管理学-原理、方法与技能第六章管理控制.ppt

第6章 管 理 控 制,阅读资料 杜邦公司对不道德商业行为的管理控制系统 6.1 管理控制的涵义、内容与目的 6.2 管理控制的基本流程 6.3 管理控制方式 6.4 管理控制方法 思考题 案例一 西湖公司的控制方法 案例二 麦当劳公司制胜的法宝有效的管理控制系统,阅读资料 杜邦内部有一系列非常严格的机制以预防不道德商业行为的滋生。 在员工培训方面，所有新进的员工都必须接受公司关于“商业道德政策和程序”的培训；每一位进入杜邦的员工首要的任务就是熟知商业行为指南中的各项条款。每位员工都有公司所分发的商业行为指南以规范员工的商业道德标准，并且每年必须接受培训并参加考试；公司内部还设有专门的商业道德标准测试的网站，把这些行为指南变成很多具体的事例，然后去进一步测试员工。,杜邦公司对不道德商业行为的管理控制系统,在采购环节上，杜邦设置了专门的操作流程BRRP，即Buy(购买)、Request(要求)、Receive(接收)和Pay(支付)四个环节。分别由四个不同的部门执行，使各个部门之间相互制约，从而有效地杜绝舞弊行为。 在跟客户、供应商的来往方面，杜邦也有很详细的规定： (1) 为避免被他人视为贿赂或红包，商务招待费用不能很高，比如说婚礼的馈赠金额不能超过600元，丧礼赠礼金额不能超过300元，探病赠礼金额不能超过300元，这些都是比较具体的规定。,(2) 主管有限审批制。商务招待费用必须事先经相关主管审批，并且详细规定了各主管的审批权限。 (3) 杜邦的员工不可以单独跟供应商出去吃饭，需要有别的同事在场作为见证等等。 杜邦公司设有专门的道德法律咨询热线，任何员工皆可使用此热线电话举报违反道德准则的行为；同时也可以向公司的内部稽查处或直属上司报告，可以署名也可以匿名，之后公司内部就会对事件进行相关的调查。一旦接到某员工被怀疑与承包商之间有不正当关系的举报，会交由公司的内部稽查处，他们会根据举报的内容展开各种调查，比如说找承包商及相关的人员了解情况，并对事件所涉及的相关文件进行调查。,在杜邦内部有一个专门直属美国总部的稽查部门，他们每年都会定期对杜邦公司发生的采购手续以及差旅报告进行审核，有一些被认为有高风险及敏感的部门他们也会去做一些突击检查，调查结果直接汇总到美国总部。杜邦公司每年对每地区都会进行严格的内部审计，并且审查的结果直接是向总公司的CEO报告。一旦有人被查出有违规行为，杜邦公司都会给予严厉的惩处。 (资料来源于：亚太管理训练网 /pindao-anlifenxi.htm),许多公司由于不道德行为和违法行为，使公司陷入业务损失，甚至导致公司面临破产的困境。杜邦公司力求防患于未然，不仅在商业行为指南内规定每一位员工的行为，还通过设立一套严格管理控制系统，建立一系列非常严格的机制，预防不道德商业行为的滋生。由此可见，管理控制在企业组织经营管理中扮演着非常重要的角色。管理控制是组织计划顺利执行的保障，它通过对组织运行中计划执行的监控，对偏离计划的活动予以诊断和纠正，保证组织目标的顺利实现。组织的计划与管理控制是相互依存的关系，组织里的每一位管理人员都是计划的执行者，又是计划实施的控制者。,6.1.1 管理控制的涵义 管理控制概念有狭义和广义之分。狭义的管理控制仅指“纠偏”，也就是将计划的完成情况与计划标准进行对比，衡量出偏差，并采取相应的纠正措施保证计划得以顺利实现的一系列活动。而广义的管理控制除了包括依据标准对比计划实际完成情况，并适时采取纠正措施外，还包含了必要时对计划标准的修改和重新制定，以使计划更加符合实际情况，增强计划的灵活性、适应性和有效性。简单地说，管理控制是指管理者为实现管理目标，保证实际工作与计划一致而采取的一切行动。,6.1 管理控制的涵义、内容与目的,6.1.2 管理控制的内容 1. 对人员的控制 组织的目标是依靠人执行计划而实现的，员工应该严格按照管理者制定的计划去做，这就需要对人员进行控制。对人员进行控制主要包括对人员的能力、行为、工作方法、工作态度、工作绩效等方面内容。最常用的方法就是直接巡视，发现问题可马上进行纠正，也可采用系统化的员工评估方法，根据评估结果制定出相应的奖惩措施以及改进措施。,2. 对财物的控制 企业的根本目标在于追求利润的最大化，这就要求必须进行财物控制。财物控制主要包括通过审核各期的财务报表，确保企业具有一定的现金存量，保证企业资金周转顺畅和资产得到有效利用。,3. 对作业的控制 作业是指从劳动力、原材料等物质资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品和服务的质量，而作业质量的保障有赖于作业控制的有效实施。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。,4. 对信息的控制 随着信息时代的来临，组织每天都面临处理成千上万的信息资源。而那些不精确、不完整、不及时的信息会大大降低组织的运行效率。因此，我们应建立一个管理信息系统，对信息进行控制，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。,5. 对组织绩效的控制 组织绩效是组织上层管理者控制的对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。因此，无论是组织的内部人员，上至组织的高层管理人员，下至组织的普通员工，还是组织的外部人员如证券分析人员等等都十分关注组织的绩效。因此应对组织绩效实施有效的控制，科学地衡量和评价组织绩效。,6.1.3 管理控制职能与计划职能的关系 计划与控制都是管理的两个基本职能，二者是密不可分的。计划与控制职能的关系具体表现如下： (1) 计划是控制的前提和依据。计划预先指出了所期望的行为和结果，为控制提供衡量的具体内容和标准。没有计划，人们就不知道自己要干什么，要控制什么，控制就成为无本之末。,(2) 控制是计划制定和顺利实现的保障。控制为计划的制定提供充分信息。计划的可行性和适应性依赖于我们对于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息，而这些信息中绝大多数都是通过控制得到的。控制是计划顺利实现的强有力的保障。没有控制，人们可能只知道自己工作的内容，但无法知道自己工作完成的效果，计划的程度，不知道哪些方面需要改进。控制能让我们经常将计划的实际实现情况与原有计划进行对比，了解计划的实现程度，以及在实现过程中所出现的问题，以便我们及时采取措施予以纠正，确保计划的最终实现。,(3) 计划与控制效用的发挥是相互依赖的。计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制工作进行得越准确、全面、深入，就越能保证计划的顺利执行，并越能提供更多的信息以提高计划的制定质量。,6.1.4 管理控制的目的与作用 1管理控制的目的 管理控制的根本目的是实现组织目标，但细化来说，又可分为以下两个目的：一是“维持现状”，即使一个组织按原定计划维持其正常活动，以实现既定目标；二是“打破现状”，即力求使组织不拘泥于现状，有所前进、有所创新，以达到新的高度，提出和实现更高的目标。管理的职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。管理活动贯穿于企业经营全过程，一方面要使组织管理系统的活动维持在某一稳定状态上，更为重要的是使管理系统的活动在原平衡点的基础上，求得更大的发展。,2管理控制的作用 管理控制是组织管理系统中必不可少的一个环节，在管理活动中起着重要的作用，主要体现在下述三个方面： (1) 管理控制对组织环境的变化能做出迅速的反应。管理控制将企业提供计划实施情况与计划标准进行对比，当出偏差时，能够及时地查找原因。如果因为组织环境发生变化而影响计划标准的有效性时，组织就能及时根据变化的组织环境重新调整计划，保证计划的有效性。,(2) 管理控制可协调组织行为，有助于组织及时地改正自己的缺点或错误。任何组织都会有缺点或错误，如果企业在计划的实施过程中有缺点、犯错误，而不及时纠正，任凭错误继续下去，那么随着时间的推移即使是小的缺点和错误，也可能逐渐积累起来成为极其严重的问题。因此，管理者必须依靠控制系统及时发现和更正错误，以免给企业带来严重的后果。,(3) 管理控制为组织修改计划提供依据。计划只有经过控制、严密执行才能顺利实行，实现组织目标。计划也不是一层不变的，必须具有灵活性，随着组织内外环境的各种因素的变化，计划也必须进行相应的调整甚至重新制定才能保证计划的有效性和适用性。管理控制通过对计划实施过程以及计划实施结果中存在问题的反馈，为组织修改、制定计划提供充分的参考信息。,虽然管理活动中控制的对象不同，但控制的基本流程却是相同的，一般都包括三个阶段，即确立标准、衡量绩效、诊断与纠偏。 6.2.1 确立标准 标准(Criterion)是衡量实际绩效的依据，是控制的前提，也是考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，管理者可依据标准而无须亲身经历工作的全过程就可以了解整个工作的进展情况。,6.2 管理控制的基本流程,1标准分类 实际上标准的制定是属于计划工作的类型，但由于计划的详细程度和辨别程度不一，标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点，所以，管理者实施控制的第一个步骤是以计划为基础，制定出控制所需要的标准，而制定控制标准的第一步，是选择关键控制点(key reference point)。关键控制点包括两种含义：一是指经营活动中的限制因素，二是明显有利的因素。控制工作范围的广泛性决定了控制工作的多方面性。,作为关键控制点的标准类型很多，可以是定量的，也可以是定性的，大致可以分为以下几种： (1) 时间标准。时间标准是指完成一定工作所需花费的时间限度。作为主管人员可能奉命编制一个可变动预算方案，一个新产品的开发计划或一个改进销售人员素质的计划。在评估计划执行业绩时，可用时间安排作为客观判断标准。,(2) 实物标准。实物标准是非货币衡量标准，在耗用原材料、雇佣劳力、提供服务以及生产产品等操作层中运用。例如单位产品工时数、货运吨里数、轴承的硬度、纤维的强度等等。实物标准既可作为数量标准，也可作为质量标准。 (3) 费用标准。费用标准是货币衡量标准，与实物标准一样用于操作层次。这些标准以货币价值形式来表示经营费用。如：单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原材料成本、工时成本、单位销售额的销售费用等。,(4) 资金标准。资金标准是以货币衡量实物的项目。这些标准只同企业投入的资本有关，而同营运资本无关，所以它们同资产负债表有关，而同损益表无关。对于新投资和综合控制而言，使用得最广泛的标准也许是投资报酬率。 (5) 收益标准。收益值是以货币衡量销售额。例如每辆公共汽车乘客每公里收入、每名顾客的平均销售额、在既定市场范围内的人均销售额等。,(6) 无形标准。对于某些事物难以用具体的某项标准来衡量，我们称之为无形标准。这种标准比较难以测量，如主管人员用什么来测定人事部主任的才干？员工的忠诚度如何？办公室人员是否够精明机灵？社会计量学家和心理学家提出了测试、调查和抽样方法，这才有可能探索人的态度和动力。但对人际关系的许多管理控制必须继续以无形标准、设想判断、反复试验，甚至必要时以纯粹的预感为依据。因此，用无形标准进行控制，其主观因素较强。,(7) 指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标作为标准。在管理较出色的企业中，一般其内部的每一层的管理部门都建立了可供考核的定性指标或定量指标的整体网络体系。例如，地区销售营业部的计划清楚地表明了按照一份专业性计划来培训售货员的内容，则这份计划及其本身特点也就提供了若干倾向于客观的标准，所以也就是有形的标准。,2控制标准的基本特征 有效的控制标准应满足以下基本特征要求： (1) 多元性。一个企业的目标具有多元性。同一个企业在同一个时期可能同时会设立很多目标，它有可能是利润指标、产量指标、新产品研究开发指标、安全指标、环境污染指标、市场占有率指标等，同一企业在不同发展阶段和不同环境状态下其目标也会有差异。每一个目标都可转换成一个标准，因此标准也是多元的。,(2) 目的性。控制是为了确保组织目标最终实现，而保证计划顺利实施的一系列活动过程。计划具有很强的目的性，控制标准要反映计划里所规定的目的要求。一项计划，对工作提出的要求有的是具体的、可控制的，有的是不具体的、难以控制的。为了便于实施控制，应将计划中规定的目的要求转换成具体的、易于操作的可控制的标准。,(3) 利益一致性。控制标准来源于组织的目标，而组织的目标只有兼顾各方利益，才能保证组织最终目标的顺利实现。因此，标准的制定应采取各方协商一致的原则，以保证标准之间的相辅相成。这样，可以产生出各方都能够接受的标准，使标准具有广泛性和实践性。另外，还可以调动各方积极性，对标准产生责任感和使命感，为标准的实现创造有利条件。,(4) 可行性。标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要得当。标准制定得太高或太低都不能很好地调动人员的积极性。因此，标准首先必须清晰明确，容易理解，易于把握。其次，标准是经过努力可以实现的，且符合事物发展规律的。最后，标准的制定是符合当前实际需要的，经过实施会收到良好效果的。,(5) 可操作性。标准的制定要具有可操作性。使标准具有可操作性，最简便的方法就是把目标变成定量的东西，以尽量减少操作过程中可能存在的主观因素的影响。但是必须注意并不是所有的标准都能量化。不过，有些定性的目标是可以把它转化为定量的形式来加以控制的。 (6) 相对稳定性。标准作为衡量计划实施情况的参考依据，应和计划一样具有相对的稳定性，至少在计划期内应保持标准的稳定性。标准的经常更换容易引起员工对标准的可行性和有效性产生质疑。,3控制标准确定的方法 控制标准可分为定性标准和定量标准两类。任何一项具体工作的衡量标准都应该从有利于组织目标实现的总要求出发来加以制定，制定控制标准常用的方法有下述三种。,1) 统计计算法 统计标准也叫历史性标准，是以反映企业经营在历史上各个时期状况的数据和与同类企业对比的水平为基础来为未来的活动建立的标准。这种方法常用于拟定与企业的经济效益有关的标准，能较好地反映过去的平均或一般水平，为未来的预期提供了有益的依据。历史性标准统计资料作为某项工作确定的标准具有简便易行的好处，但是据此制定的工作标准可能低于同行业的越水平，甚至是平均水平；由于忽视了新的情况，特别是未来可能出现的变化，当市场或企业经营状况波动较大时，这种方法就不准确了。,2) 技术标准 技术标准是通过对具体工作情况进行客观的定量分析而制定的控制标准。比如，劳动定额时间是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个工序的加工所需的平均必要时间。这种方法订立的标准一般更科学可靠，因为它是以实际测量为基础的，但它也有局限性，一些实际工作测量的难度很大，而且现在的实际又难以反映未来的可能变化。,3) 经验估计法 在实际工作中并不是所有的工作质量和成效都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据的。对于新从事的工作或缺乏统计资料的工作，主管人员的经验、判断和评估将在一定程度上弥补不足。利用这种方法的优点是它注重新的情况，有利于发挥管理人员的主管技能，特别是在缺乏历史资料的情况下，更显其长处，但它比统计法要缺乏一些关于历史状况或趋势的精确分析。在运用这种方法建立工作标准时，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，以提高列出的工作标准的相对合理性。这种方法通常是对统计计算法以及技术标准法的补充。,6.2.2 衡量绩效 有了完备的标准体系，控制的第二步工作就是采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况，即衡量绩效。衡量绩效的过程是用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向。这就要求管理者首先应及时掌握偏差是否产生，并能判定其严重程度的信息，然后用预定的标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较。因此，衡量绩效主要分为两个阶段进行，一是搜集计划执行信息，即“信息搜集”阶段，二是将搜集到的计划执行信息与计划标准进行比较，找出偏差，并分析其产生的原因，即“发现偏差”阶段。,1信息搜集 衡量绩效的关键在于搜集到计划实施的实际情况等信息，尤其要注意所获信息质量问题，信息的质量的高低直接决定了绩效衡量所发现偏差的准确性，也直接影响着控制的有效性。因此，在信息搜集过程中，所搜集的信息需要满足以下四个方面特性：,(1) 准确性，即获得的信息能准确地反映客观事实，这是对信息质量的基本要求。 (2) 及时性，即信息的加工、检索和传递要及时。 (3) 可靠性，即信息在保证准确性的基础上还要保证其完整性，避免因遗漏重要信息而造成误导。 (4) 适用性，即根据不同部门的要求提供不同种类、范围、内容、详细程度、精确性的信息。,在管理实践中，信息的获取通常采用以下几种方法： (1) 个人观察。管理人员可以通过亲临现场观察的方法来获得关于实际工作最直接和最深入的第一手资料，这些信息未经过第二手而直接反映给管理者，避免了可能出现的遗漏、忽略和信息的失真。由于任何实际工作都是可以观察到的，所以亲自观察的内容非常广泛。通过观察得到的信息不同于阅读书面报告得到的信息，尤其是走动管理，可以获得员工面部表情、语调以及懈怠这些常被其它信息来源忽略的信息。,在对基层工作人员工作绩效控制和衡量时，个人观察法尤为有效。个人观察法也有许多局限： 这种方法要求管理者亲临现场进行观察，费时费力； 仅凭简单的观察判断工作的完成情况，观察易停留在事物表面，不具有深入性； 受时间的限制，往往不能全面了解各方面情况，观察具有较大的片面性； 观察时易受被观察者的行为、心理等各种因素的影响，使被观察时和不被观察时的工作情况存在偏差。,(2) 统计报告。统计报告是将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。统计报告随着计算机在企业中的广泛应用，越来越多的管理者依靠计算机来收集信息，做统计报告，并以此来衡量实际的工作情况。统计报告不仅有计算机输出的文字，还包括多种图形、图表，如条状图等。统计报告的另一个优点是，它可以按照管理者的要求列出各种数据，并清晰有效地显示出各种数据之间的关系。尽管统计报告具有如此多的优越性，但其应用价值还是受一定因素的制约的。一是真实性，统计报告的真实性受所搜索信息的准确性以及所采用方法的恰当性的制约；二是全面性，统计报告的全面性受所搜索重要信息的全面性的影响。,(3) 口头汇报和书面报告。信息还可以通过口头汇报的形式而获得，如交谈、讲座、讨论会、电话等。利用口头汇报收集信息的方式，具有传递速度快、反馈速度快和信息量大的优点，同时口头汇报可以通过语言语调和词汇本身来传达信息。 实际工作情况也可以用书面报告来衡量。书面报告与口头汇报相比具有持久、有形、可以核实的优点，且要比口头汇报更精确、全面、正式。与统计报告相比，其传递速度要慢一些。,(4) 抽样调查。抽样调查通过随机抽取一部分工作进行深入细致的检查，以此来推测全部工作的质量。在工作量比较大而工作质量又比较平均的情况下，管理者可以通过抽样调查来衡量工作。这种方法最简单的应用是产品质量检验，很多企业也运用该方法来调查企业顾客的满意度指数。采用抽样调查方法，管理者只用选取部分具有代表性或关键性的工作进行检查，而不用对每一项工作逐一检查，可以大大减少人力、物力、时间的耗费。但是抽样调查受调查对象质量分布平均性的制约，也即受所抽样本的代表性的限制，所抽样本不具有代表性，则根据抽样样本所分析得出的结果就不能说明整体的情况。,搜集合乎要求的信息是整个衡量工作的关键，为此我们要做好信息的搜集工作。在选取上述方法搜集信息时，要特别注意所获信息的质量问题。可以综合利用上述四种方法，提高信息搜集的效度和信度。,2. 发现偏差 在搜集到相关信息后，衡量绩效过程就应该进入到发现偏差阶段。这一阶段，管理者应将前一阶段搜集到的信息与计划标准进行比较，找出存在的差异，为进一步采取管理行动做好准备。,管理者将计划实施实际情况与计划标准进行对比时，当计划实际情况与计划标准不相符时，则存在偏差，反之，则不存在偏差。实际上，并非与标准不符合的结果都被归结为偏差，往往存在一个与标准稍有出入的浮动范围，一般情况下，工作结果只要在这个容限之内就不认为是出现了偏差。这不但要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生的信息，而且还要求管理者能判定偏差的严重程度。因此，要确定偏差达到多大的幅度才算重要和值得重视，即需要规定标准和实际成果之间偏差的允许范围(Range of variation)。如果偏差显著超出了这个范围，就应引起管理者的注意。这样就可以防止管理人员将时间浪费在去研究那些并不重要的问题，甚至是细枝末节的问题上。,当工作结果在允许范围之外时，就可认为是发生了偏差。这种偏差也可分为两种类型：一种是正偏差，即结果比标准完成的还好；一种是负偏差，结果没有达到标准。管理者不应该对于正偏差的出现一律叫好，而只把注意力放在负偏差上，对于结果中出现这两种类型的偏差，都应给予正确恰当的分析。 通过对工作结果与计划标准的实际分析，如不存在偏差或偏差在允许范围之内的，则控制工作到此为止；如存在偏差，且偏差在允许范围之外的，则需要根据偏差的具体分析采取相应的纠正措施，以保证计划的顺利进行。,3. 衡量绩效过程中应注意的问题 为了能及时、准确地提供反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题。 (1) 确定适宜的衡量方式。在衡量绩效过程中，应注意对衡量项目、衡量方法、衡量的频度以及衡量的主体进行合理的选择。,(2) 通过衡量绩效来检验标准的客观性和有效性。衡量工作绩效的过程是用预定的标准来考查实际工作的执行情况，这个过程本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。检验标准的客观性和有效性，就是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在经过比较发现偏差时，通过对偏差产生的原因进行具体的分析，来检验标准的客观性和有效性。如果经过具体分析，发现偏差的出现来源于计划标准，则说明计划标准缺乏有效性，但如果发现偏差是由其他因素导致的，而不是来源于计划标准，则正好验证了标准的客观性和有效性。,(3) 建立信息反馈系统。管理人员只有及时掌握实际工作与标准之间偏差的信息，才能迅速采取纠偏措施。然而，并不是所有的衡量工作都是由主管亲自进行的，有时需借助专职的检测人员。因此，企业需建立专门的信息反馈系统，将实际的工作情况适时传递给管理人员。这个反馈系统还应将信息传递给被控制部门的有关人员，使他们及时了解自己的工作状况，从而有效防止基层人员将衡量和控制工作视为上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免基层人员产生抵触情绪。,6.2.3 诊断与纠偏 通过对绩效的衡量，如果发现了存在的偏差，我们还应对偏差产生的原因进行具体的分析，正偏差的出现是否是由于原来的标准制定的过低导致的，如果是，应对企业所面临的现实环境进行详细分析，找出标准过低的具体方面，为标准的重新制定或修改提供依据；如果不是，则需要进一步分析正偏差产生的原因，是机遇好或是员工的辛勤努力等等。,如果工作结果出现负偏差，说明计划未能顺利进行，将可能影响到组织目标的最终实现，因此，更有进一步分析的必要。由于工作结果受各方面因素的制约，因此，偏差的产生原因也是多种多样的。例如，某公司的某项产品的销售额出现连续几个月的下滑，原因可能是该产品的销售人员工作积极性下降，也可能是市场上出现了更有竞争力的同类产品，也可能是整个经济环境疲软的结果，还有可能是该公司只想获取，不想投入，没有对该产品进行相应的市场宣传和推广等等。因此，管理者不能只抓住工作结果，还应对工作步骤进行全面解剖，找出偏差出现的真实原因。,导致负偏差的原因一般有三种：一是计划或标准本身就存在偏差，标准制定得过高或过低；二是组织结构内部因素的变化，如任务不明确，员工相互推卸责任，生产或营销人员的懈怠等；三是组织外部环境的变化，如市场需求的变化等。这就要求管理人员在偏差出现时，针对企业具体情况，注意核查，找出偏差出现的真实原因。 在对偏差产生的具体原因的分析基础上，管理者应针对不同原因导致的偏差采取不同的纠正措施。 如果工作结果没有出现偏差或者偏差是在允许范围之内时，管理者不必采取任何行动。此外，当采取纠偏措施时，如果其行动的费用超过偏差带来的损失时，管理者什么都不做也许是最好的方案。,如果偏差是由于绩效的不足而产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动包括：重新制定计划或调整目标，运用组织职能重新委派职务或明确职责，增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，重新配备人员或解雇员工，做出更充分的职务说明书和更富有效果的领导方法等。在采取纠正行动之前，管理者首先要决定是应该采取立即纠正行动(Immediate corrective action)，还是彻底纠正行动(Basic corrective action)。所谓立即纠正行动，是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；彻底纠正则是指首先弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。,立即纠正行动具有节约时间的优点，也是管理者常常采用的；而彻底纠正行动虽然花费的时间多，却能永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差，事实证明有效的管理者往往采取彻底纠正行动。,如果工作中的偏差来自于不现实的标准，即标准定得太低或太高，在这种情况下，纠偏措施应针对标准本身，而不是工作绩效。但我们还应注意到当把标准降低时，可能会带来许多麻烦。如当某个部门的实际工作绩效与目标之间的偏差较大时，对偏差的抱怨就自然会转移到标准上。这是因为不论是普通员工还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，就应坚持，并向雇员解释你的观点，并保证将来的工作得到改进，然后采取一些必要的行动使期望变为现实。,通过我们对控制过程三个阶段的分析发现，管理的控制过程不单单是一个确定标准、衡量绩效、纠正偏差的简单工作，还是管理人员衡量实际业绩，把业绩与标准相比较、辨析偏差，采取纠正措施改进绩效的不断循环的过程。图6-1总结了管理控制的基本流程。,图6-1 管理控制全过程,6.3.1 事前、事中、事后控制 根据控制时点的不同可将控制分为事前控制、事中控制和事后控制。,6.3 管理控制方式,1事前控制 事前控制是在正式工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除在产生之前的一种控制系统。这种控制系统能在事情发生之前就告知管理者，使他们能够马上采取措施以使问题不再发生，因此，这种控制系统又被称为“预先控制”。事前控制是管理者最渴望采取的控制类型，因为它将注意力放在行动输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，做到“防患于未然”。它包括检查资源的筹备情况和预测资源的利用效果两个方面。,为保证企业经营活动的顺利进行，管理人员必须在经营活动开始之前检查所需资源是否合乎企业要求，保证资源投入在数量和质量上达到预定标准，在整个活动开始之前能剔除那些在经营过程中难以挽回的先天缺陷。这里的资源包括人力、物力、财力、技术等所有与活动有关的因素。如果预先检查的结果是资源的数量或质量无法得到保证，那么管理人员就会利用最新获得的信息从事仔细和反复的预测，把预测结果同预期目标作比较，来修改企业的活动计划和目标。如果预测的结果符合企业的需要，企业活动就可按原定程序进行。,事前控制将偏差消除在产生之前，可以避免对已铸成的差错无能为力的弊端，且这种控制方式依据计划所依赖的条件而不是针对具体人员进行的，因而不易造成冲突，易于被员工接受并付诸实践。但这种控制方式对于信息的及时性和准确性要求较高，对于管理人员的管理能力要求也较高，管理人员必须对整个系统和计划进行透彻分析，对于系统的输入量和主要变量，以及系统的输入量和输出结果的关系了然于胸。,2事中控制 事中控制又称为现场控制、同期控制或同步控制，是指在工作过程中所施予的控制。事中控制的控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行，在行动过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正，以保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次活动的质量。 事中控制较多地用于对生产经营活动现场的控制，主要由基层主管人员所采用，主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属的活动，一个主管人员的管理水平和领导能力常常通过这种工作表现出来，其主要工作内容有： (1) 指示：上级指示恰当的工作方法和工作过程，培养下属的能力。这是每个管理者的重要职责。 (2) 监督：监督下级的工作以保证计划的实现。,(3) 纠偏：发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施，避免问题的发生或者尽量避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。 在进行现场监督和指导时，管理者应遵循计划中所规定的组织方针、政策与标准，临时确定或由个人主观确定的新标准将导致标准的多样化，无法统一测量和评价。控制和指导的内容也应和被指控对象的工作特点相适应。例如，对于简单的重复性劳动，适合采取严厉的监督方式；相反，对于创造性的劳动，管理者如果创造一个良好宽松的环境，可能会收到良好的效果。随着计算机和网络技术的发展和成熟，通过技术设备进行事中控制被越来越多的企业采用。例如，许多计算机系统在程序中就设置了当工作出现错误时，机器立即提示预警，操作人员便可采取相应的应对措施。,采用事中控制方式，主管人员对于员工的工作进行现场监督指导，有助于提高员工的工作能力和自我控制能力。但这种控制方式的有效性受主管人员的时间、精力和业务水平的限制，尤其受主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式的制约；控制需要主管人员的“言传身教”，因此，应用范围较窄；事中控制是一种与员工直接接触的控制方式，易产生抵触情绪，伤害被控制者的工作积极性。,3事后控制 事后控制是一种最主要也是最传统的控制方式，是在工作结束或行为发生之后进行的控制，也称为反馈控制或成果控制。这种控制把注意力集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，以及采取措施，对今后的活动进行纠正。,事后控制的对象可以是行动的最终结果，如工程竣工、企业年销售额、投资利润率等，也可以是行动过程中的中间结果，如工程进度质量、产品库存量、投资项目开发质量等。对于最终结果的控制又可称为端部反馈，主要为下次活动进行提供反馈信息，对于中间结果的控制又称为局部反馈。局部反馈，可以及时发现本次活动进行中的问题、排除隐患，避免造成严重后果，有助于管理控制系统的进一步优化。在企业管理活动中，运用事后控制的例子很多，如绩效考评、培训效果评估、产品质检、售后服务调查等等。,事后控制与前两个控制方式相比，有其自身优点：一是通过总结过去的经验教训，为未来的计划制定和实施提供借鉴；其次是通过事后控制可以增强员工的积极性。因为人们希望自己的工作获得客观的评价和认可，而事后的总结正好提供了这样一种途径。 事后控制主要适用于以下三个方面： 周期性重复活动； 可以消除偏差对后续活动过程影响的活动； 员工奖惩。,事前控制将注意力放在企业的生产经营活动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，力求“防患于未然”，其效果正是管理者追求的目标。事中控制与工作过程同时进行，一旦发生偏差，马上予以纠正，以保障本次活动的顺利进行。事后控制把注意力集中在结果上，并以此作为改进下一次活动的依据，力求“吃一堑，长一智”。,6.3.2 直接控制和间接控制 根据主管人员改变其工作方式或控制的手段可把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。 1直接控制 直接控制是指着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成不良后果的管理方式。直接控制是控制者与被控制者直接接触进行控制的形式，在企业中表现为上级主管对下级工作进行直接的监督控制，这就需要企业制定数量、质量、时间和成本等标准，并以此为依据对下级工作情况进行衡量。,直接控制实施建立在这样一个假设基础之上，即计划的实施效果取决于执行计划的人。企业的产品开发、产品质量、项目的完成情况等主要取决于对计划目标负责的主管人员的技能、知识、经验等。因此，通过甄选更有胜任力的主管人员以及通过进一步培训增强主管人员的素质和管理能力将是直接控制的重点所在，也是计划目标实现的重要保障。,直接控制具有其自身的优势与劣势。一方面，直接控制通过合格的管理人员熟练地应用管理的理念、原理和技术，以系统的观点来进行管理工作，主管人员及其下属的素质与计划执行的顺利度之间存在正相关关系。因此，进行直接控制，可以通过直接委派具有胜任力的主管人员以及通过对主管人员的不断评价来对计划的执行进行控制，减少工作量，节约管理成本；主管人员与计划目标直接挂钩，可促使他们主动采取纠正措施，进行自我控制，确保计划的顺利执行；通过对主管人员的培训，主管人员的素质将得到提高，威信也随之而提升，从而增加下属对他们的信任和支持，有助于计划目标的顺利实现。,另一方面，直接控制需要搜集大量的信息，就会花费相当长的时间，也就可能造成信息反馈的时滞问题；其次，信息太多就有可能将一些主要的信息淹没，管理者将大量的时间花费在处理无关紧要的问题上，从而造成控制的失误。,2间接控制 间接控制是指着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任以便改进未来的工作。相对于直接控制而言，间接控制认为人们常常会犯错误，或常没有觉察到那些将会出现的问题，从而不能及时采取适当的纠正或预防措施。因此，间接控制通常是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后采取措施纠正它，控制者与被控制者之间不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的。,间接控制可以规避由于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差；同时，间接控制还可以帮助主管人员总结吸取经验教训，提高他们的管理能力，从而成为直接控制的良好补充手段。但间接控制也存在很多缺点：间接控制是在出现偏差造成损失后才采取措施，属于弥补措施，有些偏差距离时间较远的甚至无法采取补救措施；间接控制方法的有效性受工作成效的可计量型、员工的责任感、偏差追查时间保证以及相关部门对偏差采取纠正措施的及时性等因素共同作用的影响；此外，进行间接控制的另一个必要条件是，企业要建立一套灵敏的“监听”系统和“响应”系统，以便及时调节各种“度”。,6.3.3 正式组织、非正式组织及个体控制 按控制实施者类型的不同可以把管理控制分为正式组织控制、非正式组织控制和个体控制。 1正式组织控制 正式组织控制是指通过规定企业各成员相互之间的关系和职责范围来进行的一种控制方式，正式组织通常采用的控制手段有：企业方针政策、规划、章程、制度。规划、预算和审计是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划来指导行动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门人员是否按计划规定开展工作，并提出纠正措施。在企业中正式组织控制的内容是：,(1) 企业经营活动计划化，即工作程序或生产作业要按管理者制定的计划标准进行。 (2) 组织财产的安全化，即保护组织财产不受侵犯。 (3) 质量的标准化，它包括产品和服务质量的标准化。可采取职工培训、工作检查、质量统计控制等措施来实现。 (4) 责任和权力的清晰化，即通过工作说明书、政策、规划及财务方面等的要求明确员工权力和责任，防止推卸责任、滥用权力等现象的出现。 (5) 员工行为的标准化，对职工的工作进行指导和测量，可建立一套评价系统，或进行直接观察和指导的方式来实现。,2. 非正式组织控制 非正式组织控制是利用群体成员的价值观念和行为准则来进行控制的。一般企业中的非正式组织有一套自己的行为规范。尽管这些规范并没有明文规定，但非正式组织成员都十分清楚这些规范的内容，他们都知道如果自己遵循这些规范，就会得到奖励，相反就会受到惩罚。奖励可能是得到其他成员的认可或提高自己在非正式组织中的地位；惩罚则可能是遭受排挤和讽刺，甚至被驱逐出组织。非正式组织控制在某种程度上左右着职工的行为，处理得好将有利于满足组织成员的需要，促使组织目标的达成，否则将会给组织带来很大的危害。,3. 个体控制 个体控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动，而不是由外界控制作用造成的，又可称为自制。个体控制的对象主要体现在对个体的感情、言语、行为等方面的控制。如一个职工从不迟到、早退，可能是由于他有强烈的事业心，爱岗敬业，而不单是怕被抓住受到惩罚。自我控制能力的强弱取决于个人自身素质的高低，这里的素质主要表现为个体的知识水平与结构、心理素质等。具有较高素质的人一般自我控制能力较强，而顾全大局的人比看重自己利益的人有更强的自我控制能力。,对于一个运行正常的组织来说，这三种控制方式都是必不可少的。组织的运行应以组织控制方式为主，以保证控制的有效性，增强控制机制的引导性，并节约控制成本；组织的运行也离不开非正式组织控制和个体控制，这两种控制是组织控制的良好补充。一个组织只采用组织控制，缺乏非正式组织控制和个体控制方式，容易在企业中引起控制者和被控制者间情绪冲突，形成紧张的工作气氛，将会影响控制目标的实现。引入非正式组织控制和个体控制方式作为补充，将能很好地缓解组织的紧张氛围，更多的非正式组织控制和个体控制将有效地减轻组织控制压力，促使融洽的企业文化氛围的出现，由此可见，组织文化对于控制目标的实现具有很大的帮助。,6.3.4 组织文化控制 组织文化(organizational culture)是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和，它包括组织的精神文化、行为文化和物质文化。组织文化控制是一种运用组织文化，通过规范和管理员工态度和行为的控制方式。组织文化通过内化组织价值观和规范，并运用它们指导自己的决策和行动。多数研究者和管理者相信，一些组织的员工不辞劳苦地助他们的企业，是因为这些组织拥有一个具有极强内聚力的组织文化，即引导员工态度和行为的文化。,组织文化作为一种文化形式出现的现代管理控制方式，正在受到越来越多的企业管理者和管理学专家的重视和利用。如果说制度和规范是企业的硬约束，那么文化就是企业的软约束。它通过柔性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以协调组织气氛，自动调节成员的行为方式、思想意识，增强群体的凝聚力，达到管理控制的目的。行之有效的组织文化已被视为当今社会中大多数企业的重要组成部分。,管理者通过培养和发展最适合其任务环境、一般环境、战略或战术的组织价值观(value)和规范(norms)，即创造强组织文化，而组织文化通过创始人价值观、社会化过程、仪式和典礼以及故事和语言等形式，传递给组织成员，渗透到组织的每个角落，从而达到控制的目的。,管理控制的内容包括对组织人员、财物、作业、信息、组织效率的控制，它具有多元性，涉及到组织管理活动的方方面面。对于不同的方面进行控制就要有不同的方法。一般我们将控制的方法归纳为三类，即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法。,6.4 管理控制方法,6.4.1 财务控制法 财务控制法就是企业通过建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立多道财务控制防线，力求消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率的一种控制方法。财务控制具有事后的监控措施以及事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段、也有激励的安排；财务控制主要通过财务上的资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪、人事委派以及生产经营一体化的策略等方式进行多元控制。总体来说，企业中具有可操作性的财务控制方法主要有以下几种：,1. 预算控制法 预算就是用数字，特别是财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的合理利用，保证费用支出受到严格有效的约束。,1) 预算的种类 预算的种类有很多，具体可分为以下几类： (1) 收入预算、费用预算和利润预算。收入预算是一种规划企业生产经营活动未来收入的预算，内容包括企业收入总预算、各类产品销售收入预算、投资收入预算及其他收入预算等。在进行收入预算时，管理者必须考虑竞争对手的情况、广告预算、价格变动、销售人员的绩效及其他有关因素，然后对销售量进行估计并选择适当的价格，得出预算方案。,费用预算是对企业实现目标的各项活动所需费用的预算，内容包括费用总预算、工资预算、外购材料预算、销售费用预算、办公费用预算、利息支出预算等。对于一定的产出，较低的费用意味着较高的效率。因此，当企业处于激烈的竞争、衰退等时期时，管理层典型的做法就是削减费用预算和提高效率。 利润预算是将收入预算和费用预算合二为一，它常用于拥有多个工厂或事业部的大型企业。,(2) 现金预算和资本支出预算。现金预算是预测企业还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用和开支的预算。它包括收支两方面的内容，即现金收入预算和现金支出预算。现金预算能够揭示企业潜在的现金短缺或能用于短期投资的现金结余，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金或及早筹齐维持营运所短缺的资金。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，按周编制预算，甚至还有按天编制的。我国最常用的是按季和按月进行编制。,资金支出预算是一种长期预算，包括更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。这些资金的支出具有投资的性质，因此也叫做投资预算。无论从时间上还是从数量上看它们都属于大宗支出。例如，海尔要在美国建立一个分公司，其投入可能在几亿美元以上，它会要求连续几年的资本支出以及在许多年中偿还投资。这些投资的数量和年限可以通过编制单独的资本支出预算进行管理。资本支出预算可以使管理者预测未来的资本需求，区分最重要的资本项目以及保证有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求。,(3) 刚性预算和弹性预算。刚性预算是指在执行过程中变动余地较小的预算。一般而言，刚性预算明确具体，控制性强，但对环境变化的适应性差，不利于发挥执行者的主观能动性。 弹性预算是指留有一定余地的预算，执行者可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。弹性预算的优点是在制定预算时就考虑了未来的可能变化，只确定了基本原则或范围，实际执行时可以根据具体情况进行调整，灵活性强。弹性预算的不足是灵活性如掌握不好可能会出现失控现象。,(4) 总预算和部门预算。总预算是指以企业整体为对象，涉及企业总收入或总支出的预算。例如，企业收入总预算、生产制造成本总预算、销售费用总预算等。 部门预算则是指各部门在保证企