《SVA流程管理》PPT课件.ppt

管理流程手册,上海广电信息产业股份有限公司,二OO一年八月二十七日,亚商企业咨询股份有限公司,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司流程汇报内容,战略管理： 整体发展战略制订流程 年度经营计划制订流程,投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程,财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程 月度预算修订流程 资金支出管理流程 预算考评管理流程 分公司销售管理流程 内部审计流程,人力资源管理： 人员招聘流程 员工培训流程 员工绩效考核流程,目标管理,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司战略管理流程,整体发展战略制订流程： 主导部门：战略发展总部战略规划部 参与部门：战略发展总部投资管理部、财务中心、战略发展总部市场规划部、运行 管理总部、人力资源总部、外部顾问、营业本部 决策部门：董事会、总经理/管理委员会 年度经营计划制订流程： 主导部门：战略发展总部战略规划部、财务中心预算管理部 参与部门：战略发展总部投资管理部、战略发展总部市场规划部、运行管理总 部经济运行部、营业本部、人力资源总部 决策部门：董事会、总经理/管理委员会,说明： 主导部门：负责牵头和整个流程的主导以及最终方案的出台，对整个流程负主要责任 参与部门：负责协助主导部门整个流程的运转，对流程负次要责任 决策部门：负责最终的决策审批,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司投资管理流程,项目投资管理决策流程： 主导部门：战略发展总部投资管理部 参与部门：战略发展总部战略规划部、技术中心、营业本部、财务中心、外部顾问 决策部门：董事会、总经理/管理委员会 项目投资管理监控流程： 主导部门：战略发展总部投资管理部 参与部门：财务中心、项目实施部门、相关营业本部 决策部门：董事会、总经理/管理委员会,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司投资管理流程（续）,项目投资登记管理流程： 主导部门：战略发展总部投资管理部 参与部门：财务中心会计核算部、总经理办公室秘书室、项目实施部门 资产处置管理流程： 主导部门：运行管理总部资产管理部 参与部门：财务中心、战略发展总部投资管理部、运行管理总部资产管理部、 总经办秘书室 决策部门：董事会、总经理/管理委员会,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司财务管理流程,会计核算流程 主导部门：财务中心会计核算部 参与部门：财务中心资金管理部、下属公司财务部门、营业本部负责人 决策部门：总会计师 财务预算制订流程 主导部门：财务中心预算管理部 参与部门：战略发展总部战略规划部、总会计师、营业本部负责人、业务单位经营管理人员 决策部门：董事会、总经理/管理委员会 预算修订流程 主导部门：财务中心预算管理部 参与部门：战略发展总部战略规划部、营业本部负责人、下属公司 决策部门：总经理/管理委员会、总会计师,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司财务管理流程（续）,预算监控管理流程（月度/年度） 主导部门：财务中心预算管理部 参与部门：运行管理总部经济运行部、战略发展总部战略规划部、审计监察部、 人力资源总部、营业本部负责人、下属公司 决策部门：总经理/管理委员会、总会计师 大额资金支出管理流程（总部职能部门/预算内下属公司） 主导部门：财务中心预算管理部 参与部门：财务中心资金管理部、股份公司各职能部门及下属公司、职能部门负责人、 下属公司总经理、下属公司财务 决策部门：总经理/管理委员会、总会计师,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司财务管理流程（续）,股份公司分公司销售收入管理流程 主导部门：财务中心资金管理部 参与部门：分公司财务部、客户 内部审计流程 主导部门：审计监察部 参与部门：下属公司 决策部门：总经理/管理委员会,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司人力资源管理流程,人员招聘流程 主导部门：人力资源总部人事管理部 参与部门：用人部门 决策部门：总经理/管理委员会 员工培训流程 主导部门：人力资源总部劳动工资部 参与部门：职能部门/下属公司 决策部门：总经理/管理委员会 员工绩效考核流程 主导部门：人力资源总部人事管理部 参与部门：财务中心、审计监察部、运行管理总部、技术中心、战略发展总部战 略规划部、战略发展总部投资管理部、审计监察部、法律事务部、 企业文化部、各营业本部 决策部门：总经理/管理委员会,广电信息/20010827_管理流程,广电信息产业股份有限公司档案收发、管理流程,股份公司档案收发流程 主导部门：总经理办公室秘书室 参与部门：上级领导部门、相关职能部门、财务中心 决策部门：分管领导,股份公司档案管理流程 主导部门：总经理办公室秘书室,广电信息/20010827_管理流程,广电信息股份有限公司流程汇报战略管理流程,战略管理： 整体发展战略制订流程 年度经营计划制订流程,投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程,财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程 月度预算修订流程 资金支出管理流程 预算考评管理流程 分公司销售管理流程 内部审计流程,人力资源管理： 人员招聘流程 员工培训流程 员工绩效考核流程,目标管理,广电信息/20010827_管理流程,战略规划流程的目的及原则,目的 制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向 制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,广电信息/20010827_管理流程,公司整体发展战略制订流程负责部门：战略发展总部战略规划部,董事会,总经理/ 管理委员会,战略发展总部战略规划部,营业本部负责人,战略发展总部投资管理部/ 市场规划部,制订股份公司及营业本部战略发展框架,修订形成股份公司战略规划,审批、确认,财务中心/运营管理总部/人力资源总部,接受使命，指导战略规划部开展工作,讨论、审议,提出营业本部目标的建议,提供市场、投资项目信息,及时提供相关数据、分析报告及资源需求,分解战略目标,修正业务/产品规划,质询会,总结、落实股份公司整体发展战略方案,目标下达,提交,下达,反馈，修改,提交,内外部环境分析,外部顾问,业务单位负责人/规划部门,提出要求， 明确方向,审批,制订股份公司及营业本部战略发展规划,质询会,提供关键数据、资料、初步规划,修订营业本部 战略规划,广电信息/20010827_管理流程,公司整体发展战略制订流程流程说明（1）,目标：本程序的制订为公司持续、稳定的发展奠定基础,范围： 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制订及调整 广电集团长期经营规划的制订需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可 本程序与股份公司的年度经营计划衔接,广电信息/20010827_管理流程,公司整体发展战略制订流程流程说明（2）,职责： 董事会 提出公司远景和战略目标 审批公司发展战略规划 总经理/管理委员会 提出公司长期计划的目标方针 质询营业本部战略规划 参与讨论、审议和审批营业本部、公司发展战略规划 负责召集有关外部专家顾问共同审议讨论战略方案 战略发展总部战略规划部 领会集团/董事会对股份公司发展的要求 取得股份公司领导、各营业本部负责人对发展战略的看法和建议 负责外部环境分析 负责内部要素分析 制订长期计划的目标方针 制订各营业本部发展规划及公司整体战略规划 将长期规划分解为分年度的经营计划 其他参与部门 技术中心、财务中心、运行管理总部、战略发展总部投资管理部/市场规划部、人力资源总部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展总部战略规划部所需信息,广电信息/20010827_管理流程,附件一：股份公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.1a 公司发展宏图及五年战略目标 1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及 对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 1.3a 本公司现状分析 各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势 各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标 公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业 放弃哪些产业 各营业本部的发展侧重点 主要战略举措 新投资、合资、合作、兼并收购 关、停、并、转 业务组合及组织架构的调整 1.5a 股份公司经营及财务目标预测* 总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 1.6a 主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7a 和前一年战略规划的差异及总结,* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成,广电信息/20010827_管理流程,附件二： 营业本部战略规划主要内容,主要内容,1.1b 该营业本部发展远景及五年战略目标 1.2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估 今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 1.3b 该营业本部现状分析 该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势 该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 营业本部内业务组合，资源的整合、发展及共享,1.4b 该营业本部五年战略(方案)，分解细化至 年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场、渠道及产品的发展重点 资源的整合、发展及共享 1.5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测（含一年目标） 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 1.6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7b 和前一年战略规划的差异及总结,广电信息/20010827_管理流程,附件三： 业务单位战略规划主要内容,主要内容,1.1c 本业务单位五年战略目标 1.2c 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估 市场容量和行业产能 产品发展趋势 技术趋势 消费者偏好 主要法规及经营环境变化 1.3c 本业务单位现状分析 本业务单位近年业绩及发展趋势 本业务单位主要竞争优势及弱点 本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手今后五年可能采取的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 可能进入本行业的新竞争对手 可能出现的替代产品,1.4c 本业务单位五年业务产品规划(方案)，分 解细化至年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 新产品的开发 1.5c 本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标） 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 1.6c 配合战略举措的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7c 和前一年战略规划的差异及总结,广电信息/20010827_管理流程,不同层面战略规划内容侧重点各有不同,a. 股份公司侧重点,b. 营业本部侧重点,c. 业务单位侧重点,整体战略重点的巩固或转移（包括行业和地域） 与战略重点相适应的业务组合 宏观经济环境及其对市场购买力的影响 经济政策的变化和影响 技术领域变化和影响 新的行业投资机遇 整体行业地位、政策影响力，以及融资能力 各营业本部经营现状分析结果的汇总 对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化 各营业本部及下属业务单位年度细化结果的汇总 新投资产业领域的前景预测分析 各营业本部经营及财务目标的汇总、调整 汇总各营业本部的资源需求，通盘考虑并进行调整 股份公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的营业本部,产品线和相关业务领域的拓展 下属业务单位的协作调整，及其价值创造空间 行业政策的变化和影响 所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响 产业链的延伸/缩短的可能性及其价值 下属业务单位间的规模效应/协同效应 下属业务单位经营现状分析结果的汇总 对营业本部业务和产品组合调整目标进行年度分解细化及汇总 资源的整合、发展及共享,主营业务/产品的行业地位市场份额 销售收入和利润水平,1.1五年战略目标,1.2宏观环境/行业分析,1.3现状分析,1.4战略目标的分解细化,1.5经营及财务目标预测,1.6资源需求预测,1.7差异预测,相关新产品和新业务拓展前景的预测分析 下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整 汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整 营业本部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位,主营产品的发展趋势 技术发展 消费者偏好 供求关系及走向,本单位业绩现状分析 本单位优劣势分析 竞争对手分析,确定地域和细分市场 明确产品定位 选定业务模型和竞争手段 细化具体战略举措,业务主要增长点预测 主要产品销量/市场份额 产品价格/成本空间 利润水平 （以上均需含一年目标）,根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求 对业务单位层面的差异进行滚动分析,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板（1/7）,1.1、五年战略综述,发展的远大目标,为实现该远大目标采取的战略举措阐述,广电信息/20010827_管理流程,公司发展宏图及五年战略目标的具体内容,具体内容,公司发展远景 公司战略总结,未来五年内公司的发展目标 选定的重点发展行业 本公司的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 公司未来五年的重要战略举措概述,最高领导层共识 汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,主要成果 广电股份在今后五年内的发展战略,议题,信息来源,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板（2/7）,1.2、宏观经济与行业分析,具体内容 宏观环境分析,所含议题 宏观经济和市场购买力增长速度 宏观经济发展所引发的新增长点 重大技术突破和发展及其影响,分析,资料来源,行业需求特点,总体评价,行业供应特点,行业平衡,工业链分析,行业进入壁垒,行业业绩,潜在的向前及向后整合机会 这些机会的创造价值的潜力,市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品,行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响,行业内生产能力利用预测 可能的行业突变及潜在影响,投资需求 政府政策控制,行业的整体发展及利润率,营业本部/业务单位规划中无需填写,业务单位规划中无需填写,广电信息/20010827_管理流程,宏观环境和行业分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析 行业与竞争分析(针对广电股份的主要现有业务以及可能的新业务),未来五年内中国/上海市的经济发展速度 中国加入WTO后对广电股份各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策及法规，以及改变政策后对广电股份的影响(机会与威胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对广电股份的意义(机会与威胁) 五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化,政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专攻市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索,主要成果 广电股份在今后五年内的主要威胁 可能的新机会,议题,信息来源,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板（3/7）,1.3、现状分析,1.3.1 公司整体实力,差距分析(弱点及潜在威胁、挑战）,该行业的机会,行业成功要素,营业本部/业务单位无需填写,XX产品/业务,X营业本部/业务单位,行业领先者,差异分析,1.3.2 产品/业务分析,行业地位 政策影响力 融资能力,销售收入 市场份额 单位现金成本 销售收入比上年增长率 营销开销,广电信息/20010827_管理流程,现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各营业本部业绩 各营业本部发展能力 政策影响力分析 资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势,内部分析 行业协会/统计 内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈 内部分析 案例分析 内部分析 投资人访谈,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板（4/7）,1.4、未来五年战略分析,业务所属行业分析,资料来源： 麦肯锡分析,行业结构 经营行为 行业整体业绩,业务与公司主体业务的关系,规模效应 协同效应 产业链的延伸/缩短,具体内容,所含讨论议题,分析,资料来源,行业壁垒,政策法规 投资需求 退出成本,总体评价,具体产品/市场举措,目标地域/细分市场 产品的价值定位 业务模型和竞争手段,由业务单位填写关键数据和分析,广电信息/20010827_管理流程,未来五年战略分析的具体内容,具体内容,议题,信息来源,行业重点/业务组合方向 业务组合和企业调整举措 具体产品/市场举措,进入哪些新业务/行业(原因、方式) 退出哪些行业(原因、退出方式) 营业本部业务发展侧重点及所需资源 下属公司的关闭、停业、合并、出售 下属公司可能进行的合资、联盟 目标地域/细分市场的供求分析 关键购买因素分析 价值定位的差异化方向 销售渠道和方式 竞争和业务发展的可能模式,内部分析 外部信息分析 外部咨询 内部分析 市场分析 可能对象的建议书 内部分析 外部信息分析 市场分析 外部咨询,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板（5/7）,1.5.1、经营目标 - 分产品/业务,战略举措：,2001,2002,2003,2004,2005,销售收入 销售量 市场规模预测 市场份额 价格 市场最高价格 与最高价格差距 销售成本 单位成本 行业领先水平 差距 成本降低幅度 销售量 销售费用 行业领先水平 差距 费用降低幅度,资料来源： 麦肯锡分析,主要由业务单位和营业本部填写,广电信息/20010827_管理流程,经营目标具体内容,具体内容,议题,信息来源,销售收入 销售成本 销售费用,市场规模及其年增长率预测 目前主要竞争对手及其市场份额 目前广电的市场份额 市场举措可能获得的份额增长 目前广电产品的价格 主要竞争对手价格水平 市场整体价格走势 产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响） 成本控制举措可获得的下降空间 新技术可能获得的成本下降空间 目前销售渠道效率和费用 本行业销售费用水平及走势 达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用,行业协会 行业专家访谈 行业分析 文献检索 运作企业 行业协会 行业专家访谈 行业分析 运作企业 行业专家访谈 行业分析 运作企业,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板（5/7）,1.5.2、财务目标,销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后利润 折旧 资本性支出 运营资本变动,现金流,2001,2002,2003,2004,2005,投资资本回报率,业务单位、营业本部和股份公司公司三 个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,广电信息/20010827_管理流程,财务分析及价值评估具体内容,具体内容,议题,信息来源,产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估,单位产量利润 单位产量成本(分解) 产能 各营业本部营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守经营状况详细分析 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 营业本部未来5年-10年自由现金流量 营业本部净现值,运作企业 财务部门协助 财务部门协助,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板,1.6、主要资源需求,财务资源 资本额 资本来源,2001,2002,2003,2004,2005,人力资源 人才需求 人才来源,其它资源,业务单位、营业本部和股份公司公司三 个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,广电信息/20010827_管理流程,主要资源需求预测的具体内容,具体内容,包含之议题,信息来源,资本需求,固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持) 其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,广电信息/20010827_管理流程,战略规划报告书样板,1.7、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,广电信息/20010827_管理流程,公司前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析 改进方法,目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 提出对今年度目标设定方法的修正 提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议,内部分析 行业信息,主要成果 广电股份前一年战略目标差异,议题,信息来源,广电信息/20010827_管理流程,营业本部战略质询会 会议议程及目的,会议目的： 为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程： 议题 股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标 战略发展部经理介绍公司总体战略规划(初稿) 战略发展部经理宣布会议规则 各营业本部呈报营业本部/ 业务单位战略规划，接受与会人员质询 战略发展部经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各营业本部需修改的要点及时间表 股份公司总经理总结/宣布闭会,时间(小时) 1,1.5,4X3,1,0.5 15小时,参加人员： 股份公司总经理，战略发展部经理、公司财务负责人、人力资源部经理、营业本部部长，及各营业本部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席),时间： 一天半(在公司以外的会议地点，以避免干扰),广电信息/20010827_管理流程,营业本部战略质询会 会议规则,需提前准备的材料： 材料 战略发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展部经理下达的公司总体战略规划(初稿) 各营业本部战略规划,提前期 3周 45周 2周,会议规则： 各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权,会后后续活动： 战略发展部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略发展部跟踪进度，股份公司总经理最终审批,广电信息/20010827_管理流程,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（1/3）,战略目标,重要发展战略的目标如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额、价格指)如何？ 运作目标(如：产能使用、产出良率)如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成股份公司总体的目标？ 这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？ 回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？ 对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？ 最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？,可行性,需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？ 今年对成本控制的具体方案是什么？ 按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？,资源需求,广电信息/20010827_管理流程,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（2/3）,市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？ 市场是在成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 主要驱动行业成长的因素是什么？,市场,我们对顾客需求的了解是什么？ 决定购买的主要原因？谁作决定？ 对产品/服务品质的要求如何？ 我们的产品/服务一般如何被顾客使用？ 我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？ 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ 我们如何选定目标客户群？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？ 我们目标中的市场占有率是否过于乐观？,客户,竞争,广电信息/20010827_管理流程,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（3/3）,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？ 产品本身有何特色？(运用的技术与客户所感受到的特色) 产品的周边服务(如：运送、集后服务)有何特色？ 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ 客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修等)如使用竞争对手的产品呢？ 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？ 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？ 下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？,资源要求与自身能力,广电信息/20010827_管理流程,年度经营计划制订流程主要负责部门：战略发展总部战略规划部、财务中心预算管理部,股份公司年度经营目标,各业务单位年度经营目标分解,新年度经营计划,年度经营计划及预算草案,讨论、审核,协调，联合下达修正建议,修改年度经营计划与财务预算,汇总、形成年度经营计划,汇总，形成年度财务预算,审批,各业务单位年度经营计划、年度财务预算,董事会,总经理/ 管理委员会,财务中心 预算管理部,战略发展总部战略规划部,营业本部负责人/下属业务单位,运行管理总部经济运行部,公司年度经营计划,分解、下达,相关财务信息,相关经济运行 信息,新年度财务预算,沟通、协调,公司年度经营计划、年度财务预算汇总,公司年度财务预算,分解、下达,广电信息/20010827_管理流程,公司年度经营计划制订流程流程说明（1）,目标：配合股份公司的战略发展规划，使规划得以顺利实施与落实，迅速有效地编制公司的年度经营计划,范围： 本程序适用于广电信息产业股份有限公司年度经营计划的编制作业 本程序与股份公司的整体发展规划相衔接 集团公司年度经营计划的制订需将本程序中的时间相应提前，以便集团与股份公司年度经营计划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可。,广电信息/20010827_管理流程,公司年度经营计划制订流程流程说明（2）,职责： 董事会 审批股份公司年度经营目标 股份公司年度经营计划、年度财务预算的审批 总经理/管理委员会 负责对各种草案进行审议 参与股份公司年度经营计划、年度财务预算的审议、讨论 战略发展总部战略规划部 负责年度经营方针、目标、计划的制订、修订、分解及落实 主持召开年度经营计划讨论会 财务中心预算管理部 负责年度财务预算计划的制订、修订、分解及落实 负责为制订年度经营计划提供必要的信息支持 下属各业务经营单位 负责提交本单位年度经营计划及预算草案 负责参与战略规划部召开的年度经营计划和预算草案的讨论会 负责本经营单位计划和预算的实施 其他参与部门 负责为制订年度经营计划和年度财务预算提供必要的信息支持,广电信息/20010827_管理流程,公司年度经营计划制订流程流程说明（3）,说明： 年度经营目标提出 公司董事会每年定期、及时提出公司下年度经营方针、经营目标 计划分解 战略发展总部战略规划部将公司整体战略规划和下年度公司经营目标细化分解, 为下属业务经营单位制订年度经营计划和年度财务预算草案提供依据 计划制订 各业务单位依据年度经营目标和分管营业本部负责人讨论制订各自的年度经营计划并形成草案，交战略规划部汇总 战略规划部、财务中心汇总整理后，形成新年度经营计划和预算草案，报总经理和管理委员会审查 初审 总经理召开管理委员会会议完成对计划的初审，并将审查意见反馈给战略规划部,广电信息/20010827_管理流程,公司年度经营计划制订流程流程说明（4）,说明： 讨论 战略发展总部战略规划部牵头组织召开年度经营计划讨论会,股份公司总经理、副总、职能部门领导、各业务经营单位负责人列席会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订 下发 战略发展总部战略规划部、财务中心将意见汇总、整理形成整体年度经营计划和预算方案，报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，通过后将年度经营计划和预算计划正式分解下发 部门工作计划 各部门根据公司年度计划制订部门年度计划,分解到人, 形成方案后报战略发展总部-战略规划部，战略发展总部-战略规划部及时将公司一、二级年度经营计划整理、打印、下发 检查 战略发展总部战略规划部每季度对公司年度经营计划完成情况进行落实,报总经理 诊断 战略发展总部战略规划部每半年对年度经营计划进行一次诊断，由各部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等.写出工作小结报战略规划部，战略规划部进行综合分析，形成诊断报告，报总经理审批，对部分目标进行调整,广电信息/20010827_管理流程,广电信息股份有限公司流程汇报投资管理流程,战略管理： 整体发展战略制订流程 年度经营计划制订流程,投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程,财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程 月度预算修订流程 预算考评管理流程 资金支出管理流程 分公司销售管理流程 内部审计流程,人力资源管理： 人员招聘流程 员工培训流程 员工绩效考核流程,目标管理,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理决策流程主要负责部门：战略发展总部投资管理部,董事会,总经理/ 管理委员会,战略发展总部战略规划部,战略发展总部投资管理部,营业本部,项目建议,初选,研究立项,研究,审批,决策,提议,评估,审议、筛选,立项准备,讨论、审议,审批,审批,开展项目研究，提交阶段性评估报告,提交项目可行性分析报告,批准,立项申请报告,权限内？,否,实施,项目实施,技术中心,外部顾问,是,财务中心,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理决策流程流程说明（1）,目标：使股份公司项目投资决策科学、合理，防止决策的主观性和随意性,范围： 本程序适用于广电信息产业股份公司及其下属公司经营性投资管理 本程序与股份公司财务管理制度相衔接 本程序与项目投资管理监控程序相衔接 集团公司项目投资管理程序的制订只需将本程序中的相关职能由集团公司的归口部门完成即可,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理决策流程流程说明（2）,职责： 董事长 负责组织董事会讨论投资方案的可行性，并作出投资决议 总经理/管理委员会 负责审核投资计划和投资项目可行性报告,并转呈董事会 负责审批权限内项目投资 战略发展总部投资管理部 负责联合战略发展总部战略规划部和技术中心等有关部门对项目进行评估 负责向总经理上报投资计划和投资项目可行性报告 负责项目立项和立项后的项目研究 其他参与部门 负责项目投资的市场调查、筛选、与专家联系论证、编写项目可行性研究报告 负责项目投资协议的签订、投资协议的执行，项目产品生产的前期准备 负责配合投资发展部完成投资活动的可行性研究报告 负责配合投资发展部收集有关信息,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理决策流程流程说明（3）,说明： 项目建议的提出 战略发展总部战略规划部、战略发展总部投资管理部、技术中心及营业本部根据公司战略规划和产业规划均有权进行项目提议。 项目初选 战略发展总部投资管理部联合战略发展总部战略规划部和技术中心、财务中心和营业本部对项目建议进行初步评估 对联合评估通过的项目建议由投资管理部撰写项目研究立项申请报告，报总经理和管理委员会讨论审议和筛选 立项研究 战略发展总部投资管理部对批注通过的项目建议组织立项，联合相关部门开展项目研究 战略发展总部投资管理部需定期与不定期的向总经理和管理委员会提交阶段性的项目评估报告，总经理和委员会对阶段性报告进行讨论、审议，根据讨论结果有权立即终止项目研究 战略发展总部投资管理部在项目终结时向总经理提交项目研究报告，由总经理视情况召开管理委员会讨论审议 审批 讨论审议通过的项目投资方案，在总经理权限范围之内的由总经理直接批准下达，由战略发展总部投资管理部组织实施 在总经理审批权限范围之外的项目投资，需由总经理报呈董事会讨论批准实施,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理监控流程主要负责部门：战略发展总部投资管理部,董事会,总经理/ 管理委员会,财务中心,战略发展总部投资管理部,项目实施部门,计划预算,项目信息 收集,分析建议,决策,实施监控 措施,项目年度投资 计划、预算,项目运作、提交项目监控报告,参与财务信息 收集、分析,汇总监控报告,分析偏差原因、提出监控措施,讨论、审议,实施监控措施并进行监督,接受质询、 参与分析,配合监控措施 的实施,相关营业 本部,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理监控流程流程说明（1）,目标：保证项目投资的有效实施，降低项目投资风险,范围： 本程序适用于广电信息产业股份公司及其下属公司经营性投资管理 本程序与股份公司财务管理制度相衔接 本程序与项目投资管理决策程序相衔接,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理监控流程流程说明（2）,职责： 董事长 讨论审议重大项目的监控报告，并审议通过监控措施 总经理/管理委员会、营业本部 负责审议项目监控报告，并审议通过监控措施 战略发展总部投资管理部 负责对项目整体运作的监控 负责汇总项目运作信息和相关财务信息，形成监控报告，及时向上级领导汇报 负责监控项目投资进度，并向总经理汇报 负责投资活动所需资金的调度 负责项目监控措施的实施和监督 项目实施部门 负责具体项目的实施工作，总结和报告项目具体运作情况 负责分析项目运行中产生的问题 接受上级部门的质询 参与项目监控措施的实施 财务中心 负责提供项目运作相关的财务信息，并提供财务分析报告,广电信息/20010827_管理流程,项目投资管理监控流程流程说明（3）,说明： 项目监控报告 项目实施部门依据项目计划和预算进行项目运作，定期/不定期提交项目监控报告 战略发展总部投资管理部及时汇总、整理项目实施部门提交的项目监控报告和财务中心提供的财务信息和分析报告 项目分析与建议 战略发展总部投资管理部根据收集到的信息和报告及时分析偏差原因，并提出相应监控措施，报总经理和管理委员会、营业本部讨论审议，必要时提请董事会进行审议 实施监督 战略发展总部投资管理部根据批准的监控措施，组织实施和监督 项目实施部门根据监控措施，参与实施,广电信息/20010827_管理流程,项目投资登记管理流程主要负责部门：战略发展总部投资管理部,依据,收集,整理,保管,登记,战略发展总部 投资管理部,财务中心 会计核算部,项目投资实施结束,登记投资管理簿,登记入帐,项目实施部门,相关合同、文件、执照等,整理签收文件,总经办秘书室,归档保管,广电信息/20010827_管理流程,项目投资登记管理流程流程说明（1）,目标：保证公司所拥有资产的完整性、良好性,范围： 本程序适用于投资项目的登记管理使用 本程序与股份公司会计核算程序相衔接,广电信息/20010827_管理流程,项目投资登记管理流程流程说明（2）,职责： 项目实施部门 负责具体的投资实施工作 负责归集投资项目的所有文件、资料 战略发展总部投资管理部 负责验证项目实施部门上交的投资项目文件的合规性、完整性 负责整理投资项目的所有文件、资料 负责对投资项目文件分类登记到投资登记簿 负责对投资项目资料进行归档 负责通知财务中心会计核算部进行帐务处理 财务中心会计核算部 负责对已登记的资产进行会计核算处理 总经办秘书室 负责对已登记的资产进行文件归档处理,广电信息/20010827_管理流程,项目投资登记管理流程流程说明（3）,说明： 战略发展总部投资管理部报送投资资料 投资项目的所有相关合同、往来函件 投资项目发生的所有相关费用单据 投资项目发生的工商、税务等法律文件 其他投资项目涉及的文件 投资项目的登记 由战略发展总部投资管理部对已完成的投资项目登记编号，注明存档文件内容、登记日期、归档人等信息 对投资项目关键文件进行复印，交会计核算部门登记入帐 会计核算部门登记入帐 会计核算部门对战略发展总部投资管理部报送的投资项目文件进行审核 对投资项目进行登记入帐,广电信息/20010827_管理流程,资产处置管理流程主要负责部门：运行管理总部资产管理部,依据,提出,整理,实施,决策,战略发展总部投资管理部,运行管理总部 资产管理部,总经理/ 管理委员会,现有资产状况分析,对处置资产进行分析，提出处置建议,讨论通过投资处置方案,资产处置实施,财务中心,董事会,审批,审批,初审,权限内？,审批,否,是,讨论、审议,修改资产处置方案,报批,监督,资产处置结果审核,总经办 秘书室,文件归档,广电信息/20010827_管理流程,资产处置管理流程流程说明（1）,目标：为公司良好地进行投资处置决策、实施而制订,范围： 本程序适用于对经营性资产整体处置的管理 本程序适用于长期投资资产处置的管理,广电信息/20010827_管理流程,资产处置管理流程流程说明（2）,职责： 董事会 负责对重大资产处置方案进行审批 总经理/管理委员会 负责对资产处置草案进行讨论、审议，并提供修改建议 负责对权限内资产处置方案进行审批 财务中心会计核算部 负责对拟处置资产进行财务状况分析 负责参与讨论资产处置的可行性方案 负责对资产处置的最终结果进行审核 运行管理总部资产管理部 负责牵头对所管理资产进行定期评估 负责提出资产处置建议 参与讨论资产处置的可行性方案 负责对资产处置的最终结果进行审核 战略发展总部投资管理部 负责对资产处置建议进行分析及讨论出售方案 负责资产处置的具体实施工作，并接受有关部门的监督 总经办秘书室 负责对资产处置结果进行文件归档处理,广电信息/20010827_管理流程,资产处置管理流程流程说明（3）,说明： 提出拟处置投资建议 运行管理总部资产管理部定期对公司资产进行评估 对被投资公司的财务状况、经营业绩、市场份额、发展趋势等评估 选择近期应处置出售资产 对拟处置资产进行价值评估 提出资产处置方案 处置方案讨论 运行管理总部资产管理部就该项资产价值进行分析 战略发展总部投资管理部就该项资产处置方式、评估价值进行分析 会计核算部门就该项资产的财务状况进行分析评估 资产处置 由战略发展总部投资管理部选择购买方 处置价格以已审批的处置价格为基准 监督 资产处置完毕，战略发展总部投资管理部提交资产处置报告，报相关部门备案,广电信息/20010827_管理流程,广电信息股份有限公司流程汇报财务管理流程,战略管理： 整体发展战略制订流程 年度经营计划制订流程,投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程,财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程 月度预算修订流程 资金支出管理流程 预算考评管理流程 分公司销售管理流程 内部审计流程,人力资源管理： 人员招聘流程 员工培训流程 员工绩效考核流程,目标管理,广电信息/20010827_管理流程,依据,登记,编制,初审,记帐,合并,会计核算部经理,下属公司财务,上报,会计核算员,经济业务,转帐凭证,审核转帐 凭证,明细帐及总帐,编制报表,会计核算流程主要负责部门:财务中心会计核算部,资金管理出纳,已经审批的资金支出,资金收入,现金/银行凭证,报表，分析报告,审核,合并报表会计员,合并会计报表 子公司报表分析,审核,营业本部负责人,审阅,报送,总会计师,审核,广电信息/20010827_管理流程,会计核算流程流程说明（1）,目标：为公司真实、准确地提供财务信息，为各部门决策提供有效数据,范围： 本程序适用于会计核算部门从事日常会计核算、会计报表编制和分析工作,广电信息/20010827_管理流程,职责： 总会计师 负责审核合并会计报表、子公司报表 会计核算部经理 负责审批转帐凭证的真实性、合规性 负责审核定期会计报表编制正确性 负责审核合并财务报表及相关财务事项分析 负责指导下属公司会计核算工作 会计核算员 负责编制转帐凭证 负责审核现金、银行凭证 负责过录已审批凭证 负责登记总帐、编制报表 合并报表会计员 负责分析股份公司及下属公司的财务状况和经营成果 负责合并会计报表 负责将报表分析报告与会计事项分析上报会计核算部经理 资金出纳 根据已审核付款单据，安排现金和银行存款支付 编制现金、银行凭证 下属公司会计 定期编制会计报表，上报股份公司会计核算部门 负责对当月报表进行分析，上报股份公司会计核算部门,会计核算流程流程说明（2）,广电信息/20010827_管理流程,会计核算流程流程