连锁企业人力资源管理第七章连锁企业人力资源流动管理.ppt

第七章 人力资源流动管理,学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读的资料,知识点,技能点,学习目标,1.掌握人力资源流动的主要原因 2.能够具体分析影响员工流动的主要因素 3.掌握不同形式的人力资源流动的特点并能预见其产生的影响 4.掌握员工流动流失率的计算 5.了解人力资源流动管理的基础 6.掌握人力资源流动管理的相关理论 7.探讨人力资源流失的负面影响及对应控制的手段 8.了解企业留住人才的方法 9.在现实中运用相关知识解决人力资源流动管理 过程中遇到的新问题,返回,本章主要内容,第一节 人力资源流动概述 第二节 人力资源流动管理 第三节 人力资源流失的控制,返回,本 章 重 点,人力资源流动及其类型 人力资源流动的条件及影响因素 人力资源流动模式 人力资源流动率 人力资源流动管理 人力资源流失的控制,返回,导入案例,弗利特银行成功解决员工流失问题的诀窍 20世纪90年代末，弗利特银行的员工大量跳槽，平均员工流动率达到了每年25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率高达40%，使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。 在分析了造成离职的主要原因之后，弗利特银行发现既有效又成本低的解决办法是增加员工在公司内部升职或调动的机会。 在实施这些留人措施的头8个月中，弗利特银行就取得了显著的成效，正式员工的跳槽率降低了40%，节约金额高达5,000万美元。,第一节 人力资源流动概述,走进HRM 讲授与训练 单元小结,深圳某IT公司经过几年高速发展，目前已进入一个相对比较平稳的增长期。然而，员工流失率达到30以上，员工的离职理由也出奇的一致，居然有一半以上是“个人发展与企业发展目标不符”。人力资源部认为这是员工职业生涯规划过程中不可避免的。因为员工的职业生涯规划见效时间长，短时间内确实会导致部分与企业发展目标不一致的员工离开。然而，8月份起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了3年多的一位销售主管跳槽，并带走了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片恐慌中。 分析后发现，人事地震的祸因在于公司员工并没有对公司导入的员工职业生涯规划理念形成积极的认识。那位被看好的销售主管，离职直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。他认为公司违背了在员工职业生涯规划书的承诺。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为其知识素养尚且达不到职位要求。 -资料来源：童沛.金羊网-民营经济报2005年09月22日. ,走进HRM,企业职业生涯规划管理导致的员工离职,返回,讲授与训练,一、人力资源流动及其类型 二、人力资源流动的条件及其影响因素 三、人力资源流动的理论分析 四、人力资源流动模式 五、人力资源流动率,返回,一、人力资源流动概述,（一）人力资源流动及其类型 所谓人力资源流动，一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。 地理流动 宏观层次的人力资源流动： 职业流动 社会流动 中观和微观层次的 人力资源流入 人力资源流动 人力资源流出 企业内部人力资源流动,一、人力资源流动概述,（二）人力资源流动的条件及其影响因素 1.人力资源流动的条件 外在条件；内在条件 2.人力资源流动的影响因素 环境因素 职业因素 员工个人因素,一、人力资源流动概述,（三）人力资源流动的理论分析 1.个体层面的人力资源流动理论,一、人力资源流动概述,（三）人力资源流动的理论分析 2.组织层面的人力资源流动理论 3.社会层面的人力资源流动理论,一、人力资源流动概述,（四）人力资源流动模式 1.人力资源流动模式 终生雇佣制 晋升或退出制 不稳定进出制 混合式,一、人力资源流动概述,（五）人力资源流动率 人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职或新员工进入企业所发生的人力资源变动。 计算人力资源流动率的常用方法有以下五种： 1.人力资源流出率 人力资源流出率=(流出人数/工资册平均人数)100% 2.人力资源新进率（Employment Rate） 人力资源新进率=(新进员工人数/工资册平均人数)100% 3.净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate） 净人力资源流动率=(补充人数/工资册平均人数)100%,一、人力资源流动概述,（五）人力资源流动率 4.其他按照流动原因及类型计算的流动率 主动辞职率VQR（Voluntary Quit Rate） 因故解雇率DR（Discharge for Cause Rate） 辞退率LR（Layoff Rate） 5.同批员工损失率、同批员工的留存率 同批员工损失率 CWR（Cohort Wastage Rate） 同批员工的留存率 SR（Survival Rate）,10.1人力资源流动概述,表10-1 员工损失率及留存率计算实例,本单元要求重点掌握人力资源流动及其类型，人力资源流动的条件及其影响因素，人力资源流动的理论分析，人力资源流动模式，人力资源流动率，为下面学习人力资源流动管理奠定基础。,单元小结,返回,第二节人力资源流动管理,走进HRM 讲授与训练 单元小结,在现行国有企业体制下，建立起真正的人员流动机制尚有时日，我们可以先把目标定位在“挖掘现有员工的工作能力，提升现有工作绩效水平”上，通过建立起有效的内部人员流动机制，最终过渡到内外部流动，渐进地激活企业。 华信惠悦曾协助一家大型国有运营企业实施改革，在企业引入“以岗定级”的市场化观念，即根据职位的工作职责和能力要求来确定职位等级，打破 “官本位”和“年资导向”；其次，以“内具公平性，外具竞争力”为核心理念，建立了“以级定薪”的市场化薪酬体系，根据外部市场的人才价格状况逐渐拉开薪酬差距，并明确地以职位、绩效、能力三者作为确定员工薪酬的最重要的三个因素；最后，如果说职位是基础，薪酬是结果的话，那连接这二者、并让整个体系运作成功的关键是绩效管理体系。一个明确的绩效目标和绩效衡量机制可以让组织各层级员工看到企业对自己工作的具体要求和标准是怎样的，做到何种程度将受到何种奖励，所谓“千斤重担万人挑，人人身上有指标”，让员工树立一种责任感和危机意识。,走进HRM,国企人力资源流动机制的完善,返回,国企人力资源流动机制的完善,“治本”方案需要经历一段时间方能看到效果，与此同时，针对人员流动困难、进出机制受阻的状况，企业也可以采用一些变通的“治标”做法，做到即使不能辞退员工，也使负面效应减少到最小。例如，通过建立绩效管理体系，区别出那些绩效不合格的员工，为他们提供换岗或者脱岗培训机会；对于实在无法胜任的员工，可用内退等方式使其“出岗不出局”所有这些做法最重要的目标是尽量降低对企业整体氛围的负面影响。当然，即使是“治标”的方法，也一定要结合“治本”的方式，通过科学的绩效管理机制，给那些“出岗不出局”的员工合理的说法，并以积极稳妥的方式处理传统国企的老问题。 资料来源：袁凌梓 华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理,讲授与训练,一、人力资源流入管理 二、人力资源内部流动管理 三、人力资源流出管理,返回,第二节 人力资源流动管理,一、人力资源流入管理 招聘管理 其他流入方式的管理 二、人力资源内部流动管理 激励员工 构造人才流动信息链 建立企业内部跳槽制度 进行周期性的人才盘点,第二节 人力资源流动管理,三、人力资源流出管理 1.人力资源流出的一般影响： 2.人力资源流出的一般类型及其对策,积极 消极,自愿留出,提高吸引力,非自愿留出,照章办事,自然流出,补贴、招募,本单元要求重点掌握人力资源流入管理、人力资源内部流动管理、人力资源流出管理等概念;能够计算人力资源流动的相关比率。,单元小结,返回,第三节 人力资源流失的控制,走进HRM 讲授与训练 单元小结,企业从一个员工流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？人力资源专家们认为不能一概而论，这主要受具体的岗位、 行业、地区、人员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。 “这个成本包含新雇员的试用期工资，一般是6个月”，西门子通信（上海）公司的人力资源专员对记者说，如果使用者不符合要求，这种成本会更高。 “这些成本只是整个雇员流动成本的冰山一角”，丁亚铭根据自己的研究认为国内公司频繁的人员流动成本至少相当于岗位全年薪酬的30%以上，而高层经理的流动成本更大。雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。它是雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率（Attrition Rate）。据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇員的成本至少相当于其全年薪酬的30，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。根据William G.Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇員的流动成本可高达离职雇員全年薪酬的200250。 “这些估计还是十分保守的，因为上述流动成本的估计并沒有完全计算企业就雇員的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。”丁亚铭对记者分析了他对这些估算数字的理解。 - 资料来源： 于保平.市场报，2002年09月26日第六版,走进HRM,人员流动成本知多少,返回,讲授与训练,一、人力资源流失对组织的影响 二、人力资源流失的控制,返回,第三节 人力资源流失的控制,一、人力资源流失对组织的影响 1.消极影响 2.积极影响,人才危机 信誉危机 信息危机 财务危机 经营危机,更替低素质员工 激发组织活力 合理设计管理机构 减少人际冲突,第三节人力资源流失的控制,二、人力资源流失的控制 1.人力资源流失控制的目标 有效地管理人力资源流失；鼓励那些积极影响大于消极影响的流失发生；使那些消极影响大于积极影响的流失最小化。 2.人力资源流失的控制 确立“以人为中心”的管理思想；加强人力资源形成环节的控制；有效管理薪酬福利环节；有效规划员工的职业生涯；企业文化建设；改进领导和监督方式；建立人才约束机制、完善企业保障体系。,本单元要求重点掌握人力资源流失对组织的影响，人力资源流失的控制，与前两节知识相结合，形成较为完整的人力资源管理的知识框架。,单元小结,返回,问题讨论,1.什么是人力资源流动，影响人力资源流动的因素有哪些? 2.关于人力资源流动主要有哪些学说，卡兹的组织寿命曲线对我们有何启发？库克曲线说明了什么问题？中松义郎的目标一致理论对我们进行人力资源流动管理有何借鉴？ 3.人力资源流动模式各有什么特点?如何进行人力资源流动模式的选择?,返回,问题讨论,4.产生于计划经济时期的人才流动，实质上是受行政干预的加以人为限制的流动。比如：在农村工作的专业技术人员，不让进城市工作；农村户口的大中专毕业生，必须按生源地就业，不允许到城市就业如何看待这些问题为我国人力资源配置留下的问题？应该如何解决？ 5.几年来，随着通用、摩托罗拉、微软、IBM、郎讯、爱立信等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，“人才争夺战”也愈演愈烈。企业人力资源经理认识到核心人才的重要性，纷纷采取各种措施，最常见的是高薪流人，然而在许多企业效仿的情況下，却出现了高薪也没法留人的情况于是我们就需要思考这样一个问题：高薪为什么留不住人？,返回,问题讨论,6.通过严格履行聘用合同及鉴证来保障人才合法有序流动，这样能在规定的聘期内留住人才。请问，如何设计人力资源流动政策？ 7. 据统计，我国90年代初，70%以上的专业技术人才拥挤在国有事业单位和国家机关，也出现了凡经济发展的地区，人才流动率就高，人才观念就新、就业观念就强、思想解放程度就高，反之就差的现象。试探讨如何制定更利于发挥事业单位和国家机关效能的人力资源流动管理政策？ 8.请结合实际事例探讨好的用人机制留人才。,返回,技能训练,核心员工跳槽引发经营危机 某知名饭店集团非常重视员工培训，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而，花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只有10人留在饭店时，并没有引起饭店治理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。 在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中经常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。,返回,技能训练,面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了饭