百大地产计划预算内控.ppt

云百大预算与内控体系,-1-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,报告大纲,诊断意见 云百大近期模式和改善目标及基本原则 预算体系 内控体系,-2-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,第一部分,诊断意见 云百大近期模式和改善目标及基本原则 预算体系 内控体系,-3-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,远卓将按照下面的体系分析云百大现有的问题,预算的组织,预算的编制,预算的执行,由哪个部门牵头编制预算 其他部门在编制过程中如何配合 预算的执行由哪个部门主导 各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作,预算编制的层次 不同层次科目的设置 编制的原则和方法,预算执行过程中主要的控制点 预算的调整,内控体系的构成 内控的主要控制点 内控的主要手段,内控体系,-4-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目前云百大项目实施过程中组织分工的现状如下,研发部,财务部,工程部,主办部门,市场研究,设计招标,项目预算编制,项目可研,销售部,施工招标,采购招标,现场管理,资金控制,项目决算,售楼,预算执行,-5-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,上述的分工虽然有历史的原因，但存在一定的不合理性,研发部,财务部,工程部,涉及的职能太广，包括前期调研、规划设计、营销策划； 管理内容太多，职能的归并设计不合理； 由于涉及业务范围广，部分人员专业度不够； 规划设计和前期调研及营销策划由不同的副总分管，有时责任界定不清,职能涉及公司本部和下属分子公司的会计核算、预决算； 预决算是由原工程部的职能划归过来，目的是为了加强控制； 财务部对业务不熟悉，作为预算的牵头部门不合适，而且介入预决算过程太深； 财务部对项目预算的执行情况分析内容太细，但控制点不明确； 财务部应有的分析职能弱化；,施工招标和采购招标都放在工程部不合适； 没有很好的界定和监理公司的职能分工，通常是由工程部管理监理和施工单位； 和公司其他部门的职能和责任界定不清，且内部的分工存在一定的问题；,销售部,和其他部门的接口太多，责、权、利的划分模糊，且不够合理 研发部配合进行市场营销工作； 财务部对接收取房款； 工程部对接为客户看房、回答工程问题； 和行政部合作办理相关证照。,-6-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,在预算的编制过程中，云百大没有很清晰的区分公司预算和项目预算,公司预算,项目预算,从项目预算到公司预算从预算科目的设置上没有清楚的区分； 公司的某些费用分摊到项目上没有明确的分摊标准,没有根据项目从估算、概算到预算作相应的滚动编制； 制定的指标过细，而有些指标应该属于项目预算的范畴； 由财务部牵头编制不合适，也导致在编制的过程中各部门协调不够； 某些费用不应该分摊到项目上，比如：某些管理费用和营销费用，可能造成总部效率低下；,从估算、概算到预算的编制之间的衔接存在问题； 预算编制的科目太细，但没有按照时间展开； 由于财务部门对业务不太熟悉，因此由财务部牵头编制预算不合适； 预算管理工作流程不清晰，各部门协调不够； 预算口径不统一，导致漏项； 预算的编制标准不明确，经常凭经验估计，导致预算的偏差较大； 前期的调研工作做得不充分，预算的准确性也难以保证； 预算的常规项目缺乏经验积累，准确性难以保证；,-7-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,公司预算科目设置太细，而某些科目应该在项目预算中进行核算,项目预算科目,公司预算科目,公司预算和项目预算科目的设置，以及科目的明细程度没有很好的区隔开,公司预算应该是项目预算的汇总各部门的管理费用+项目前期的费用 进入公司预算的项目预算科目不宜太细，而是某些项目预算科目的汇总,-8-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算执行的结果与预算编制之间存在较大的偏差,以国际花园项目为例,单位：万元,规划建筑面积增加导致投资增加916万； 由于市场价格、政策等不可控因素导致投资增加764万； 由于投资估计不足、预算漏项等非正常因素导致投资增加2376万元； 收入虽然增加2585万元，但由于成本增加多于收入增加，导致销售利润率降低3,-9-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,偏差产生的原因是多方面的,总利润偏差,成本 预算,施工图审核不严,变更设计比较随意，缺乏算帐和比选过程 ,收入 预算,施工设计,产品的售价更多的是根据成本加上一定的利润率倒推，但由于成本预测的不准确，导致售价偏低,基础数据不可靠,存在错算和漏算情况 ,现场签证过多,由于对成本缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高，而楼盘售价没有及时作相应调整,前期勘查、测量工作不充分,有些取费原则及标准不客观,设计深度不够,-10-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算偏差的产生从根本上说是对于项目执行过程中的控制存在某些机制上的原因,控制组织,控制点,在项目开始之初没有成立项目管理小组，对项目进行直接管理，而是采取各部门分头管理的方式，造成预算执行过程中协调不及时，存在漏洞； 预算执行中的财务核算和分析工作均有财务部承担，导致成本控制不及时； 对预算执行分析的时间滞后，公司不能据此采取措施以便及时调整； 工程部和监理公司的职能分工不明确，导致对施工现场的管理责任不明晰； 工程部下属项目经理，因此工程部监督施工的作用没有很好的发挥；,预算对于工作的指导作用不突出； 预算执行过程主要的控制点不明确； 预算指标的分解没有完全落实到部门和员工，也没有和绩效考核挂钩； 对预算执行情况的反馈流程不畅通，反馈速度过慢，导致公司不能据此及时控制； 现场签证量大： 总体规划设计深度不够，图纸不完善； 施工图纸的会审没有程序化； 施工过程中改动比较随意；,-11-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,在规划设计阶段存在的潜在问题直接影响其他环节,环节,目前情况,规划方案 扩初设计 施工图设计,在规划设计环节总体考虑不周，如国际花园项目在总体规划上一期楼间距过宽，导致土地利用率低 没有论证，一般由老总定 在概算时，没有将所有的成本项估计清楚，如国际花园项目的不可售面积估计过低，导致不可售面积成本的分摊没有完全分摊到可售面积的成本，直接导致销售定价较低，影响公司整体收益 施工图设计不完善，而且会审工作开展不力，直接导致后期出现大量现场签证，使得成本和施工工期控制难度很大 有时过多从客户端考虑问题，而没有从公司整体的盈利性角度考虑,-12-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,对于像房地产商这样的“大型集成商”而言，招投标环节的不完善影响项目完成的质量,环节,控制点,招投标文件 评标和定标,招投标没有形成比较规范的文本 设计招标控制指标不明确 某些标书是由乙方提供的，而公司高层对条款的审核不严，对下属部门权限下放过多，目前而言，施工合同审核比较严格； 过程存在一定的随意性； 中标的设计院的工程决算设计上仍有计划经济的思想 ，不符合房地产商通常的关注点； 公司在替代部分设计院的设计工作，但由于并不真正精通这样的专业工作；原本依靠二三十专业人员完成的大型工程决算，由1、2个人控制，成果的质量难以保证,-13-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,施工中随意对原有设计的变更导致现场签证量过大，进而直接影响预算的准确性,环节,目前状况,设计变更环节 施工现场签证 审图 材料供应 工程款的支付,设计变更比较随意，没有统筹估计该项变更带来的成本的增加，进而售价也不会做相应调整； 签证权限的设置不明确，虽然有成文的制度，但没有完全参照执行，在某些情况下，领导带头不执行； 目前签证权主要在工地现场，而没有人对是否该发生该项签证进行审核和监督； 项目经理签证的权利过大； 审图程序不严格，有些项目甚至在没有施工图的情况下就开始施工； 责任没有落实，没有很好的和考核与激励挂钩； 材料的选型有时在施工开始后才定，造成工期延误，预算执行偏差等问题 一般按形象进度付款，但由于在合同中对质量标准的界定条款不明确，因此有时在付款后发现工程存在质量问题；,-14-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,材料和设备价格的核定不合适也会影响预算成本的控制,环节,目前状况,材料进场计划 材料价格核定 材料价差的调整 材料款的支付,没有材料进场计划 由财务部审定，但财务部难以兼顾现场施工情况，对价格的审定缺乏信息支持 对材料市场价格的波动不能主动采取措施 在合同中对于材料价格条款的规定有些是开口的，因此对于材料价差的调整没有明确规定审核办法，更多的是依据乙方的意见，控制力较弱； 一般而言，购买材料没有预付款，而购买设备有预付款，但预付款的比例不定，主要由工程部确定，没有明确的权限范围；,-15-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,销售定价的不合理以及缺乏及时跟踪机制将直接减少公司现时的收益,环节,目前状况,营销方案 售楼 销售费用,目前的售价一般根据预计实现利润的目标和对成本的估算倒推定价，但由于成本估算的不准确，导致销售定价较低，直接影响公司的收益； 对前期制定的销售价格没有制定有效的跟踪机制，因此对现场销售暴露出来前期定价不合理的现象没有及时跟踪，也没能对销控价格进行调整； 销售人员的承诺有时和原始的设计方案以及实际的施工存在差异 由于预算没有按照时间展开，而销售费用和销售进度没有很好的匹配，导致后期销售费用超支现象时有发生,-16-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,云百大目前的内控体系不完善是导致预算执行情况不佳的重要原因,控制什么,怎样控制,由谁控制,没有明确区分公司层面和项目层面管控内容和方式上的差别 主要的管控点、管控深度和广度的掌控上存在问题,责任主体不明晰 部门职能分工及授权体系存在模糊地带 有些责任主体的设置不合理,缺乏清晰的控制流程 相应的制度体系不健全 缺乏有效的控制手段,-17-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,公司目前的内控体系不尽完善,合约管理,方案评审,内审,权限体系,某些合约条款的设计没有制定标准； 对合约开口条款的审核权限不明确； 对合约的评审不严格，特别对某些由乙方提供的合约；,对可行性方案的评审一般由老总定，没有经过论证和评审； 对于设计方案的评审过多依据基层的意见，但最终责任没有落实；,目前没有建立内审机制； 财务部的工作缺乏监督机制； 工程决算更多由财务部进行，没有利用外部机构的审计对预算的执行提出改进意见； 离职审计制度没有完全建立；,没有完整的权限体系； 某些工作环节从制度上设计了权限体系，但并没有遵照执行；,-18-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,第二部分,诊断意见 云百大近期模式和改善目标及基本原则 预算体系 内控体系,-19-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,刚刚恢复上市的昆百大面临盈利要求的巨大压力，房地产业务将成为昆百大的重要利润来源,昆百大集团,商业,旅游酒店,医药,房地产,发展情况稳定 业务成熟，企业具备较强的技能与资源 在云南市场有优势 能为其他产业发展提供良好的现金支持 在现有业务中，收入排第一，利润第二,具备一定的能力 在云南市场实力强 经营状况好，发展迅速 将成为未来的支柱 还需投入大量的资源 利润贡献第一，收入第二,有一定的经营能力 有一定的资源条件 在同行业没有特别优势 处于亏损状态,属于刚刚起步的业务,由于集团刚刚恢复上市，短期内不具备从资本市场上直接融资的能力； 发展房地产业务所需的资金主要来自于前期业务的利润、商业提供的现金流、银行贷款等,-20-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,为了达到资本市场对上市公司盈利的要求以及自身发展的需要，昆百大的房地产业务需要进行异地扩张,地域,项目部,昆明公司,其它职能部门,项目公司,项目公司,职能部门,职能部门,区域公司,房地产事业部,昆明作为云百大最早开展房地产业务的地区，组织结构比较完整，可能的形式为分公司或子公司； 北京和上海是云百大准备或已经拓展的地域，由于业务不够成熟，可能先采取项目公司的形式，但运用区域公司的架构,-21-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于基础不一样，房地产业务在各地发展的业务模式不尽相同,已经有零星的项目 对当地的操作规则和政策有一定的了解,现状,具有一定的品牌知名度 有相当的项目积累 充分了解当地的政策和操作规则,前期以土地和项目机会为导向 寻求和其他公司的合作以便迅速了解当地市场规则,发展趋势,进一步细化和明确产品定位 巩固已有的市场和品牌优势 以昆明为中心向云南其他地市扩张,-22-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,基于房地产业务发展的现状和未来的趋势，在预算和内控体系方面近期需要树立如下改善目标,1.,2.,3.,4.,1.,1.,2.,3.,4.,规范预算编制，并为今后积累经验 明确预算的组织分工和协调工作 区分公司与项目的预算体系 完善预算执行中的控制和调整 完善公司内控体系,4.,5.,-23-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,并关注以下改善的重要原则,改善重要原则,提升经营稳健性 项目选择的稳健性 制定目标的可实现性 公司预算的完整性 能支持近期的发展模式 不同层面的预算编制区别对待，即既规范完整，又灵活有余地 提升公司预算的完整性 从估算、概算到预算的滚动调整和逐步逼近,-24-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,第三部分,诊断意见 云百大近期模式和改善目标及基本原则 预算体系 预算编制的程序 预算体系的结构 预算的编制 预算编制组织和流程 项目预算的过程控制 内控体系,-25-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算编制的流程,预算评审,预算分级评审 预算专业评审,公布预算大纲,根据事业部实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标,制定业务计划和预算,各子公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算,根据沟通结果修改责任中心和分公司经营计划与预算,全 面 预 算 委 员 会,预算委员会应对预算编制给予充分的指导,汇总形成总体预算,汇总各预算管理组上报的预算 核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预算,预算下达,预算审批 总体预算分解并下达到分公司和责任中心,公布预算方法,预算编制的具体要求,-26-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,计划预算的编制是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,业务主管,10月下旬,12月初,12月底,普通员工,三周,二周,二周,二周,起始点,应该完成的目标是什么？,这样的目标是否可以实现,可以就怎样的目标达成共识？,为完成最终确定的目标该怎么做？,沟通会 达成共识会,-27-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算的编制、调整与执行横跨整个年度,5、预算半年度调整,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定公司年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、公司战略行动计划,3、公司及部门预算,编制公司及部门预算,年中调整预算,执行预算,-28-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算体系的基本结构,预算的编制,预算的组织和流程,预算的过程控制,由哪个部门牵头编制预算 其他部门在编制过程中如何配合 预算编制的流程 各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作,预算编制的层次 不同层次科目的设置 编制的原则和方法,预算执行过程中主要的控制点 预算的调整,内控体系的构成 内控的主要控制点 内控的主要手段,内控体系,战略计划 组织结构 管控要求,-29-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同,事业部预算科目的设置是项目预算科目的汇编同时加上事业部内部的管理费用以及不能分摊至项目上的财务费用和前期费用,项目预算科目设置越细越好,-30-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算是事业部预算的基础,项目预算,职能部 门预算,项目公司预算= 项目预算+职能部门预算,项目预算,+,=,子公司预算,各部门的管理费用+不能分摊的销售费用和财务费用,房地产事业部的预算(或为合并报表，或为虚拟合并报表),-31-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理,一期 开发,二期 开发,整个地块,三期 开发,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,执行,估算,概算,预算,执行,估算,概算,预算,执行,定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作 当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算,-32-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实,估 算,概 算,预 算,收 入,成 本,概算是承前启后的关键工程,每次都要独立的对收入和成本进行调整 关注结构比的变化,根据成本预测的变化进行调整,细化,-33-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,名词解释,以时间展开为主,估算阶段,概算阶段,预算阶段,竣工决算阶段,决算阶段,科目的不断明确、稳定的过程,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,可研报告完成之前的项目决策阶段,可研完成到扩初设计完成的阶段,扩初完成到施工图设计完成,期间预决算阶段,施工图设计到竣工,竣工到决算完成,竣工决算到销售完成,-34-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,不同的预算项在编制阶段有不同的状态,前期开发,规划设计,建造,销售,售后服务,预算项,估,概,预,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,-35-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,投资估算主要保证不漏项,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,客户,定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作,内容,功能块,预计收入 土地费用及拆迁补偿 项目可行性研究费 项目前期费 基础设施 建安成本 公共配套设施费 开发间接费用 管理费用 财务费用 销售费用 ,提供材料,预期市场状况，大致的定价区间、容积率 土地出让合同及当地户口状况 考察费、其他可行性研究费 关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、其他费用的概算 总成本 每平方米价格 总成本 项目班子的费用、物业管理前期费用 人头费和非人头费 大概的银行贷款金额 按占销售收入大概的比例进行估算 ,市场 前期开发 规划设计 规划设计 工程 工程 工程 财务 财务 财务 市场 ,投资估算的时间节点为可行性研究报告完成,-36-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,投资概算的精确性较高，指导性更强,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,客户,定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作,内容,功能块,投资概算的时间节点为扩初设计完成,提供材料,预计收入 土地费用及拆迁补偿 项目可行性研究费 项目前期费 基础设施 建安成本 公共配套设施费 开发间接费用 管理费用 财务费用 销售费用 ,市场 前期开发 规划设计 规划设计 工程 工程 工程 财务 财务 财务 市场 ,根据概算成本的变动进行调整 由于已经发生，进行期间决算 由于已经发生，进行期间决算 将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预算的明细程度 提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细 提供建筑工程费、安装工程费等明细 提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细 进一步细化 进一步细化 进一步细化 提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计 ,主要细化科目,-37-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,客户,定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作,内容,功能块,提供材料,项目预算的时间节点为施工图设计完成,市场 工程 工程,根据预算成本的变动进行调整 细化到四级到五级科目 细化到四级到五级科目,预计收入 建安成本 住宅建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 商业建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 车库及车位工程费 土建工程费 室内给排水工程费 公共配套设施费 物业管理用房 会所 架空层 引桥 环境及绿化 ,主要细化科目,-38-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算的编制需按时间展开,一期 收入 成本 土地费用 前期工程费 建安费 基础设施费 公共配套设施费 开发间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 ,二期,932 ,748 ,99 ,35 ,34 ,3 , , , ,预算科目,月份,按各月份展开, ,-39-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,部门预算包括与项目相关的功能预算和部门内部费用两块(区域公司的预算主要是市场预算和内部费用),规划设计,市场和销售,工程,财务,行政人事,功能预算,内部费用,土地费用 直接土地费用 间接土地费用 前期费用 设计费 报批报建费 可研费 工程监理费 招投标费,市场策划费 广告宣传 销售中心及样板房装修 销售收入 单价 可售面积 售后服务费 ,前期费 岩土勘查费 岩土工程设计与检测费 基础设施费 七通一平技术数据 建安工程技术数据 公建配套技术数据 不可预见费 ,基础设施费 建安工程费 公建及配套费 营业税金 财务费用 不可预见费 ,人事费 人才招聘费 办公场地租金及物管费 折旧费 无形资产摊销费 中介机构费 费用性税金 其他管理费 不可预见费 ,办公用品 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 ,公司管理费用,项目部,物业,项目前期物管费用 小区物管费收入 小区其他收入 维修费用 绿化费 安保费 清洁卫生费 大修基金 不可预见费 ,-40-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,子公司的编制预算包括项目预算和内部费用两大部分,1332 ,978 ,329 ,34 ,8973 ,7381 ,5230 , ,预算科目,月份,按各月份展开,归并到各个项目,归并到公司的三项费用,子公司的预算需要按月展开！,-41-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,事业部预算编制需随项目和子公司及办事处预算的细化和调整不断滚动,事业部的预算将随着子公司、办事处、项目公司预算的调整作相应调整； 事业部的预算需要作完整的调整，即对收入和支出同时进行调整。,-42-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,不同层面的预算都需要按期滚动修正,事业部按季滚动,子公司按季滚动,项目按月滚动,部门和办事处按季滚动,估算,概算,预算,1,4,7,10,1,4,7,-43-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,各部门在项目预算编制过程的分工各有侧重,主持,参与,-44-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算编制的流程,工程技术,财务部,设计单位,市场营销,责任人,备注,总经办公会,流程：,项目预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：规划设计,总责任人：,本流程共2 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,规划设计,项目可研 通过,前期开发经理,项目可行性研究报告（含投资估算）,不通过,规划设计经理,规划设计经理,前期开发经理/财务部经理/设计单位,总经理,前期手续,投资概算,投资概算,初步设计,扩初设计,设计概算,审议,非开发 费用,项目专项市场研究报告,1,5,设计招标,董事会,核准,总经理,设计单位,规划设计负责人,专项市场研究报告,4,扩初设计,3,初步设计,2,设计单位,核准,-45-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算编制的流程（续）,工程技术,财务部,设计单位,市场营销,责任人,备注,总经办公会,流程：,项目预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：规划设计部,总责任人：总经理,本流程共2 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,规划设计,预算确定,规划设计经理,追踪市场 动态,市场部,市场营销/工程技术/财务,规划设计经理,总经理,手续报批,项目预算定稿,施工图 设计,审议,初步预算,非开发 费用,规划设计,8,设计单位,投资预算,定价调整,董事会,不通过,核准,通过,不通过,通过,通过,施工图设计,6,预算初稿,7,-46-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算修正的流程,工程技术,责任人,备注,流程：,项目预算修订流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,总责任人：项目经理,本流程共1 页之第1页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,规划设计,项目部,规划设计/工程技术,工程技术/项目经理,规划设计,根据权限设计：总经理/董事会,市场营销,持续的市场追踪,工程技术,预算调整,1,总经理,董事会,现场监控,施工招标流程,设备招标流程,施工图变更流程,预算调整,审批,审批,项目预算变更,项目预算确定,预算内调整,预算外调整,董事会,规划设计,-47-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,事业部预算编制的流程,事业部职能部门,办事处,子公司,财务部,责任人,备注,董事会,流程：,事业部预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：行政人事,总责任人：行政人事经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,事业部经理班子,事业部预算大纲,董事会,规划设计,部门预算,审批,事业部预算发布,事业部预算,2,行政人事,财务费用,项目预算,办事处费用预算,子公司预算,事业部预算汇总,核准,通过,不通过,不通过,通过,事业部预算大纲,1,相关负责人,行政人事部经理,事业部总经理,昆百大董事会,-48-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,事业部预算调整的流程,事业部职能部门,办事处,子公司,财务部,责任人,备注,董事会,流程：,事业部预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：行政人事,总责任人：行政人事经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,事业部经理班子,事业部预算,董事会,规划设计,部门预算调整,审批,事业部预算调整发布,事业部预算调整,1,行政人事,财务费用调整,项目预算调整,办事处费用预算调整,子公司预算调整,事业部预算调整汇总,审批,通过,不通过,不通过,通过,相关负责人,行政人事部经理,事业部总经理,昆百大董事会,预算内调整,预算外调整,-49-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,在预算的执行过程中，需要根据具体的执行情况调整收入和成本的原始预测,预,估算 状态,概算 状态,预算 状态,工程决算状态,期总决算状态,决,决,-50-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,同时还需要从项目实施的各个环节控制预算的执行,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,投资估算 预期市场价格 可售面积 大概的建造成本 大市政费用 规划条件 ,规划方案 报批设计 扩初设计 施工图设计 装修方案设计 功能设计 材料设备 ,招投标 设计变更环节 施工现场签证 审图 材料供应 工程款的支付 材料进场计划 材料的性能价格比 材料款的支付 材料验收 ,营销方案 营销现场费用 媒体选择 样板房装修 销售回款 销售补充条款及承诺 ,物业管理费用 维修和保修费用 施工费用尾款 ,-51-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算过程控制前期开发阶段的主要控制点,控制点,控制什么,投资估算 大市政费用 规划条件,全面、确保不漏项 估算可售面积 根据市场预测价格 按经验成本估算 预测管理费用 预测财务费用 控制自建部分和交政府部分的成本 合理提高容积率 降低土地成本,责任人,前期开发负责 规划设计负责 市场负责 工程负责 财务负责 财务负责 工程负责 规划设计负责,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-52-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点,控制点,控制什么,规划方案 报批设计 扩初设计 施工图设计,组成可行性规划评审委员会对方案进行评审 提前确定设备选型方案 设计招投标方案 方案设计评审 注意市政设计、相关法规、完善报批规范性，材料完整 完善扩初设计的内部审核 根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究等因素对总成本作出概算 严格审核建安图中结构造价、建筑造价和环境设施费等部分 施工图的会审需要互签互审 关注设计图纸测算与实际施工时的检验,责任人,方案评审委员会 工程 规划设计 招投标评审委员会 规划设计 招投标评审委员会 规划设计 规划设计 规划设计/工程部 规划设计/工程部,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-53-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点（续）,控制点,控制什么,装修方案设计 功能设计 材料设备,根据扩初设计、实体研究的结果确定方案设计要求 根据市场调研结果和设计要求确定装修材料和设备 进行招投标 争取市政配套方案的有利条件 根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额 保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性 在扩初设计确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装,责任人,规划设计/销售 规划设计 招投标评审委员会 项目部 规划设计/项目部 规划设计/工程 规划设计/工程,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-54-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算控制建造环节的主要控制点,控制点,控制什么,招投标 设计变更 施工现场签证,严格控制招标单位的选择，由招投标工作小组审核 规范标书的内容，且对标书中的开口条款依权限给出制定的标准 制定定标的标准，包括技术评标、经济评标和合作经历等 各部门全面评估变更可能带来的变化，特别是成本和费用的变化 设计变更必须有设计单位、规划设计部、工程部、监理公司和施工单位共同签字后才能生效 现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行 认真核对签证的工程量、以及签证的内容、原因、工程量，并有监理工程师的签字确认 在确认施工洽商通知单后才可正式签证 对工程变更定期分析以提出改进意见,责任人,规划设计/工程/招投标委员会 各相关部门 各相关部门 相关部门 项目部 项目部 项目部 根据权限 工程部,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-55-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算控制建造环节的主要控制点(续),控制点,控制什么,审图 总分包 材料供应 工程款的支付 材料采购 材料款的支付,对于扩初图、施工图、分项分部图，以及各专业技术图纸组织多层次会审会签及审批制度，力争在开工前把图纸中的问题修改完 明确分包方式、内容和责任界定，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本 在材料招标前尽量明确施工所用各项材料的选型 要考虑可能出现的问题，并留出相应的时间，以避免影响施工进度 按照合同约定以及实际工程完成的进度付款，注意多层次、多角度审核工程进度，并按照权限审批付款 根据生产周期、运输周期、安装和验收周期制定材料进场计划 根据搜集的市场信息和材料设备的技术参数进行材料采购招标 对于材料的预付款进行限额控制 首次验收后付款总额进行控制 预留一部分保修款,责任人,工程/规划设计/销售 各招标的相关部门 工程部 工程/规划设计/按照权限审批 工程技术 工程部/财务部,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-56-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算控制竣工销售环节的主要控制点,控制点,控制什么,营销方案 营销现场费用 样板房装修 销售回款 销售补充条款及承诺 尾盘控制,根据各种相关因素确认具体计划和费用 控制销售工作进度，明确奖励办法 控制现场销售器具费、销售模型费、宣传资料及礼品费、展销费，完善额度内调剂和超额审批制度 搜集市场信息，制定装修目标成本总额 搜集信息，明确装修材料和设备的选型 用招投标的方式进行操作 建立材料设备清单，严格使用登记，以便材料回收、保管和再利用 明确销售折扣点和回款周期 制作楼书，明确销售人员可以作出的承诺范围 建立变更销售承诺的审批和知会制度 控制尾盘销售,责任人,市场负责 销售负责 销售负责 工程部/销售 工程部/销售 招投标工作委员会 物业/销售 销售/财务/总经理 销售/总经理 销售/规划设计/工程 销售,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-57-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算控制售后服务环节主要控制点,控制点,控制什么,物业管理方案 维修和保修 各类证照,选择合适的物业公司 定期住户满意度调查 维修保修需求提交建设单位 控制建设尾款的支付 竣工资料 水电煤气的手续 房产证和小土地证,责任人,售后服务 售后服务负责/财务配合 规划设计负责/工程配合,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-58-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,三边工程在实施过程中应尽量避免，如果不得已而为之，则需要关注各环节之间的衔接,竣工销售,建造,图纸设计,招投标,采购,施工,土建施工,土建图纸,土建招标,土建材料设备采购,土建图纸提前期,招标提前期,采购提前期,公建配套,公建配套分包,公建材料设备采购,公建配套图纸,配套图纸提前期,招标提前期,采购提前期,销售,样板房图纸,样板房装修招标,样板房装修材料采购,样板房图纸设计,样板房装修招标,样板房材料采购,在过程中需要对预算作相应调整，包括成本和收入,适当给出提前期 关注各环节之间的协调和衔接,-5