作目标制订当期工作计划，填写月度个人工作计划表。b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通绩效目标，共同确定各项目标的权重，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。8.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。8.1.2 绩效辅导8.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。8.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。8.1.3 绩效评价8.1.3.1 每月前8个工作日之内，考核人安排员工对上月度工作情况进行总结，填写月度个人工作总结考核表。对需周边考核的人员，直接上级在上一个月末最后3个工作日内确定并通知3至5名周边评估人，要求周边评估人在每月前2个工作日内完成评估，填写周边绩效评估表。每月前10个工作日内，考核人根据工作完成情况、关键事件以及周边考核结果进行综合绩效评价。8.1.3.2 各部门每月10日前提交部门人员考核结果到人力资源部，经上一级主管审核后（如果上一级主管是总裁，则先提交人力资源部审核），提交人力资源部审核。8.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循规定的比例要求，否则人力资源部将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。8.1.3.4 人力资源部审核后，提交给总裁办公会议审批，审批结果由人力资源部通知各部门。8.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后继续审批程序。8.1.4 绩效沟通8.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意见。8.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写月度个人工作总结考核表，双方签名确认。8.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，制定出具体的绩效改进计划。改进计划可纳入下一考核期的考核内容，其权重一般不超过10%。8.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。8.2 年度考核年度考核基本程序参照月度考核程序执行。以下仅针对具体要求作几点说明：8.2.1 被考核人在年初的前10个工作日内填写年度个人工作计划表，年度工作计划将按照时间顺序分解到各月度计划中。在1月10号前被考核人填写年度个人工作总结考核表，直接上级于1月20号前完成年度绩效考核。1月底应当完成所有员工的考核工作。8.2.2 年度绩效评价分数计算方法：年度绩效评价分数年终考核分数60%+月/双月（或季度）/半年考核分数平均值40%（注：年中新入职者的月度考核成绩按实际参加的考核次数进行平均）8.2.3考核结果等级也要求按规定比例控制。9. 述职考核9.1 述职考核的意义a) 经验与知识共享，促进学习型组织的建设；b) 加强部门与部门之间的了解，促进横向支持和帮助；c) 激励管理人员带领部门不断提高绩效；b) 及时发现和改进工作中的不足；e) 公平合理地评价中高层人员的工作绩效。9.2 述职考核的程序9.2.1 工作计划每年度/半年度/双月初（或季度初）（半年度/双月/季度为第一个月前5个工作日、年度为每年前10个工作日内），述职人员根据所在部门或所分管领域的双月/季度/半年/年度工作目标、KRA/KPI、上级领导的工作安排制订双月/季度/半年度/年度部门或所分管领域的工作计划，填写双月/季度/半年度/年度个人工作计划表，提交上级领导进行审阅，双方需签字确认。9.2.2 述职总结每双月/季度/半年度/年度（每双月/半年度前10个工作日内、年度为每年底后10个工作日内），述职人对本人上双月/上半年/本年度的工作情况进行总结，撰写述职考核评估表，提交直接上级审阅后，将述职报告交人力资源部，由人力资源部转交述职考核委员会各成员。9.2.3 述职会议a) 人力资源部负责一级部门部长级以上人员述职会议的具体安排：准备好各述职人员的部门工作计划表、述职考核评估表及其它述职考核所要参考的资料；通知各述职人员进行述职。b) 对总监/副总裁级人员考核，考核委员会成员由董事会成员、总裁、总监/副总裁组成；部长列席，不参与评分。c) 对一级部门部长考核，考核委员会成员由总裁、总监/副总裁、一级部门部长组成。也可邀请董事会成员参加。9.2.4 述职报告的主要内容为：a) 工作目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况；b) 部门内部或分管业务领域管理优化（含组织建设、制度与流程建设、文化建设、团队协作等）工作的完成状况；c) 存在的问题、存在问题的根源分析，以及改进策略；d) 表现突出的能力分析及需要提升的能力分析。9.2.5 述职及述职评价：9.2.5.1 各述职人员对部门在考核期间的工作完成情况进行述职。考核委员会成员可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。9.2.5.2 考核委员会成员根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评估。9.2.5.3 如果被考核者所负责的部门或所承担的管理职责出现重大安全、质量事故、重大失职、工作失误等情况，则按照相关规定处理。9.2.5.4 如果被考核者出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求处理。9.2.5.5 人力资源部对一级部门部长级以上人员的双月/半年度/年度述职考核评价表进行统计、计算出各述职人的最后得分。9.2.5.6 最后评分为直接上级的评分占70%，其他评委加权评分占30%。9.2.5.7 述职考核记分方法： 总评得分=(KPI分值KPI标准配分)80%+组织建设各项得分值之和20%9.2.5.7 年度绩效评价分数计算方法：年度绩效评价分数年终考核分数60%+半年度/双月（或季度）考核分数平均值40%9.2.6 述职结果审批9.2.6.1 人力资源部对述职考核评估表进行汇总、整理，填写述职考核结果汇总表，提交给总裁办公会议进行审批。9.2.6.2 双月（或季度）述职应在第二个双月（或季度）前15个工作日完成；半年度述职应在第四个双月前15个工作日之前完成，年度述职工作在1月20日之前完成（下半年述职考核可以跟年度述职考核一起进行）。9.2.7 绩效诊断与反馈主管领导将述职考核的结果反馈给被考核人，双方讨论如何进行绩效改进，并提出改进的要求与目标。10.日清月核参与日清月核考核办法的职位不需要做工作计划，被考核人一旦出现考核项目中的事件，考核人即时记录并录入系统；月末时被考核人的直接上级根据每项得分情况，统计得出被考核人的考核成绩。11. 考核结果及应用11.1 考核结果定义11.1.1 考核结果包括综合评语和考核等级。11.1.2 考核均分为五级，考核等级（S、A、B、C、D）定义如下表：等级定义参考分值说 明S优秀90100实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。A良好9080实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。B合格8070实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。C一般7060实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求D极差600在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考。11.2 考核比例控制11.2.1总监级以上人员依据考核分数确定考核等级；11.2.2部门负责人日常考核按照考核评分从高到低按要求（S占5%，A占15%，B占70%，C占10%，D不作控制）进行比例分布；11.2.3年度考核根据公司级考核结果确定等级分布比例，比例控制同10.2.4；11.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人员考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂钩）： 下属超过6人时部门内评价等级分布（ %）SABCD部门业绩评价结果S15%25%60%不限（按实际考核成绩定）A10%20%65%5%B0%15%75%10%C0%10%75%15%D0%5%75%15%5%注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。注2：某部门考核等级为A，则该部门最多可以有10的员工评为S，可有20的员工评为A，可有65%的员工评为B；至少10的员工评为C， D的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于10人的部门具体人数可按照四舍五入的方法确定（除6人（含）。注3：参与日清月核考核的员工不列为比例控制范围，直接依据考核成绩确定等级。11.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于6人（含），按以下述分布状况修正：下属少于6人时部门内评价等级分布（人数）SABCD部门业绩评价结果S11213不限（按实际考核成绩定）A00214不限B00115不限C0015至少1D00不限至少1至少111.2.6 考核等级评为“S”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源部；二级基层管理者以下人员由人力资源部审核，二级基层管理者（含）以上人员由总裁审核；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。11.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有员工考核等级均按B处理，考核等级不及B时，按实际考核等级处理）。若有特殊情况，部门需提出申请。11.2.8 国内/国际营销部后勤服务人员考核比例分布同上，承担销售目标的业务人员不参与正态分布。11.2.9 参与日清月核的员工不参与正态分布，直接根据考核参考分值判定考核等级，但是，如果日清月核人员的业绩直接影响或支持部门KPI的完成，则必须纳入部门正态分布。11.3 考核结果应用11.3.1 薪酬回报部门双月/月度绩效改进考核的结果直接作为本部门员工下双月/月度绩效工资核算的依据。具体挂钩方式请参阅薪酬管理制度。11.3.2 年终考核薪酬回报年终评定结果直接影响年终绩效奖、绩效年薪等的分配；分配方法具体详见薪酬管理制度。11.3.3 考核结果与晋升、调配11.3.3.1 一贯优秀的员工将作为大洋的技术和业务骨干或管理干部的培养对象。公司将安排更多的培训机会与实践，并协助他们规划在大洋的职业生涯。11.3.3.2 最近一年中双月（或季度）考核成绩有D的（月度考核有两个以上D），年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋升职位或加薪（工资普调除外），特殊情况需经总裁审批。11.3.3.3 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。11.3.3.4 连续两个双月考核成绩为D（月度考核连续三个月得D），原则上不允许个人提出内部调动申请。11.3.3.5 双月考核成绩连续两次为D，月度考核连续三次得D的人员，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分析的结果针对性予以处理。a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改进的机会；b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用；d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即予以辞退。11.4 试用期员工考核11.4.1 考核方式a) 在三个月或六个月的试用期内，每月进行月度考核，试用期结束时进行综合评定；b) 试用期员工考核结果分S、A、B、C、D五个等级。11.4.2 考核内容a) 融合度：员工与周边工作关系的融洽程度，对企业文化（含理念、工作制度、工作习惯等）和企业内部环境的适应情况；b) 学习能力：员工学习的欲望，以及接受和运用新知识的能力；c) 任职能力：员工的业务能力和业务技能；d) 工作完成情况：员工是否能保质保量地完成所布置的工作和学习任务，并达成每月的改进目标。e) 考核成绩：职位说明书、KPI指标、相关流程、与职位相关的制度、软件（HR、 ERP、CRM、OUTLOOK等）操作、产品知识及其他与该职位必备知识。11.4.3 考核规定a) 试用期员工月末总结当月的工作情况（员工试用期月度工作计划总结表），由直接上级或指导老师进行考核，考核结果不纳入部门考核比例控制。试用期满后，员工参加转正考核（试用期员工综合评定表），直接上级对其进行综合评定，部门负责人审核通过后报人力资源部审批并最终确定工资级别。超出人力资源部审批权限的，呈分管总监、总裁审批；b)员工试用期综合评定表得分等级大于等于“B”，可正常转正录用，否则不予转正,立即办理辞退手续；c) 试用期考核成绩连续两个月为“c”者，取消试用资格，立即办理辞退手续；连续两个月考核成绩为“S”或“A”者，可以提前申请转正考核；d) 指导教师和直接主管平时观察和记录员工的融合度、学习能力、任职能力,并随时对新员工进行指导和帮助；e) 对于集中参加入职培训的新员工，入职培训将纳入所在月份的考核；f) 新员工的综合评定成绩与转正定级工资挂钩，挂钩方法参见薪酬管理制度；12. 考核实施规定12.1 考核组织12.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级。12.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。12.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，考核负责人及相关人员的当期考核成绩下降一个等级。12.1.4 由于人力资源部组织不力而导致拖延的，人力资源部部长当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。12.1.5 周边考核人无故拖延周边考核工作的，当期考核成绩下降一个等级。 12.1.6 直接上级或者人力资源部泄露周边考核人及其评分，一经查实，责任人当期考核成绩为D，并给予行政处分。12.1.7 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考核下降一个等级。12.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总裁批准。12.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者下降当期考核成绩，并给予行政处分。12.1.10 对于上级领导交办事项或计划事项未按照要求取得进展而又未提前报告的,视事件的严重性下降1个等级/次。12111 凡是发现公司物品未按相关规定处理或有肆意浪费的现象,一经查处，相关责任人当期考核等级为D。 相关责任人上级领导当期考核下降一个等级。12.1.12 被公司员工投诉或上级领导发现有以下情况者,视事件的的严重程度当期考核下降1个等级。A、工作中对其他部门、人员或上级领导承诺完成的事情而未按照承诺完成 ；B、公司管理者利用职权徇私舞弊，经查属实者；C、 严重违反公司制度；(例如：故意损坏公司财物，严重违犯劳动纪律等)12.2 考核投诉处理12.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的2个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部投诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到投诉5个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。12.3 考核数据12.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予相应的行政处分。12.3.2 KPI指标数据提供每月6号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该部门负责人考核成绩下降一个等级。12.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此指标的分值分摊到其他指标。12.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标的，一级部门部长级考核标准必须经总裁批准，提交给人力资源部备案；一级部门部长级以下员工考核标准必须经直接上级审核，部门领导批准；提交给人力资源部审核后备案。12.3.5 在考核周期内，如果有项目成果提交上级主管，上级主管应即时给予评分。参考文件 薪酬管理制度附录与附表：附录A ？本公司绩效改进考核操作手册附录B： 组织建设评估标准附录C： 周边绩效评估标准附录D： 关键业绩指标管理制度RA04-01 个人工作计划表RA04-02 个人工作总结考核表RA04-03 周边考核分类表RA04-04 周边绩效评估表RA04-05 绩效改进计划表RA04-06 员工考核部门汇总表RA04-07 述职考核结果汇总表RA04-08年终考核等级汇总表RA04-09 绩效考核申诉表RA04-10 员工试用期综合评定表RA04-11 KPI指标数据收集汇总表RA04-12 述职考核评估表RA04-13 周工作计划表RA04-14 员工试用期月度工作计划总结表附加说明:本管理制度具体操作指导参照绩效改进考核操作手册。本制度由人力资源部归口并解释。 本制度起草人： 本制度审定人： 本制度批准人： 本制度批准后，自年 4 月 1日 起实施本制度在公司局域网上发布，本制度版权属？本公司股份有限公司，加盖本公司受控章后，为受控文件，任何人不得私自复制或转借他人。更改记录（签名在原版文件上）可修改编辑附录B 组织建设评估标准工作项目评估标准权重达成情况及存在问题评委评分优秀良好中较差100分90分90分80分80分70分70分0分制度/流程建设1、能够有效的利用制度/流程监控日常活动，有较为系统的制度/流程优化方案；1、部门活动监控较好，但有个别违犯制度与流程的现象；有过流程优化，但无系统的方案；1、整体活动缺乏监控；有部分员工违犯制度与流程的事件，做过部份流程优化工作；1、整体运作混乱，有多次严重违犯制度与流程的事件，从没有做过流程优化工作；20%2、制度与流程完备，并能够带动及促进公司相关人员完善公司级的管理制度及流程；2、制度/流程基本齐备，不主动关注如何与其它部门流程的接口，无主动的建议行为；2、制度与流程缺乏，很少主动关注如何与其他部门流程的接口；2、制度与流程严重缺乏，只是凭主观判断开展工作；从不关注与其部门流程的接口；3、已成功地将已有的部门制度与流程推行与实施；3、有个别制度与流程执行的力度不够，有应付的表现；3、在业务运作过程中，出现部分制度与流程执行不到位的现象； 3、在实际的业务工作中，所有的制度与流程均不能执行到位；4、能够主动自觉宣传与执行公司所有制度与流程；4、能执行公司的制度与流程，但主动的宣传、检查工作欠缺；4、公司部分制度与流程不能得到有效的执行，且宣传与检查工作相当的欠缺；4、经常不执行公司的制度与流程，且影响到整体业绩的达成，并且有作反面的宣传的表象；组织建设1、组织结构简洁清晰，职位设置合理、精简、高效。1、曾经进行过组织改进，组织的状态良好，但部门内职位设置有个别不合理的现象；1、很少做组织改进的工作，组织状态一般，部门内部有多个职位设置不合理，职责出现重复、交叉的现象；1、从来没有做过组织改进的工作；组织结构臃肿，职位设置明显不合理，很多职位的职责相互重叠与交叉；20%2、组织内部团结，凝聚力强，部门员工之间能够相互支持与相互配合；2、组织内部较为团结，凝聚力较强，部门内员工基本能够相互合作；2、组织内部的团结凝聚力一般，内部部分员工出现相互推诿工作的表象；2、组织内部大部分员工相互抱怨，相互推卸责任；3、员工士气高涨，主动承担工作任务；3、员工士气较好，愿意承担本职工作任务；3、内部部分员工士气较低，不愿意承担过多的工作任务，部份员工连本职工作不能按时完成；3、内部员工士气相当低下，组织大部分工作无法能按时完成；4、组织员工培养计划完备，培养效果相当明显。4、组织内员工的培养计划比较齐备，但有个别的培养计划没有得到实施；4、内部部分员工的培养计划存在有缺乏的现象，较少关注员工能力的提升；4、从没有制定过组织内部员工的培养计划，内部员工能力素质相当低下；5、从没有过因组织内部工作失误而造成关键员工流失的现象；5、有个别关键员工的流失是因为组织内部工作失误而造成；5、出现因组织内部工作失误而造成部份关键员工流失的现象；5、因组织内部工作失误而造成大量关键员工流失的现象；文化建设1、能够主动积极配合公司创建优良的企业文化；1、较为积极的配合公司创建优良的企业文化；1、基本能配合公司创建优良的企业文化；但在实际的实施过程中存在执行不到位的现象；1、从来不配合公司创建优良的企业文化；20%2、主动开展各项文化宣传活动，充分、及时地宣导公司的文化理念，在各组织中起到了带头和示范作用。2、能够积极响应公司的文化建设，较为充分、及时地宣导公司文化理念，起到了一定带头作用；2、基本上不能够响应公司的文化建设，在组织内部很少宣传公司的文化理念；2、从来不参与公司文化的建设活动；有在私底下讲一些与公司文化理念相反的表现；3、没有违背企业价值观的行为；3、有个别员工违背企业价值观的行为；3、组织内出现部份员工违背企业价值观的个别行为；3、组织内部出现多起严重违背企业价值观的行为事件；效率改进1、能够快速的响应公司的各项工作任务，均能在规定期间内保质、保量地完成任务。1、基本上能够按要求完成工作任务；有时有个别工作任务不能在规定的时间内完成；1、有部分工作任务不能按要求完成，并且完成的质量一般；1、绝大部分工作任务不能够按时完成，工作的完成质量极差；20%2、在工作链上准时完成任务或提供服务，无投诉的事件发生；2、有因不能够准时完成工作链上的工作任务或提供服务，而造成其他组织个别的投诉现象；2、因为有不能按规定完成工作链上的工作任务或提供服务，造成多个组织的投诉；2、因工作链上的工作任务或提供的服务从来得不到其他组织的满意，造成多个组织的多次事件的投诉现象；3、经常性地研讨工作效率改进问题，有具体的实施措施与计划，并且实施效果明显。3、召开过工作效率改进的会议，制定了一些改进措施，工作效率有了一定的提高3、基本上没有做过效率改进工作，工作效率一般，并且影响到其他组织个别工作的进展；3、从来没有做效率改进工作，工作效率极低，严重影响到其他组织工作的正常开展；团队协作1、经常主动配合其它组织完成工作任务；1、较为主动的配合其它组织的工作；但有时出现个别工作不能及时的配合；1、只有在其它组织的要求下才能够配合与支持其它组织的工作；1、在其他组织的要求下也不配合与支持其他组织的工作；20%2、能够积极为上下游客户提供优质服务；2、基本上能为上下游客户提供比较优质的服务，但主动性不够；2、只是在上下游客户提出要求时才勉强提供服务，且提供的服务质量一般；2、从来不为上下游客户提供服务，影响到整体工作业绩