可口可乐竞争策略之我见.doc

可口可乐竞争策略之我见可口可乐竞争策略之我见【摘要】可口可乐品牌是目前世界上最有价值的品牌，可口可乐公司从理念、品牌、渠道控制、成本控制等方面来获得比较竞争优势，不断提高行业进入门槛，追求相对垄断，其在软饮料市场上的占有率达到40%以上，成为了这个行业的领导者。【关键词】理念；消费者忠诚；控制产业链；低成本职称 自1927年起，可口可乐进入中国已80年。2006年7月，可口可乐在商业周刊杂志“2006年全球顶级品牌100强”的评选活动中，再次名列榜首。并且连续八年排名第一，其品牌价值670亿美元。众所周知，可口可乐至今也没有公布它的神秘配方，但这并不是可口可乐成为全球第一品牌的真正原因。根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天要喝掉近4亿瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，是什么造就了它今天的地位?随着整个饮料市场的发展，行业竞争日趋激烈，随着科技的发展，产品的同质化程度也越来越高，导致消费者的转换成本也随之降低。对于可口可乐的成功，在以前研究的基础上，笔者以为，作为全球饮料市场的龙头老大，可口可乐的许多经营管理措施，都是为了不断提高饮料行业的进入门槛，不断地强化品牌的美誉度，来保持市场的领先地位。一、用理念取信于社会、取信于民可口可乐在它的“承诺”中，清楚地表明：可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。“我们的整个系统是一个共富的哲学一同创造财富，令所有可口可乐的系统成员都可以分享到财富创造的机会。”可口可乐中国公司外事总监李小筠说。这也是可口可乐入选“中国最受尊敬的二十家企业”的主要原因之一。在全球各地，无论是分销商、装瓶厂，还是从事货运、瓶子生产的人们都是可口可乐的“共富”伙伴，可口可乐通过与太古集团、嘉里集团和中粮集团的长期合作，在中国建立了24家装瓶公司和36家装瓶厂。几乎每个装瓶厂都成为了当地经济的贡献先锋和交税大户，以可口可乐在中国最大的装瓶厂上海申美饮料有限公司为例，在过去的十几年里，它给政府的税利已高达数十亿。“一个可口可乐直接聘用的人就能产生30个工作岗位，每年使中央和地方税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。每年通过乘数效应，使中国经济增加300亿元人民币的产值。”这是2000年北京大学、清华大学及美国南卡莱罗那大学以可口可乐为个案做的一次独立经济调研的结果。按照现在2万员工的数字计算，可口可乐在中国带来巨大的经济影响的同时，还带领着60万人走上了共富之道。因此，可口可乐能打动当地政府，取得政府支持。也使得别的竞争者在进入这些市场时，不得不考虑一下可口可乐的战略而付出相同（或超过）的成本。二、下大力培养“消费者忠诚”当可口可乐在1995年把它信奉多年的3A买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)战略改成了3P无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Pricetovalue)时，其目的在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道。当消费者发生变化时，公司的战略也要相应变化，而赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。3P的出现无疑更提高一个层次。因为可口可乐让每一个人都觉得其产品在任何时候、任何地方，无处不在，任何人都买得起，而且是物有所值或物超所值的，愿意付这个价钱。重视对社会的回馈，塑造品牌的美誉。自1993年起，可口可乐就在中国开始了资助教育的行动，至今已捐建了52所可口可乐希望小学，使6万多名儿童重返校园，并建立了一个完整的教育资助体系，为贫困的孩子们提供了从小学、初中、高中至大学的持续资助。在资助教育的同时，可口可乐还参加了中国保护母亲河行动。可口可乐还多次赞助中国代表去参加国际盛会；参加火炬接力长跑和足球等体育项目，来推动中国体育的发展。可口可乐及其装瓶厂已经在中国公益事业方面投入超过3，000多万元人民币。可口可乐把自己和中国的传统文化巧妙地融合起来，来赢得中国消费者的认同。“本地思维，因地制宜(ThinkLocalActLocal)”是可口可乐公司的经营理念。作为一个国际品牌，具体到文化个性强烈的中国市场，可口可乐需要抹上更多本土化的色彩。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。2003年，可口可乐推出了新标识，传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。可口可乐近几年在春节期间的促销活动