基于量化考核的岗位绩效工资制特区医院分配制度改革初探概要.doc

精选资料人力资源前言我们所在的医院在深圳的卫生事 业单位中率先进行了管理体制、人事 和分配制度的全面改革,从方案设计 论证到试运行的近两年时间中,我院 先后重组了医院的管理架构,建立扁 平化的组织结构;改进了医疗业务流 程,引进主诊医师,护理组长体制;进 行科学合理的定编定岗及公开、公平、 公正的全员竞争上岗、双向选择;实 行全面绩效考核,在量化考核基础上, 特区医院分配制度改革初探彻底打破特区事业单位医院原有的分配模式,实行岗位绩效工资制。目前改革成效初显,为深圳特区的医院改革探索出一些宝贵的经验。深圳市公立医院现行工资结构简介:深圳市事业单位医院目前的工资结构与我国大多数城市医院相同,即以档案工资+福利+奖金构成,其档案工资构成中包含职务等级工资、特区津贴和保留津贴;福利中包含住房 补贴、物价补贴和其他福利;其中档 案工资和部分福利(住房补贴和物价 补贴由地方财政按人头以差额拨款 的方式补贴到医院,其他福利和奖金 由医院根据各自的经营情况发放。不 同之处在于,深圳市财政实力雄厚,对 于医院的财政投入到目前为止并没有 出现某些内地省份和城市的严重不足 现象。深圳市事业单位医院由财政补贴 612。04.1 1.No.97 万 方数据人力资源的档案工资及住房补贴、物价补贴为 全市统一标准,一般占各医院工资总 额的60%左右,决定其各分项多少的 因素主要包括职工工作年限、职称、晋 升职称的年限和学历等,比如一名本 科毕业,工龄20年,晋升5年的副主 任医师为4800元/月左右;一名大学 本科毕业,工龄10年,晋升3年的主 治医生(中级职称这部分收入约为 3350元/月;而一名高中毕业,工龄 30年的普通工人则为3500元/月左 右。其职务工资晋升的主要依据是职 称晋升或全市统一调资,特区津贴的 晋升则以年度考核为依据。医院另一部分福秘如过节费、降 温费、卫生津贴、养老和医疗保险等, 通常占医院工资总额的10-15%,个别 单位可达20%,多采取人均分配的形 式。剩余占工资总额2030%左右的是 奖金部分,各家医院各有各的分配依 据:或是全成本核算,或是综合考核 发放,也有个别单位简单划分档次后 发放,总体差距不大。现行工资结构的弊端:从上述介绍中不难看出,特区事 业单位医院现行的以档案工资为主的 分配模式,是一种基于论资排辈、基 于静态的个人资历的分配制度,忽视 了员工的实际能力与现实贡献,并且 缺乏有效考核评价依据,难以激励那 些具备高技术含量、高经验积累,承 担高风险、高强度、高附加值工作的 员工,是一种对于劳动价值没有充分 评价的新形势下的”大锅饭”制度。因 此难以有效建立和发挥薪酬制度的保 障和激励机制。重历史资历。轻现实贡献首先,由于目前的分配制度以档 案工资为主,制定依据主要是个人的 学历、职称、工龄、职时等基本条件,20。4.11.N0.97醪 是以技能导向为主的薪酬制度,也即只要员工具备某一职称资历,即被认定在工作中有相对称的劳动付出与价值创造,因此常造成员工”混资历”现象:工作不求有功、但求无过;到年限升职称,升不了职称混工龄的现象普遍存在。相同职称的员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任和其劳动强度的差别,更不论其实际工作的态度、效率与综合效益的不同,彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现,十分有限。于是,在这种相差不大的分配制度下,员工自然而然地追求更轻松也更少承担责任与风险的工作,久而久之,那些钻研业务、埋头工作、任劳任怨的行为因得不到激励而被嗤之以鼻,嘲笑为”傻”,那些对医院有利的行为没有增多,反而减少了。看似公平的内部薪酬不平等性正是由于现行的医院薪酬制度把人们所拥有的学历、职称、工龄等与其实际技能与经验完全划上了等号;也把人们具备的能力与其实际在工作中运用的能力完全划上了等号,于是 造成内部分配不以劳动成果为依据的 严重的平均主义和实际的不平等性。 例如一名从事高风险、高责任的脑外 科副主任医师与一名相对专业技术要 求较低,工作也较轻松的社康门诊副 主任医师的收入相差不大;又比如一 名工龄较长的普通工人,不论其在医 院中实际发挥作用的大小,其收入可 能高过在临床一线工作强度极大、轮 值夜班,但工龄较短的主治医师。因 此收入分配的多少完全不能体现”多 劳多得”、”优劳多得”的现代分配理 念,仍是内部不公平的”大锅饭”制度。 为提高薪酬的外部竞争力造成人 力成本虚高由于在深圳的事业单位医院普遍 实行档案工资制,使得所有医院的薪 资水平大致相当,为提高薪酬对人才 的吸引力,医院不得不加大福利和奖 金的额度以取得薪酬的外部公平性或 竞争优势,但这些增加的福利和奖金 的分配仍大多按人头平均,仅少量根 据成本效益核算拉开一定差距,因此 万 方数据人力资源要加大对关键岗位、关键人才的分配 力度,医院所耗费的成本异常巨大。举 例来说,深圳事业单位医院的工勤人 员如司机、维修人员、食堂厨师和洗 衣工等平均月薪在45006000元,而 其劳动力市场价格仅为10002500元;而一名优秀学科带头人的月收入 也仅11000-12000元左右,较一些民 营医院动辄上万甚至几万的月薪,吸 引力明显不足。正是由于目前的分配 制度造成了各家公立医院的人力成本 支出占医院业务收入比例过高,如果 没有财政的支持,大多数医院根本支 撑不了如此庞大的人力成本开支,甚 至正常经营也将无以为继。分析其薪 酬结构又发现,较多的人力成本支出 是虚耗在低附加值、低效能的劳动上 的。考核流于形式目前影响特区医院每年工资晋升 的年度考核主要采取每年度集中考核 一次,由个人、部门主管和医院人事 部门填写包括”德、能、勤、绩”各方 面内容的考核评审表,分别给予员工 ”优秀、称职、基本称职、不称职”意 见。由于这类集中考核时效性强,往 往使医院来不及充分讨论,而考核形 式以主观评价为主,因此往往是”你 好,我好,大家好”,每个人都能获得 称职以上的评价,形式主义严重。 奖金分配导向性偏差大多数事业单位医院奖金分配以 简单的收入减支出再乘以一个系数为 主,并未实行全成本核算模式,造成 员工只重视经济效益,而忽视与医院 命运休戚相关的质量持续改进和病人 满意度的持续提升。”大检查”、”大 处方”、”小病大治”等现象屡禁不止。建立基于量化考核的岗位 绩效工资制的目的:为突出岗位、淡化身份,突出业绩、淡化资历,真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配的理念,把静态的工资管理转变为动态的工资管理,使薪酬制度充分发挥保障和激励的作用,加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工的分配力度,加大对管理骨干和技术骨干的分配力度,把劳动者的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一起来,我院在管理体制和人事制度改革基础上进行了分配制度改革,建立按岗定薪、易岗易薪的岗位工资制和与现代企业制度相适应,强化分配激励与约束功能的绩效工资制,以绩效考核为核心,质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准,拉开差距、有升有降,从而形成员工的收入随医院效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制,更好地发挥员工的积极性和创造性,从而增强医院活力,提升医院的品质竞争力和经济效益。我院试行的岗位绩效工资制:档案工资模式的淡化:仅作为员工交纳社会保险和计算退休工资的依据。岗位工资体系的建立:在科学合理的定编定岗、充分的职位分析和制定详尽的岗位说明书的前提下,根据职位的职别、职系,职级、职等,按岗位要素分为若干岗位工资类别,再根据类别按工作内容分为若干岗位职系和根据责任大小分为若干职级、职等。摒弃传统能力论即以工龄、职称、学历决定能力的思维模式,采取以岗定薪为主,技能定薪为辅的定薪原则,资历只作为竞争岗位的资格要求。我院岗位工资类别分为临床医生类、护理类、医技类、行政类和后勤类五大类,各类别中根据岗位职责要 求和资历要求分为若干职级,例如临 床医师类分为科主任、主诊医师、副 主诊医师和医师四级;护理类分为护 士长、护理组长和护士三级;在各级 别中又按职称给予A1一A5五个岗位 工资进档级别,同时按岗位接触有害 有毒物质频度和浓度,补贴不同数额 的卫生津贴,如放射津贴、护理津贴 等,而工龄工资按每年10元单独核发, 由此构成完整的岗位工资体系。为强化岗位工资的保障作用,加 大绩效工资的激励作用,我院缩小了 岗位工资(固定工资比例,将岗位 工资水平定位于既可反映事前工作潜 力,又要保障基本生活水平的框架之 中。改革后我院岗位工资预算总额维 持在全院工资总额的30%左右,岗位 工资跨度从1200元-2700元,适当拉 开工资差距,既保障了大多数员工的 基本生活,又不足以使员工因为固定 工资收入虚高而弱化基于量化考核的 绩效工资之激励作用。大幅缩小福利工资:福利工资是 变相的大锅饭,已失去激励作用,我 院大幅缩减了福利工资比例至工资预 算总额的34%,大部分原福利已转入 有正向激励意义的绩效工资中。以量化考核为依据的宽带绩效工 资制:我院决定绩效工资的函数式可 概括为:应发绩效工资=工作量考核+(收 入一支出目标贡献率考核+风险 补贴土效率考核实发绩效工资=应发绩效工资质量考核KPI点数的百分值其关键是以量化为基础,考核为 核心,将考核单元细分至诊疗组、护 理组和后勤班组,绩效工资函数式因 涵盖工作量及其价值、成本效益分析、 质量与满意度并受医院战略目标和经 钌2。04.11.NO.97 万 方数据瓣 人力资源营宗旨的约束,上述诸元素均可以展 开和细分,变量较多,管理经济学意 义很大,潜力无穷。(1以量化为基础:应发绩效工 资的计算取决于薪酬预算、工作量预 测和对当月工作量指标、工作效益指 标和效率指标的量化统计,分为三个 维度近二十个具体指标。薪酬预算包含对历年的薪酬分 析、外部的薪酬调查以及医院的业务 增长目标,人力成本占总业务收入的 设定比例和医院薪酬制度激励的价值 取向等因素。我院薪酬预算的原则是 在业务量和业务收入达到目标增长的 前提下,维持员工收入水平增长,工 资总额不超过业务收入的35%,绩效 工资占工资总额65-70%,薪酬比例为 医:护(医技:行政:后勤=1.6:1. 4:1.2:1.0,在此基础上核定出相关 的目标贡献率考核标准和各效率指标 考核标准,只有薪酬预算准确合理,才 能保证设计的薪酬制度达到预期的激 励效果。在工作量考核中以最具代表性的 门诊人次、手术例数、床日数、接产 数等给工作量预先标价构成应发绩效 工资的第一部分;以全成本核算的方 法,计算各核算单元的收支差是否完 成目标贡献设定值,并构成绩效工资 的第二部分;风险补贴是给予抢救危 重病人、三类以上手术、一级以上护 理等风险工作的鼓励,构成绩效工资 的第三部分;效率指标考核体现医院 经营上的价值取向,包括平均住院日、 每床日平均费用、每门诊人次平均费 用和药品比例等,这些指标都不能超 过规定标准,达标给予补贴,未达标 给予惩罚性扣除。体现医院追求的是 更多更好更廉价地为顾客服务,是量 增价不增的良性增长,而不是涸泽而 鱼,一味追求经济效益,加重病人负 粼.、1.No.9784担的经营思想。(2以考核为核心:建立与绩效工资分配紧密结合的绩效考核制度,绩效考核指标的选取围绕医院特别关注与追求的质量改进与病人满意度提高,根据不同岗位类别分别设定医疗服务关键绩效指标(Key Performance Indicators:KPI,行政部门KPI指标以及后勤服务KPI指标,其中医疗服务KPI指标又分成医疗、护理、医技三类,每一类分别选取3-4个维度,每一维度中选取关键、敏感而又实用的4-5个指标,各指标的权重各有不同。绩效考核结果以点数体现,其中应得绩效点数是医院根据岗位目标管理给不同的工作内容按照权重赋予相应的点值,即目标点数,是各岗位按照目标要求应达到的预定点数。经过阶段测评,以实测点数为客观依据,以实得点数占应得点数的百分比作为评价员工绩效优劣和岗位胜任情况的判断标准。实发绩效工资是对来源于工作量、工作效益和效率的应发绩效工资的质量修正,它激励员工不单纯追求多干,更要追求干好。同时,通过日常对关键绩效指标(也即员工的工作行为和结果的观察与客观评价,代替了年度考核中的主观判断;绩效考核结果按月兑现于实发绩效工资,以起到对员工行为持续规范的作用。例如医疗服务KPI指标中的病案质量和病人满意度指标,当某诊疗组存档病历出现一份乙级病历则责任人和主诊医师各被扣除100。戋按一般医师应得绩效点数1100点、主诊医师1800点计算,各被扣应发绩效工资的9%和5.6%;当某诊疗组或护理组的住院病人综合满意度低于95%,则每降低1%扣诊疗组(或护理组或科室绩效点数100200点,如果员工不注意提高医疗服务质量和技术质量, 造成病人满意度不达标,则全组的绩 效工资都会被相应地”打折”。而年度 绩效考核结果统计,又是次年岗位任 用的有力依据。(3宽带制绩效工资的价值导向:新的绩效工资制自今年初在我院 推行至今,明显拉开了收入分配差距, 且这种差距是根据量化考核后动态变 化的,工资带宽加大所传递的价值导 向被大多数员工认同。目前我院绩效 工资的跨度从2000元左右至12000元 左右,差距可达6倍;同为主诊医师的 绩效工资跨度也从4500元至12000元 不等,基本实现了向临床一线倾斜、向 技术、管理骨干倾斜,多劳多得、优 劳多得的分配目标。使得各诊疗、护 理组问采取各种措施以争取病人信任 与满意,员工自觉遵守各项医疗制度 规范和医院规章制度,甚至延长工作 时间以满足病人的需求及主动改善与 病人间的关系,绩效工资的激励作用 明显增强。讨论:通过8个月试行的实践看来,员 工收入的差距加大,不仅取决于其原 有的资历条件