通过失败事例看六西格玛成功之路.ppt

通过失败事例 探索六西格玛成功之路,. 研究背景 . 六西格玛活动概况 . 失败类型和原因 . 改善对策事例 . 结束语,【 目 录 】,. 研究背景,提高公司 竞争力,相对成功案例，失败经验更有益于探索未来方向,个人 理解,六西格玛 管理活动,. 六西格玛活动概况,MOTOROLA 1987,SONY 1997,T I,6 Academy,IBM,AT&T,ALLIED SIGNAL,ABB,G E 1995,联想 2001,SAMSUNG 1996,Motorola china,奥克玛 小天鹅 2001,宝钢 2002,SAMSUNG TJ 1999,1. 起源与扩散,. 六西格玛活动概况,2. 国内企业导入六西格玛管理的几大类型,跨国公司 中国子公司,跨国公司为 母公司,为提高竞争力,以Motorola为代表，众多国内子公司在总公司要求下。,向GE供货的国内企业，如小天鹅、澳柯玛 等，顾客要求下。,如宝钢，在浦项导入同时，为提高公司竞争力为前题。,. 失败类型和原因,错误的定位和理解 对变革的阻力:心理恐惧 先入为主的思想:“统计难”,错误的项目选择方式 选择对公司和顾客影响小的非战略项目 选择容易解决的项目,避开顽固性问题,错误的方法论和工具 形式主义的DMAIC执行步骤 六西格玛工具的误用 重叠夸大的财务收益 以项目为单位的财务评价体系,1. 导入年度别常见失败类型,. 失败类型和原因,2. 错误的定位及理解, 导入时期直接使用外部或总部教材 -片面注重统计工具 -脱离公司基础水平，普遍反映教学内容难 按照D-M-A-I-C基本顺序展开 -缺乏详细的展开路径, 需要改变原有的教学模式: -需要整理实际问题-统计问题， 统计解决方案-实际解决方案 的教学模式 需要细化D-M-A-I-C -需要开发详细的项目执行路径 提高六西格玛文化推广力度 -需要开发简单易懂的六西格玛 宣传小册子 -需要从新整合教材,. 失败类型和原因,3. 错误的项目选择方式, 缺乏对项目选择的重视和系统方法论 -主要由BB/GB自行选择项目 -选择容易完成的项目 缺乏对项目选择的有效控制 -部门主管对项目选择的参与程度差 -六西格玛推进办没有系统选项标准, 需要建立系统的选项标准: -建立从经营和顾客的观点导出 六西格玛战略的方法 -建立从战略自上而下导出 六西格玛改进项目的方法 -建立有效评价手段,76% (38件/50件),. 失败类型和原因,4. 错误的方法论和工具, 缺乏各阶段别工具应用的实际范本案例 -细化的方法论无法适用到每个具体的流程 -每个工具如何适用到具体流程？ 标准案例收集不够充分 培训没有能围绕着案例展开, 需要再开发项目辅导用教材: -不同流程别标准案例集 培训围绕案例展开 需要持续分析和收集错误 案例,并将分析结果进行传播 -编辑错误事例集,共计发现89件工具使用错误的案例,（例）对D+3年间120件项目分析后发现,. 改善对策事例,项目选定,项目定义,项目承认,Ys确认,现水平确认,挖掘潜在Xs,收集数据,数据分析,选定核心Xs,树立改善计划,优化Xs,检验改善结果,树立管理计划,实行管理计划,结果推广,1. 建立详细路径（例）,. 改善对策事例,2. 发行简单易行的小册子（例）, 薄的单行本(16开，50页) 简单易解，不用培训也能 掌握的六西格玛战略和工具 介绍, 配布给全员工 正式启动 全员培训 确定为绿带 基础教材,解决六西格玛学习难 和对六西格玛的恐惧心理,简单易行的六西格玛,White Belt,. 改善对策事例,3. 发行工具手册（例）,*,工具手册, 由六西格玛推进办编辑， 面向所有阶层的书籍 在六西格玛项目及实际工作 中广泛应用的工具库 以案例带动，在六西格玛 培训外其他课程中灵活使用,对使用频度 高或特定的 工具提供更 具体的方法 和案例,1.基础统计和QC工具实务教程,2. 检查实务教程,3. 测定实务教程,4.过程能力实务教程,5.故障失效分析实务教程,6.统计的过程控制实务教程,7.劣质成本分析实务教程,N.设备效率是这样提高的, ,. 改善对策事例,4. 建立选项、评审系统（例）,公司管理层提出 改善方向和重点,提出候选项目,评估候选项目,改进项目报批,经营目标,确定战略/目标,选定项目,项目评估,履行项目,测定项目成果,成果推广,评价/奖励,VOC,VOB,COPQ,项目单位推荐人选,选定人选,六西格玛项目执行路径,六西格玛项目选择路径, 项目执行和选择路径,. 改善对策事例, CTQ Tree,顾客满足,C,Q,D,T,BB项目,GB项目,其他改进,公司 CTQ,Big “Y”,部门 CTQ,展开内部流程 or 业务职能,部门 CTQ,Sub-项目展开 or 业务别内容展开,问题点描述,项目,顾客观点,内部流程 观点,提出候选项目,项目选择委员会,(1)次/月 6SIGMA会议时,评估项目合理性,主任(公司领导/明星) 委员(MBB, BB, 过程负责人),公司领导，倡导者,负责,召开,构成,作用,评估候选项目, 项目选择委员会,. 改善对策事例,. 改善对策事例,5. 编辑“错误事例集”（例）, 由六西格玛推进办编辑， 面向倡导者和黑带的刊物 对15个步骤中的错误案例 按照类型别进行整理， 教材修订时反映 减少错误，提高项目完成率,分析发生的 错误事例 提出改善 方案,六西格玛错误事例集,项目指南,简单的六西格玛,. 改善对策事例,6. 错误事例和改善汇总（例）,导入期 (D+1年),提升期 (D+2年),整合期 (D+3年),错误的定位和理解,错误的项目选择方式,错误的方法论和工具,15步法,工具手册,CTQ Tree,错误案例集,. 结束语,本文的观点和阐述的内容,1. 导入六西格玛管理的过程是系统工程，不是找一个好的咨询机构， 投入大额的资金，领导和员工一次性的努力所能成