6sigma_way培训

2019/9/16,六標準差專題,1,六標準差 The Six Sigma Way,第一章 維持成功的良策 王德榮 9042302,2019/9/16,六標準差專題,2,成功的故事奇異電子公司,六標準差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管都是六標準差的忠實信徒 這家公司正在實踐六標準差 John Welch,2019/9/16,六標準差專題,3,六標準差的回饋,從想打平開始，卻履創獲利新高 1998 US$ 750,000,000 1999預估US$ 1,500,000,000 2001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力,2019/9/16,六標準差專題,4,服務與製造業的改進,奇異照明公司減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度 奇異資融金融服務部門精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。 奇異電力系統團隊改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元 奇異醫療系統部門醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。,2019/9/16,六標準差專題,5,強調顧客的重要性,最佳的六標準差專案並非從企業內部開始，而是由外而內 如何讓我們的顧客更具競爭力？ 顧客成功的關鍵是什麼？ 我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。 John Welch,2019/9/16,六標準差專題,6,麾托羅拉與六標準差,1987年George Fisher提出六標準差概念 奇異使用六標準差強化先天體質強健的公司 麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？ 原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標準差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。,2019/9/16,六標準差專題,7,董事長Bob Galvin強力支持,公司全面使用新方法 品質改善目標五年改善10倍（1980） 新目標每兩年改善10倍（100X） 集中心力在流程和產品的改進幅度上 推行六標準差兩年後，便獲美國國家品質奬,2019/9/16,六標準差專題,8,十年六標準差推行期成效,1987-1997年 每年銷售成長五倍，淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 股價每年成長21.3% 上百項產品設計、製造和服務的改進 該公司視六標準差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。,2019/9/16,六標準差專題,9,AlliedSignal與六標準差,1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六標準差規範，全年節省了六億美元。 運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。 1998年生產力提升6%，獲利率提升13% 過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。,2019/9/16,六標準差專題,10,六標準差浪潮,代表性個案： 研發新產品電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。 訊息傳遞快而廉法律和技術審核流程的精簡 即時回應簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。 跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠,2019/9/16,六標準差專題,11,六標準差吸引公司的好處（一）,維持成功不墜在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers 人人設定績效目標以99.9997%的完美目標評估自我績效 中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI 增強顧客價值要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。,2019/9/16,六標準差專題,12,六標準差吸引公司的好處（二）,加快改進比例四年改進100X，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。 倡導學習與交叉傳授將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。 執行策略性的變革引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。,2019/9/16,六標準差專題,13,六標準差主要的方法工具,六標準差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。 重要的方法與工具 顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制 平衡計分卡，變項分析，實驗設計等,2019/9/16,六標準差專題,14,六標準差的熱門課題,電子商業和服務（e-Business & Service ） 企業資源規畫（ERP） 精簡製造工作 顧客關係管理系統（CRM） 企業策略結盟 知識管理（KM） 依作業來管理 以流程為核心的組織 全球化 即時庫存/生產,2019/9/16,六標準差專題,15,六標準差的六大主旨（一）,主旨一：真心以客戶為尊 六標準差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。 主旨二：管理依資料和事實而更新 1、我確實需要什麼資料或資訊？ 2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？ 主旨三：流程為重，管理和改進 不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。,2019/9/16,六標準差專題,16,六標準差的六大主旨（二）,主旨四：主動管理 主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。 主旨五：協力合作 六標準差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。 主旨六：追逐完美，容忍失敗 持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。,2019/9/16,六標準差專題,17,你身處何地？,2019/9/16,六標準差專題,18,Chap2 六標準差系統的關鍵概念,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.09,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,19,架構,執行面概述 Ch1Ch5 企業導入過程 Ch6Ch11 行動步驟與工具 Ch12Ch18,“六標準差”,Ch2 關鍵概念,封閉環圈系統 企業流程模式 變異標準差 顧客、誤差&衡量 三大管理策略 DMAIC模式,2019/9/16,六標準差專題,20,課題,6能打造怎樣的組織系統？ 如何運用6來達成企業目標？ 衡量在6的意義？ 顧客&誤差在6所扮演的角色？ 6的核心改進措施及管理方法？ 何謂DMAIC？ 什麼才是6的組織？,2019/9/16,六標準差專題,21,A:封閉環圈系統,“六標準差”,Chap 2,你的公司,策略、作業,結果,顧客、市場洞悉未來,產業競爭,大環境,持續發光,Q:6能打造怎樣的組織系統？,2019/9/16,六標準差專題,22,A:企業流程模式,“六標準差”,Chap 2,Q如何運用6來達成企業目標？,X,X,X,X,Y,顧客,獲利,2019/9/16,六標準差專題,23,Q如何運用6來達成企業目標？,達成目標的主要行動 企業作業品質 顧客滿意度的關鍵 流程變數和用人、週期、科技量等 流程投入品質(來自顧客或供應商),策略目標 顧客要求 獲利 顧客滿意度 整體企業效率,X,Y,2019/9/16,六標準差專題,24,A:變異&標準差,“六標準差”,Chap 2,Q:衡量在6的意義？,=2.7,=0.33,2019/9/16,六標準差專題,25,顧客要求 高品質的必要條件，CTQs 誤差 未能達到顧客要求的事件或意外 例如： 文件錯字 電話中心的長時間等候 延誤交貨 貨物不完整等,“六標準差”,Chap 2,Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？,2019/9/16,六標準差專題,26,標準差衡量的好處 始於顧客 提供一致的標準 結合宏大的目標 標準差衡量的後勤工作 設一委員會來設定準則 標準差衡量並非靜態 要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源,“六標準差”,Chap 2,Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？,2019/9/16,六標準差專題,27,“六標準差”,Chap 2,Q:6的核心改進措施及管理方法？,A:6的三大策略,流程改進,流程設計,流程管理,2019/9/16,六標準差專題,28,“六標準差”,Chap 2,Q:6的核心改進措施及管理方法？,流程改進：尋找特定的解決方案 修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs) 例如：如何讓船跑得快一點？ 流程設計：打造更好的生意 目標不在修正而是換個新流程 例如：是否該換艘新船？ 流程管理：建立完整的管理體系 將6的要義及方法融入事業的經營中 例如：變更組織形式、強化人員訓練,2019/9/16,六標準差專題,29,“六標準差”,Chap 2,Q:何謂DMAIC ？,2019/9/16,六標準差專題,30,“六標準差”,Chap 2,Q:何謂DMAIC ？,2019/9/16,六標準差專題,31,“六標準差”,Chap 2,Q:什麼才是6的組織？,定義： 積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織 要點： 合格的標準 衡量的方法 組織的名稱,2019/9/16,六標準差專題,32,“六標準差”,Chap 2,回應:封閉的環圈系統,策略面的意涵: 好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上多變的商業環境，也通行無礙 策略的另一觀點: 選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路,2019/9/16,六標準差專題,33,“六標準差”,Chap 2,回應:企業流程模式,投入: 策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜 組織/流程: 大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應 產出 顧客的需求變化，或與企業獲利衝突,2019/9/16,六標準差專題,34,“六標準差”,Chap 2,回應: 6的意義,上限&下限: USLX = 6 XLSL = 6 顧客的需求 上限&下限 僅有下限或僅有上限 顧客的需求無限？,2019/9/16,六標準差專題,35,“六標準差”,Chap 2,回應: 顧客&6的核心,顧客=夥伴 解決顧客的問題 顧客獲利，公司才能獲利 與顧客形成利益共同體 補充6的核心 6的要義 實質與彈性 6是一種態度,2019/9/16,六標準差專題,36,Chap3 為什麼6成功而TQM失敗,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.16,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,37,Chap 3 課題,課題一：為什麼6成功而TQM失敗？ 課題二：TQM的十大管理陷阱？ 課題三： 6的解決方案？,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,38,事實上 6尚未成功； TQM並未死亡 6是TQM的再生：活力與熱情 6的成功潛力超越TQM 6要避開TQM的管理陷阱,“六標準差”,Chap 3,課題一：為什麼6成功而TQM失敗？,2019/9/16,六標準差專題,39,陷阱一：缺乏整合 未能與企業策略和績效連結 品管部門不負責獲利及損失之責 中級主管無法決策，也無能解決問題 只限於產品和製造功能,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱二：領導冷漠 CEO態度遲疑 高階主管執行意願不高 品質地位不明 品質成為暫時性議題,2019/9/16,六標準差專題,40,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱四：目標不明 品質目標模糊無法衡量追蹤 欠缺了解顧客需求的工具 公司惡化成開口環圈 無法滿足明日的顧客,陷阱三：概念模糊 品質定義不明確 有人以為品質：流程穩定甚於改進 品質的哲學意涵，令人難解 ISO9000與企業再造的衝擊,2019/9/16,六標準差專題,41,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱六：各自為政 改進方案各自為政：工程、財務、製造 少數跨部門方案，僅能解決小衝突 無法解決攸關顧客的大問題,陷阱五：技術狂熱 品質警察、品質巫師大行其道 偏好複雜的技術或工具 資源過度使用在不適當的問題 把方法變成了目的,2019/9/16,六標準差專題,42,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱八：培訓不彰 訓練非全然無效，但效果不顯著 重心放在技術工具，未提供改善情境 品質訓練成為數字遊戲的犧牲品,陷阱七：變革緩慢 強調驅策變革、積少成多 企業再造的領袖開始不耐煩 與企業再造的概念衝突,2019/9/16,六標準差專題,43,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱十：自得意滿 盲目地追求新的管理工具 忽視其他有效的改善工具與原則 被初期的成功或得獎沖昏頭,陷阱九：偏重產品 重心放在生產或製造流程 忽略服務、儲運、行銷、顧客 印刷公司：產品品質好，顧客拿不到,2019/9/16,六標準差專題,44,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案二：CEO帶頭衝 CEO對6的的熱衷與信仰 相信6可以讓企業創新、流程改進 用6時機：CEO認定改革才能活命時,方案一：連結企業與員工的底線 員工的紅利由執行6的績效來決定 視流程管理、改進為日常工作或主管之責 重視行政與服務流程採用6的績效,2019/9/16,六標準差專題,45,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案四：設定宏大的目標 目標明確，轉化成金錢效果，追求完美 追蹤顧客最新需求 建置衡量績效的動態系統,方案三：具體地強化6的定義 6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆 持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具,2019/9/16,六標準差專題,46,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案六：以跨功能流程管理為優先 去除組織間各自為政的障礙 創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做 流程管理原則才是6的核心,方案五：視狀況調整工具及要求 順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效 不可無視需要，一味地要求一致性 小心6警察,2019/9/16,六標準差專題,47,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案八：綠帶、黑帶、大黑帶 6的學習標準很嚴格：時間及金錢 黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習 培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定,方案七：逐步加快變革 最佳機會：從頭開始 同時接受：小幅改進與企業再造,2019/9/16,六標準差專題,48,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案十：尋找能改善流程的方法 避免掉入自得意滿的陷阱 奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益,方案九：重視所有的業務流程 適用於服務及交易流程 比起製造流程更具潛力 比TQM更具全面的潛能,2019/9/16,六標準差專題,49,“六標準差”,Chap 3,Chap 4 小結,6是TQM的再生,2019/9/16,六標準差專題,50,Chap 4 運用6於服務業及製造業,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.16,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,51,Chap 4 課題,課題一：服務業與製造業有何不同？ 課題二：為什麼6更適合服務業？ 課題三：6如何運用於服務業？ 課題四：6如何運用於製造業？,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,52,“六標準差”,Chap 4,課題一：服務業與製造業有何不同？,2019/9/16,六標準差專題,53,“六標準差”,Chap 4,課題一：服務業與製造業有何不同？,製造角色的變遷,製造業 (設計/製造/行銷,服務業 (設計/行銷),專業代工業 (製造),生產良品不保證成功 握新科技、創新產品 流程改善、改良產品 建供應鏈、滿足顧客 順應市場,Qualcomm轉型,建構有效顧客介面,2019/9/16,六標準差專題,54,理由一：尚有許多為開發的潛能 不良品50%製造業1020% 績效只有1.53.0 花在顧客的時間10% 理由二：無形的工作流程 漢堡店、飲料工廠，不良品看得見 服務：產品虛擬化、資訊流動 理由三：工作流程變動快 製造：影響層面廣、高層審慎評估 服務：個人因素、不斷演進,“六標準差”,Chap 4,課題二：為什麼6更適合服務業？,2019/9/16,六標準差專題,55,理由四：缺乏事實與資料 資料侷限單一事件或主觀性 流程的本質難以衡量 銀行：重複放款套件 理由五：尚未大量投入資源 品質協會60%是製造業 80%的工作是服務業 摩扥羅拉成功的例子：外出時間 絕大部分的服務有改善空間,“六標準差”,Chap 4,課題二：為什麼6更適合服務業？,2019/9/16,六標準差專題,56,竅門一：從流程著手 展開流程調查就像突然開燈一樣 雖然突兀，卻有助了解真相 竅門二：精確鎖定問題 對流程、顧客要求詳細紀錄 切忌：急就章、複雜問題、太多專案 準則：選擇有效專案及確認問題,“六標準差”,Chap 4,課題三：6如何運用於服務業？,2019/9/16,六標準差專題,57,竅門三：善用數據減少模糊 障礙：陳述不清或界定不明 技能：界定與衡量無形和主觀因素 數據有限：不同方式收集、分析 竅門四：別過度強調統計數據 案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統計 評估：人員的訓練、數據的特性 案例：奇異資融&奇異工業部門的績效比較,“六標準差”,Chap 4,課題三：6如何運用於服務業？,2019/9/16,六標準差專題,58,並不是絕不用統計 視人員及流程的需要 如何使用這些工具更重要 還需要其他技能 應付無形流程的模糊本質 掌握顧客多變的需求 好的邏輯、適當的管理風險才是重點,“六標準差”,Chap 4,課題三：6如何運用於服務業？,服務業對使用高等統計方法的回應,2019/9/16,六標準差專題,59,挑戰一：眼光放遠 打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作 多數的問題與製造無關：訂單不清、設計錯誤 製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服 要求製造單位加入跨功能的合作 整合產品設計與製造作業,“六標準差”,Chap 4,課題四： 6如何運用於製造業？,2019/9/16,六標準差專題,60,挑戰二：不能只求過關而是要有改進 ISO9000認證的衝擊：流程不易修改 錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善 對：利用認證同時檢驗和改進流程 綜效：結合6與認證工作,“六標準差”,Chap 4,課題四： 6如何運用於製造業？,2019/9/16,六標準差專題,61,挑戰三：調整工具配合製造環境 製造引擎零件與裝備休旅車不同 彈性的使用6技術 案例：Applied Materials公司 單件：數百個組件x萬餘個零件 錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤,“六標準差”,Chap 4,課題四： 6如何運用於製造業？,2019/9/16,六標準差專題,62,6更適合運用於服務業 潛能、無形、數據 6運用於製造業時要注意 眼光、綜效、彈性,“六標準差”,Chap 4,Chap 4 小結,2019/9/16,六標準差專題,63,Chap 5 6的行動步驟,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.23,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,64,Chap 5 課題,課題一：執行6的步驟為何？ 課題二：好的6執行步驟有何好處？ 課題三：每個執行步驟的目標為何？ 課題四： 6執行面概述的摘要,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,65,“六標準差”,Chap 5,課題一：執行6的步驟為何？,1.確認核心流程、關鍵顧客,2.界定顧客需求,3.衡量現有績效,4.排定改進的優先順序,5.擴大並整合6系統,五大核心競爭力,2019/9/16,六標準差專題,66,“六標準差”,Chap 5,課題二：好的6執行步驟有何好處？,企業：連結顧客及流程的系統 決策：明智的決定與善用資源 改善：好資料使得改進週期短 精確：檢驗6s獲利金錢&顧客 基礎：更堅固支持變革和維持,五大好處,2019/9/16,六標準差專題,67,“六標準差”,Chap 5,課題二：好的6執行步驟有何好處？,彈性：此步驟並非唯一的途徑 調整：依企業個別需要及目標 案例：奇異子公司的成效不佳 原因：專案從第四個步驟做起 改進：從顧客心聲及衡量績效,補充說明,2019/9/16,六標準差專題,68,“六標準差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,2019/9/16,六標準差專題,69,“六標準差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,2019/9/16,六標準差專題,70,“六標準差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,2019/9/16,六標準差專題,71,“六標準差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,2019/9/16,六標準差專題,72,“六標準差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,2019/9/16,六標準差專題,73,“六標準差”,Chap 5,課題四：6執行面概述的摘要,界定6 衡量方法：3.4ppm，追求完美 企業系統：維持企業成功之法 整合情境：整合系統、持續改進 六大精神 以客為尊 數據管理 流程為重 預防問題 強調合作 追求完美,2019/9/16,六標準差專題,74,“六標準差”,Chap 5,課題四：6執行面概述的摘要,歷史與演進 開始：摩扥羅拉，改進產品不良率 發展：奇異、漢威，改進流程 再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱 成果與機會 摩扥羅拉：免於關門 奇異漢威：數十億美元獲利 服務流程的機會：績效、誤差、競爭地位,2019/9/16,六標準差專題,75,“六標準差”,Chap 5,課題四：6執行面概述的摘要,1.確認核心流程、關鍵顧客,2.界定顧客需求,3.衡量現有績效,4.排定改進的優先順序,5.擴大並整合6系統,五大步驟,2019/9/16,六標準差專題,76,六標準差 The Six Sigma Way,第六章 六標準差現在適合我們嗎？ 王德榮 9042302,2019/9/16,六標準差專題,77,評估你的準備情形,六標準差準備工作的起點，就是要確認自己是否或需要擁抱這個改變：確實有個更好的方法能經營我們的組織。 先考慮以下幾個問題與事實： 一、評估企業的展望與未來途徑 二、評估當前績效 三、檢討變革和改進的系統和能力,2019/9/16,六標準差專題,78,評估企業的展望與未來途徑,公司的策略課題夠不夠明確？ 提供給市場或顧客的價值 調整策略配合潛在與變遷 我們有可能完成財務和成長目標嗎？ 未來的主旨與願景能被充分理解 組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？,2019/9/16,六標準差專題,79,評估企業的展望與未來途徑（續）,答案： 麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？ 也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六標準差 。,2019/9/16,六標準差專題,80,評估當前績效,我們目前的整體企業成效為何？ 是根據真實資料得來的嗎？ 產出的績效有很多的變異嗎？ 我們能多有效地重視和做到顧客需求？ 純做價格競爭或者提供更好的價值？ 我們的營運效率有多好？ 是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？,2019/9/16,六標準差專題,81,評估當前績效（續）,答案： 有没有足夠的改進空間，可以讓六標準差 大展身手？ 改進的最好時機何在？ 我們對顧客的認識及衡量系統多有效？ 愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六標準差。,2019/9/16,六標準差專題,82,檢討變革和改進的 系統與能力,當前的改進和變革管理（change management）系統有效嗎？ 跨功能的流程是否管理妥善呢？ 不同功能部門間互動良好或存有隔閡？ 有那些變革措施可能與六標準差的做法相輔相成或彼此衝突？ 是否已在執行其他變革？,2019/9/16,六標準差專題,83,檢討變革和改進的 系統與能力（續）,答案： 檢測企業執行六標準差的時機與準備狀況。 早已有了因應挑戰的能力。或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了。,2019/9/16,六標準差專題,84,當六標準差不適合某一組織時,你已有個強效的績效和流程改善做法 現有的變革已耗掉你主要的人力和資源 勿讓六標準差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。 未見潛在獲利 六標準差需要投資，弄清楚如何看到回饋。,2019/9/16,六標準差專題,85,評估總結：三個關鍵問題,根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？ 公司推行六標準差時，具備足夠的策略性理由嗎？ 我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？,2019/9/16,六標準差專題,86,從成本效益來看六標準差,到底它要花多少錢？ 我們可以獲得多少回報？,2019/9/16,六標準差專題,87,從成本效益來看六標準差 預估潛在效益,可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。 把這些COPQ（Cost Of Poor Quality不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準。,2019/9/16,六標準差專題,88,從成本效益來看六標準差 預估潛在效益（續）,評估的不可能完美 1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。 2.可以節省到什麼程度多半是種猜測。 3.外來的影響難以量化。 4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六標準差初期的成功。 評估財務回報的方式採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會。,2019/9/16,六標準差專題,89,從成本效益來看六標準差 確認多少時間可見成效,一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。 如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六標準差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效。,2019/9/16,六標準差專題,90,從成本效益來看六標準差 執行六標準差的成本,直接薪資全職執行人員。 間接薪資高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。 培訓與諮詢教導員工六標準差技能以及取得顧問的建議。 執行改善專案的成本設立新解決方案或流程設計的支出。 其他如差旅費、設備及辦公空間等。,2019/9/16,六標準差專題,91,成本和回報奇異資融公司,2019/9/16,六標準差專題,92,從成本效益來看六標準差 成本效益與推出六標準差,到底它要花多少錢？ 我們可以獲得多少回報？ 只以成本效益決定是否推行六標準差，不是好主意。 建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。,2019/9/16,六標準差專題,93,下一步,我們如何確定我們的六標準差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。,2019/9/16,六標準差專題,94,六標準差,The Six Sigma Way,第七章 如何著手 ? 在何處施力 ? 蘇森弟 9141329,2019/9/16,六標準差專題,95,兩個處理起步決策的方法,1. 能影響你工作規模和急迫性的標準 2.根據你的強處與弱點而來 -就是六標準差中的(核心競爭力),2019/9/16,六標準差專題,96,何處開始:目標,規模和時間範圍(一),三個能幫你調整行動計劃的重要因素 1.目標: 你希望你的六標準差做什麼? 2.規模:公司那些部門可以參加六標準差初期工作? 3.時間範圍:老闆可以等/願意等多久?,2019/9/16,六標準差專題,97,釐清目標,目標 界定 企業轉型 組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如: 創造顧問為尊的態度 更具彈性 放棄救有的結構或經營方式 策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會例如: 加快產品開發 提高供應鏈效率 建構電子商務的能力 解決問題 改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如: 縮短申請的流程時間 降低零件不足的問題 降低過期交貨的數量,2019/9/16,六標準差專題,98,評估你的規模,你在公司的位階影響施行規模甚巨 例如:只是功能部門主管 決定規模另一要素可行性為何 ? 三個主要考慮因素: 1.資源 2.關注 3.接受,2019/9/16,六標準差專題,99,界定你的時間範圍,除非馬上看見投資回報 短期之利益非重點 真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織 只有透過長期與整合的努力才辦得到,2019/9/16,六標準差專題,100,通往六標準差行動步驟的坡道(二),坡道代表幾個可行的起點 與六標準差目標互為呼應 企業轉型 策略改進 解決問題,2019/9/16,六標準差專題,101,企業轉型,可做的選擇 六標準差行動步驟,將範圍限定在一到兩個核心流程 同時選出策略與解決問題的專案,確認核心流程與關鍵顧客 情境一:神奇半導體公司,2019/9/16,六標準差專題,102,策略改進,可做的選擇 六標準差行動步驟,確認會帶來大規模轉型挑戰的事件 將範圍限定在關鍵顧客(如新市場獲利最高的買方) 同時推動符合策略考慮的解決問題專案,界定顧客需求 衡量現有績效 情境二:安全區保險公司,2019/9/16,六標準差專題,103,解決問題,可做的選擇 六標準差行動步驟,同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定,六標準差坡道,排定改措施的優先順序並分析 執行 擴充並整合六標準差系統 情境三:頂峰產品公司,2019/9/16,六標準差專題,104,行動步驟與你的優劣勢(三),界定六標準差優先順序的另一個方法 -以六標準差行動步驟為基礎 -就是評估你在每個步驟的能力 看清楚自己最大的弱點何在 -這是你首項改造計畫要專攻之處,2019/9/16,六標準差專題,105,行動步驟優劣勢評估,步驟一:對組織整合的狀況了解多少? 步驟二:真的很了解我們的顧客? 步驟三:能準確地依據顧客要求衡量我們的績效嗎? 步驟四:有什麼重大的問題和機會值得大家注意? 步驟五:現有關鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬?,2019/9/16,六標準差專題,106,試行你的六標準差工作(四),試行是六標準差改進措施必備的一環 試行能讓你降低挑戰並從中學習 試行可確定六標準差對企業是否有效 試行是測試全面施行狀況的最佳之道,2019/9/16,六標準差專題,107,該試行什麼(可考慮試行項目),企業領袖的傾向 專案的選擇 專案成員的組成 小組召集人的選擇 衡量方法 培訓設計與內容 培訓的後勤支援與課程安排,2019/9/16,六標準差專題,108,試行策略的關鍵問題,該如何測試計畫或步驟,以確保它有效? 要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有效? 對於試行得來的知識要多久才能回應?,2019/9/16,六標準差專題,109,六標準差起始篇總結(五),規劃自己的路 界定你的目標 牢守可行原則 採用試行策略 平衡長短期的考量 The End,2019/9/16,六標準差專題,110,六標準差 The Six Sigma Way,第八章 六標準差政治 協助領袖宣佈動工並主導進程 指導教授:郭倉義博士 m9141329蘇森弟,2019/9/16,六標準差專題,111,推行六標準差的兩個問題,如何成功推出六標準差措施,還能做到改進? 該如何做,才能確保六標準差概念與方法能持續維持成功. 高階經理人的承諾與行動,2019/9/16,六標準差專題,112,關鍵作法與楷模,著眼於能成功的起步 又能建構一個能延續,整合的管理系統,2019/9/16,六標準差專題,113,主導六標準差的施行,(高階主管在六標準差流程初期應做功課) (一)找到強而有力的邏輯依據 為什麼公司需要六個標準差? 邏輯依據一定要具體地與公司有關 直接與公司每個人都能理解的利益,2019/9/16,六標準差專題,114,主導六標準差的施行,(二)規劃並積極參與執行 高階主管群必須親主持工作的理由有三: 1主管才是必須要對外推銷,辨護理念的人 2主管當需求和知識轉變時,要能改變計畫 3主管最有立場平衡與六標準差事務有關的優先事項和挑戰,2019/9/16,六標準差專題,115,主導六標準差的施行,(三)營造一個願景及行銷計畫 願景:從組織高層指出最高最遠企業方向 (完全滿意顧客需求並賺大錢, 誠信經營) 行銷關鍵問題: 1. 誰是內部與外部的主要觀眾? 2. 如何介紹計畫才能確保得到正面反應? 3.訊息該如何依不同的群體而做調整? 4.使用什麼媒體和事件最適合? 5.如何應付負面的反應? 6.計畫案的用語也要使用關鍵字彙:發動,擴張,即時支援,2019/9/16,六標準差專題,116,主導六標準差的施行,(四)強力推薦 高階主管帶頭指導 高階主管不斷為六標準差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹可振奮六標準差工作,2019/9/16,六標準差專題,117,主導六標準差的施行,(五)目標明確 什麼時候可以達到一個具體可測量的結果 改進十個X,五年達到五標準差 能被理解,有挑戰性,有意義,可行性.,2019/9/16,六標準差專題,118,主導六標準差的施行,(六)責任共擔 施行前便把責任畫分清楚 奇異主管的變動報酬,2019/9/16,六標準差專題,119,主導六標準差的施行,(七)衡量確實 財務專家參與協助量化的目地: 1.幫助確認成效屬實 2.增強信心,2019/9/16,六標準差專題,120,主導六標準差的施行,(八)昭告成敗 持續,誠實地告知公司執行六標準差的獲利,缺失,和遭遇的挑戰,用心持續推進. 送出最及時的好,壞消息資料,這種溝通模式最有效.,2019/9/16,六標準差專題,121,六標準差政治,高階主管的角色 The End,2019/9/16,六標準差專題,122,Chap 9 培養黑帶及其他要角,指導老師：郭倉義 博士 研究生：張清和 2002.11.20,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,123,Chap 9 課題,課題一：6組織的主要角色為何？ 課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？ 課題三：界定黑帶角色的考量？ 課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,124,“六標準差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,1領導層或委員會,3執行領袖,2負責人或捍衛者,5小組專案召集人,7流程擁有人,4六標準差教練,6組員,六標準差組織,2019/9/16,六標準差專題,125,“六標準差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,2019/9/16,六標準差專題,126,“六標準差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,2019/9/16,六標準差專題,127,“六標準差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,2019/9/16,六標準差專題,128,“六標準差”,Chap 9,流程擁有人,組員,小組召集人,教練,執行領袖,負責人,領導層委員會,通稱角色,捍衛者擁有人,綠帶或組員,黑帶或綠帶,大黑帶或黑帶,大黑帶,捍衛者擁有人,6s指導委員會,黑帶頭銜,課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？,2019/9/16,六標準差專題,129,“六標準差”,Chap 9,改進小組,黑帶或綠帶,大黑帶,負責人/捍衛者,架構A,改進小組,綠帶或小組召集,黑帶,負責人/捍衛者,架構B,大黑帶,分析執行,引導成功,指導支援,監控指引,功能,課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？,2019/9/16,六標準差專題,130,“六標準差”,Chap 9,課題三：界定黑帶角色的考量？,企業流程或專案類型不同 組織中黑帶角色結構不同 六標準差的任務目標不同 選擇的顧問公司專長不同,不同企業有不同的界定，原因：,2019/9/16,六標準差專題,131,“六標準差”,Chap 9,課題三：界定黑帶角色的考量？,選擇黑帶人員的考量：,發展管理技巧 好處：直接改善流程、有效選出組員 缺點：脫離日常營運、起步時間延長 增進技術專才 好處：馬上接手專案、專業人力集中 缺點：欠缺組織經驗、錯失交流機會 混合模式 培訓內部管理及專業群成為黑帶 遴選外部人員專門培養成6s打手,2019/9/16,六標準差專題,132,“六標準差”,Chap 9,課題三：界定黑帶角色的考量？,角色釐清：,負責人&召集人 例如：負責人出席每一次的小組會議 教練&組員 例如：力爭上游的組員遇上無為而治的教練 既有的組織&6s組織 例如：派審計員去幫事業單位進行流程改進 目標：確實把潛在的角色重疊掃除,2019/9/16,六標準差專題,133,“六標準差”,Chap 9,課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？,思考的關鍵問題：,誰最清楚流程、誰最董得顧客？ 誰最清楚問題、最能取得資料？ 需要何種技能、該持何種觀點？ 哪個功能單位最直接受到衝擊？ 需要何種程度的管理/督導/代表？ 需要何種層級的技術/功能/組織？ 原則：組員保持彈性、避免用人過多,2019/9/16,六標準差專題,134,六標準差 The Six Sigma Way,第十章 培訓組織展開六標準差 指導教授:郭倉義博士 學生:m9141329蘇森弟,2019/9/16,六標準差專題,135,學習型組織,組織的學習模式,創新,改良,從他人經驗學習,從自己經驗學習,實驗,持續改善,標竿學習,能力/知識取得,2019/9/16,六標準差專題,136,六標準差黑帶訓練內容,黑帶,專案管理,增強共識和團結,變革管理,衡量工具,技術,流程分析,Training,2019/9/16,六標準差專題,137,成功六標準差培訓重點,實務學習,實例vs實際世界,知識累進,培訓,多樣化學習,學習不只學習,培訓成為常態,2019/9/16,六標準差專題,138,六標準差訓練課程,2019/9/16,六標準差專題,139,六標準差訓練課程續,2019/9/16,六標準差專題,140,六標準差訓練課程續,2019/9/16,六標準差專題,141,六標準差訓練課程續,2019/9/16,六標準差專題,142,六標準差訓練課程續,The End,2019/9/16,六標準差專題,143,Chap 11 改進成功的關鍵 選對六標準差專案,指導老師：郭倉義 博士 研究生：張清和 2002.11.27,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,144,Chap 11 課題,課題一：專案選擇的要點為何？ 課題二：有效的挑選專案步驟？ 課題三：選擇專案時可做與不可做的事？ 課題四：要如何決定用哪個改進模型？,“六標準差”,2019/9/16,六標準差專題,145,“六標準差”,Chap 11,理想的6行動步驟,1.確認核心流程、關鍵顧客,2.界定顧客需求,3.衡量現有績效,4.排定改進的優先順序,5.擴大並整合6系統,目的：有效選對初期工作,2019/9/16,六標準差專題,146,“六標準差”,Chap11,課題一：專案選擇的要點為何？,高階主管/領導統御的訓練 指出問題並不難，但挑對專案不容易 要教高階主管團隊如何挑選專案 推出的專案數要恰當 人與組織一次只能關注限量的事情 專案過多會導致分心或減弱執行力 例子：奇異的錯誤經驗 每位經理人都完成一個個人的專案,2019/9/16,六標準差專題,147,“六標準差”,Chap11,課題一：專案選擇的要點為何？,設定合適的專案規模 通病：龐大複雜，造成受挫、不耐 原則：有意義且可管理(範圍小、聚焦點) 專注於效益和顧客利益 初期：降低成本、提昇效率 短期財務獲利不代表所有的潛在好處 長期：競爭地位、市場實力、核心能力,2019/9/16,六標準差專題,148,“六標準差”,Chap11,課題一：專案選擇的要點為何？,案例：完美通心麵條公司 問題：市場佔有率下降、獲利率偏低 試行策略：減少生產浪費、精簡訂單流程、加快現金運用 初期：一季省下43萬美元、股價大漲15% 長期：市場佔有率降到10%以下、退出市場 省思：快速獲利？或長期利益？ 改進效率？或顧客忠誠？ 內外兼顧、保持平衡,2019/9/16,六標準差專題,149,“六標準差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,1.正確的挑選專案來源 外在：顧客心聲、市場心聲、對手競爭 來源：顧客反應、對手市場研究、業務回饋 樣本：顧客抱怨？落後對手？市場趨勢？ 最新需求？ 內外：行銷策略、顧客策略 樣本：策略目標？購併目標？更好的價值？ 內部：挫折、事件、問題及機會 來源：流程心聲、員工心聲 樣本：延遲？誤作？不良品？提案？,2019/9/16,六標準差專題,150,“六標準差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,2.符合6s改進專案的條件 現況與理想績效有落差 問題與機會：痛處何在？機會何在？ 例子：新工作已推出，流程未成形 不明白問題的源頭 有理論，但無法一語道破問題根源 有方案，但沒有用 沒有解決方案 搶救方案：爭取時間、以利嚴謹分析,2019/9/16,六標準差專題,151,“六標準差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,案例：選擇專案的情境 情境一：湯威爾銀行 情境：市中心店面不夠鄰鎮新設分行 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y 情境二：布溫口醫療設備公司 情境：產品量增加、交貨延期網路訂單系統 分析：落差Y、問題根源N、解決方案N/Y 情境三：極致保險公司 情境：徵人激烈舉辦踏青日活動 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y 別把老問題一籮筐倒進6s專案清單上,2019/9/16,六標準差專題,152,“六標準差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,3.設定挑選專案的標準 成果或企業獲利標準 顧客要求、企業策略、競爭地位、核心能力 財務影響、急迫性、趨勢、與其他專案相關性 可行性的標準 資源需求、具備專長、複雜難度 成功可能、支援協助 組織影響的標準 學習的好處 跨功能的助益 篩選方法：最低標準+標準矩陣,2019/9/16,六標準差專題,153,“六標準差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,4.形成專案的邏輯依據 要件如下： 事件或關切事物的陳述 此特別專案的焦點 要完成的大目標或某種成果 工作價值的概要 專案界限和預期 邏輯依據=溝通工具=推廣文件,2019/9/16,六標準差專題