《业务流程管理讲座》PPT课件.ppt

由一道奥数题想到的 妈妈早上起床，穿衣服要用2分钟，洗漱要用5分钟，做早餐要用10分钟，烧开水要用5分钟，洗衣服要用37分钟（用洗衣机洗），晾衣服要用5分钟，吃早餐要用10分钟。请问妈妈早上起来要用多长时间才能出门上班？,用时为44分钟。,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.1 流程的定义,迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,H达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,L斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,J约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,1.1 流程的定义,输入资源,输出结果,流程活动,相互作用,我满意，是因为流程为我创造了价值,流程定义的要素,顾客,流程的定义三个基本要素： 输入资源、活动、输出结果 “流程”的定义六个要素 输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。,思考： 有些企业把自己的流程改进工作称为“以市场为导向、以客户为中心的流程改进”，表述是否恰当而简洁呢？,1.1 流程的定义,流程具有以下特点： 目标性 内在性 整体性 动态性 层次性 结构性,有明确的输出（目标或任务）,包含于任何事物或行为中,1.1 流程的定义,至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,由一个活动到另一个活动，按照一定的时序关系徐徐展开。,组成流程的活动本身也可以是一个流程,流程的结构可以有多种表现形式，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,1.2 企业流程的分类,企业的经营管理有三个层次： （1）战略计划层，为企业的最高层，主要工作为企业目际的设定和为实现目标所实施的资源配置； （2）管理控制层，即中间管理层，是为实现企业目标有效地利用资源的具体过程； （3）操作控制层，即下层管理层，是为确保某项特定的业务能够被有效地、有效率地执行的过程。,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.2 企业流程的分类,企业的工作内容分为三大部分：做什么（what）、怎样做（how）和绩效评价（performance evaluation）。 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。,价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则,人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等,市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程，质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。,经营流程、管理流程和业务流程之间的关系,经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。,1.1 流程的定义 1.2 企业流程的分类 1.3 企业流程的本质,1 企业流程概述,1.3 企业流程的本质,企业要做什么事情（what），取决于能否拥有或者是否可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做。）如果拥有或者可以配置相应的资源，那么，企业做此事的方法（how）必然受所配置资源的约束，并且，事情的成果取决于资源配置的优劣，这就是企业资源规划的本质及意义。在所配置资源的平台上，企业要做此事情的方法表现为所有的企业流程。,1.3 企业流程的本质,企业流程是企业方法论的实践，流程的质量取决于企业的知识、经验和所有资源配置的具体结果。企业流程显现了为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。,1.3 企业流程的本质,企业价值、目标、资源配置与业务流程关系,企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支撑力量。,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系,ISO9000强调“做了的一定要写，写了的一定要做”，能够起到一种很好的管理规范作用,ISO9000,流程的建立和改进过程,ISO9000质量体系与流程管理相互穿插，持续进行，从而实现企业管理的台阶式提升,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2.2 流程管理与其他管理的关系,都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。,管理丛林,TOC “瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少。形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程（TP）等工具,TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具,BPM从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。,2.2 流程管理与其他管理的关系,BPM是一个长期持续改进的过程。用四个字来概括，就是“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设，包括了认识流程、建立流程、运作流程。所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升，包括了优化流程和E化流程。,流程管理从“面点面”的循环，即“流程管理全面体系建设流程管理亮点优化提升流程管理全面体系建设”,2.2 流程管理与其他管理的关系,流程管理不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功达成使命,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.1 流程管理的对立面,亚当斯密1776年出版的国富论中，提出了生产经济学的概念和专业化协作、劳动分工的经济效益理论。这套思想历经19到20世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。,19世纪末20世纪初，泰勒将亚当斯密的思想运用到对工人劳动的管理上，用标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理，从而使生产率大为提高。,亨利福特在汽车装配工序中将分工进一步细化，放弃了“一人一车”，将生产过程拆开，设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。,通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理上，将管理人员依专业组合在各个职能部门之中，建立了面向“职能分工”的管理。,2.3.1 流程管理的对立面,二次世界大战后，人们对物质的需求迅速增加，企业也只关注于产量、成本、增长与控制。企业生产规模的不断扩大，要求有更严密的预算、计划等管理体系。因而企业逐步建立起一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的集权控制模式，即“科层式”管理模式。,2.3.1 流程管理的对立面,我是上级的上级,我们是上级,我们是下级,层级结构之所以形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，形成金字塔结构。,2.3.1 流程管理的对立面,一个制造企业的典型的按职能部门划分的管理控制模式,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.2 科层制管理的特点,“科层制”管理模式具有以下优点： 部门层级清楚，分工明确，各司其职； 分工细致，专业化人才，员工只需短期培训； 易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作； 便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。,科层制给企业管理带来的弊端： 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了企业大量的精力。 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。,2.3.2 科层制管理的特点,科层制给企业管理带来的弊端： 员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，却忘了企业的真正生存目的是什么。,2.3.2 科层制管理的特点,2.3.1 流程管理的对立面 2.3.2 科层制管理的特点 2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2.3 流程管理与科层制管理,2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,“科层制”管理模式中的弊端已经逐渐演变为企业发展的无形障碍，主要可以概括为以下几个方面： 对外多点接触，缺乏横向协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展； “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大； 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。,2.3.3 科层制管理是否已经跟不上时代发展的需要,2 流程管理与其他管理,2.1 流程管理与ISO9000管理体系的关系 2.2 流程管理与其他管理的关系 2.3 流程管理与科层制管理 2.4 流程与组织,思考：,流程和组织之间的关系可以表述为： 流程决定组织，而不是组织决定流程。,2.4 流程与组织,2.4 流程与组织,第一点，“金字塔”到“扁平化”是否是一个趋势呢？,机构精简、人员精干、流程高效,机构臃肿、人员冗余、流程低效,2.4 流程与组织,“有利环境”和“不利环境”的对比,2.4 流程与组织,第一点，“金字塔”到“扁平化”是否是一个趋势呢？,强健的组织处于有利的环境下，会表现出强劲的状态。有利的环境也为轻松的工作提供了合理的理由，使得组织的进步日趋缓慢，这样的强健组织就会陷于安逸的状态。安逸的组织状态正是肥胖组织的缩影。,摇摇欲坠的组织面临两个选择：不是生存就是死亡。为了要继续生存下去，摇摇欲坠的组织必须彻底改变其原有的工作习惯、文化、员工的态度与行为。经过这段痛苦的转型过程后，摇摇欲坠的组织就会变得斗志高昂，在不利的环境下保持强健的状态。,有利环境不会一直持续下去，陷入安逸状态的肥胖组织很难维持先前的市场优势与成功。安逸组织开始摇摇欲坠，终于在不利的市场环境下尝到发胖的苦果。,斗志高昂的组织经过市场锤炼，总结出了最好的管理策略以及合适的组织结构。它在不利的市场环境中可以淘汰某些竞争者继续成长，而有些竞争者却逐渐消失。此时，斗志高昂的组织只要继续努力，就能在有所改善的环境中转变为强健。,第二点，“扁平化”是否又回到“金字塔”，形成一个“肥胖强健肥胖”的死循环呢？,2.4 流程与组织,系统关注的仅仅是事件本身，并不深入研究时间背后的原因，因而对事件采取的对策是反应式的，局限于事件本身。,该层次会根据行为的变化形态探索与研究事件的趋势，能做一定的预期评判，打破了短期反应的局限，在一段时间内能顺应变动中的趋势，但未能把握行为变化的结构本质。,该层次能系统地回答很多行为的变化形态是由更深层的结构原因所引起的，能准确地理清结构可以支配行为的本质。在这里，系统结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,3 企业业务流程的分类和设计原则,3.1 企业业务流程的分类 3.2 企业业务流程的范围和规模 3.3 企业业务流程设计原则,3 企业业务流程的分类和设计原则,3.1 企业业务流程的分类 3.2 企业业务流程的范围和规模 3.3 企业业务流程设计原则,3.1 企业业务流程的分类,企业业务流程是企业从市场调查开始，直至将商品和服务送到市场所发生的一系列的业务工作的全部过程，企业业务流程始于顾客需求调查，终于满足顾客需求。,市场调查、市场需求、客户管理，销售预测、市场策划等流程,销售计划管理、销售渠道管理、客户管理、报价管理、合同管理、订单管理、库存管理、销售人员管理，回款管理等流程,立项、设计、验收、评审等流程,供应商管理、原材料检验等流程,产能计划、主生产计划、物料需求计划、生产计划与调度等流程,供应商订货查询、进货检验受理、退货管理、客户订货查询、出货检验受理、配送管理等流程,服务请求、服务过程、服务质量等流程,质量培训、分供方管理、质量成本管理、材料入库检验、成品入库检验、质检设备检测、残次品处理等流程,应收款管理、应付款管理、出纳管理、工资管理、成本管理、固定资产管理等流程,3 企业业务流程的分类和设计原则,3.1 企业业务流程的分类 3.2 企业业务流程的范围和规模 3.3 企业业务流程设计原则,3.2 企业业务流程的范围和规模,3.2.1 流程的范围 3.2.2 流程的规模,3.2 企业业务流程的范围和规模,3.2.1 流程的范围 3.2.2 流程的规模,3.2.1 流程的范围,流程的范围指跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数量，流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作。 考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。,部门内流程 部门间流程 企业内流程 企业间流程,3.2.1 流程的范围,部门内流程 部门内的流程是指一个部门内的业务流程，或者部门业务内的流程。 销售部门的销售流程,3.2.1 流程的范围,部门间流程 部门间流程为跨越多个部门的业务流程。 产品事业部内的业务流程,新产品试产试销流程,3.2.1 流程的范围,企业内流程 某些企业具有多个产品部或服务部。企业内流程是指企业内各事业部的运行的流程。 企业的各个产品事业部的产品研发和生产是独立运作，市场活动常常统一运作。,3.2.1 流程的范围,企业间流程 企业间流程是指跨越多个企业的业务流程。 成衣公司交易流程,信息共享的商业企业和制造业的交易流程,3.2 企业业务流程的范围和规模,3.2.1 流程的范围 3.2.2 流程的规模,流程的规模取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度及企业产品规模,3.2.2 流程的规模,简单产品和复杂产品的流程规模 单一产品和多产品企业的流程规模,3.2.2 流程的规模,简单产品和复杂产品的流程规模 简单产品和复杂产品对企业来说是指产品的设计和制造难度，对用户来说是指使用的难度。 产品的设计和制造难度大的产品的流程规模较大。 用户使用难度在的产品流程规模较大。,3.2.2 流程的规模,桌子销售服务流程,空调机安装困难，企业需要向用户提供安装服务。空调机销售服务流程,软件产品比较复杂，软件企业需要向用户提供培训和安装调试 。ERP软件销售服务流程,3.2.2 流程的规模,单一产品和多产品企业的流程规模 单一产品的公司的流程规模与多产品公司的流程规模比起来要相对简单一些。 电视机公司的主要业务流程,空调公司主要业务流程,3.2.2 流程的规模,国内某电器集团生产电视、空调和计算机等主要产品，其多产品销售模式为营销中心销售模式，集团销售中心统一对外销售产品。,3 企业业务流程的分类和设计原则,3.1 企业业务流程的分类 3.2 企业业务流程的范围和规模 3.3 企业业务流程设计原则,3.3 企业业务流程设计原则,3.3.1 遵循环境要求的原则 3.3.2 以顾客满意为中心的原则 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,3.3 企业业务流程设计原则,3.3.1 遵循环境要求的原则 3.3.2 以顾客满意为中心的原则 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,3.3.1 遵循环境要求的原则,遵循环境要求的原则是企业流程设计的前提。企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规,某钢厂回收、废弃物流流程、内部物流流程、回收、废弃物流业务流程,3.3 企业业务流程设计原则,3.3.1 遵循环境要求的原则 3.3.2 以顾客满意为中心的原则 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,以顾客满意为中心的原则是企业流程设计的核心原则。企业流程是企业为实现既定目标而开展的系列活动，要以提高产品和服务满足顾客需要的能力为中心。流程设计要始于顾客需求，终于顾客满意。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,一些企业不是从顾客满意出发，而是从企业目标出发，以产品为中心，以强化内部管理为目的设计业务流程。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,企业从以产品为中心转向以顾客为中心，建立了以顾客为中心的业务流程。顾客满意是企业业务工作的出发点。在流程设计之前，企业必须明确流程的结果是提供顾客满意的产品和服务。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,顾客的要求：在适当的时间、方便的地方，以较低的价格获得高质量的产品和服务。 评价顾客满意的四个指标归纳为：产品的质量、服务质量（售前、售中、售后、客户关系管理）、产品价格（市场成本、低成本优势）、响应时间（新产品设计开发延滞时间、交货延滞时间）。 顾客满意的四个指标是企业业务流程质量的评估标准，对流程质量的要求是在保证产品质量和服务质量的前提下，降低流程成本，提高流程速度。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,产品质量 2000年版ISO9000族标准术语中，质量的定义为：产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。 质量是企业的一种能力，它使企业旋够保证顾客在需要的时间、地点以顾客需要的方式提供产品。 企业产品质量的保证源于企业的管理质量，企业的管理质量保证源于企业流程质量。 良好的流程管理保证产品的质量。流程设计的目标之一是产品质量保证。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,服务质量 服务质量包括产品售前、售中和售后的服务质量。服务质量是客户关系管理的重要内容，依赖于售前、售中和售后的服务流程的设计和管理。流程设计的目标之二是建立良好的客户关系，留住盈利客户，发展新客户。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,价格 价格最直接的作用表现为：价格低符合顾客期望。 低的产品价格不应该是企业之间恶性竞争的结果，而应是企业低成本的结果。 低成本优势表现为三个“有利于”：产品成本低则产品价格低，一有利于提高顾客的购买力，二有利于提高企业的竞争优势，三有利于提高社会资源的利用率。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,价格 关注非增值流程最小化，降低流程成本，是提高流程质量的关键。其直接结果是，企业的管理成本低，设计成本低，生产成本低，产品质量成本低，最终结果是产品价格低。流程设计的目标之三是降低企业物流和信息流成本。,价格 制造现场有四个层次的浪费。 第一个层次的浪费是过多的人员造成的不必要的劳务费，过剩的设备造成的不必要的折旧费，过剩的库存造成的不必要的利息支出。 由于人员过多，出现等待时间，为了避免等待就生产出了多余的产品，这就产生第二层次的浪费制造过剩的浪费。 由制造过剩的浪费又产生了第三层次的浪费过剩的库存的浪费。 由于过剩的库存，又产生建设仓库、搬运、增加人员和保管的费用，即第四层次的浪费。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,响应时间 响应时间决定能否保证在顾客需要的时间内提供产品。响应时间主要取决于新产品开发时间和产品交货时间。新产品开发时间为一种新产品或服务从策划、设计（包含设计变更时间）、产出到投入市场所需要的时间。产品交货时间为从接受订单到送交顾客手中的时间。新产品开发时间和产品交货时间越短，企业业务响应时间越快。提高流程速度的意义不仅在于满足顾客时间要求，还在于降低决策风险和库存成木。流程设计的目标之四是加快企业物流和信息流速度。,3.3.2 以顾客满意为中心的原则,3.3 企业业务流程设计原则,3.3.1 遵循环境要求的原则 3.3.2 以顾客满意为中心的原则 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则,企业的价值和目标是通过满足顾客的需求而得以实现的。因此顾客的需求决定了企业业务流程的内容，企业实现业务结果的工作方式决定了企业的基本业务流程。顾客的需求不同，需求模式不同，企业所提供的产品或服务则不同，服务模式也不同。企业的产品或服务的不同、服务模式的不同导致企业业务基本流程不同。,3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则,工厂的基本业务流程,商场的基本业务流程,网上商城基本业务流程,3.3 企业业务流程设计原则,3.3.1 遵循环境要求的原则 3.3.2 以顾客满意为中心的原则 3.3.3 顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则 3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,企业的资源主要为组织资源和技术资源。 组织资源包括组织的人员（决策者、员工）、顾客、渠道（供应商、销售商）、知识、制度和文化等。 技术资源包括信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备等。 企业的业务流程必然要受到企业组织资源和技术资源的约束，最后形成实际的企业业务流程。 产品或服务相同的企业，资源不同，企业业务流程方式不同。,3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,企业必须把握自己的核心竞争力，根据自己的核心竞争能力确定企业的核心业务工作内容。 知识结构完善、资源全面、综合能力高的制造业企业，市场营销、产品开发和生产等业务自然可以一体运作。,3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,生产资源不足的企业，可以将生产外包,市场资源不足的企业，可以专职产品生产,3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,在遵循环境要求原则的前提下，根据顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式的原则，顾客的需求决定了企业业务流程的内容，企业实现业务结果的工作方式决定了企业的基本业务流程方式。根据企业业务流程的资源约束原则，企业自身的资源决定了实际运行的业务流程。业务流程质量的评价依据是顾客满意。,在以上这些企业业务流程设计原则的基础上，企业整体的业务流程设计过程,3.3.4 企业业务流程的资源约束原则,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,皮诺曹的故事就是一个流程。同其他所有好的流程一样，它有开端（吉佩托雕刻出了一个木偶并希望他成为真正的男孩），它有而且在这中间发生了一系列实现这一转化的事件行为。,4.1 木偶奇遇记,4.1 木偶奇遇记,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,4.2 早餐的制作,流程,第一子部分（相当于电影里的幕）是单元，这些是构成流程的重要子部分,确定构成单元的任务的方式同将流程划分为单元的方式基本一样，但是它更少以地点为依据来划分，而是趋向于将注意力集中在实际工作上。,每个任务又可以再细分为各种不同的行为,程序是关于如何完成某一行为的书面描述,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,4.3 认识流程,梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？,这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。,4.3 认识流程,由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。,整合清理，意即各部门所识别整理的流程,4.3 认识流程,X和Y部门都涉及了B这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,4.4 通过流程描述，建立流程的规范,做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。,针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等等。,4.4 通过流程描述，建立流程的规范,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,4.5 流程的细分,哈默博士曾经提出过一个实用的原则，他说，如果一个流程没有让3个不同岗位的人感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程。,强调的是一个通过协同来发挥流程效率的意思，如果完全是依靠岗位、个人的技能和能力就能完成的活动，那么，我们说这是“人力资源管理”的层面切入的问题，即怎样通过提高他的技能、培养他的能力，使得这个活动圆满地完成。,4.5 流程的细分,当流程已经细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候，我们就适可而止了。,4 流程的绘制,4.1 木偶奇遇记 4.2 早餐的制作 4.3 认识流程 4.4 通过流程描述，建立流程的规范 4.5 流程的细分 4.6 流程的描述,业务流程图示例,参与部门,流程活动,1 企业流程概述 2 流程管理与其他管理 3 企业业务流程的分类和设计原则 4 流程的绘制 5 企业业务流程设计方法 6 业务流程优化与重组 7 企业业务流程管理,业务流程管理,5 企业业务流程设计方法,5.1 企业基本业务流程设计 5.2 产品线结构与生产流程模式 5.3 企业核心业务流程设计 5.4 企业业务流程设计方法,企业基本业务流程设计的起点为：明确顾客的需求模式，从而确定基本业务流程的内容和模式，实现用户利益最优化。顾客的需求模式主要为产品/服务的功能特性、技术特性、服务特性。,5.1 企业基本业务流程设计,5.1 企业基本业务流程设计,5.1.1 企业业务流程取决于产品或服务的功能特牲 5.1.2 企业业务流程取决于产品或服务的技术特性 5.1.3 企业业务流程取决于产品或服务的服务模式,5.1 企业基本业务流程设计,5.1.1 企业业务流程取决于产品或服务的功能特牲 5.1.2 企业业务流程取决于产品或服务的技术特性 5.1.3 企业业务流程取决于产品或服务的服务模式,1. 服务功能不同，基本业务流程不同,5.1.1 企业业务流程取决于产品或服务的功能特牲,商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务,制造业企业为顾客制造所需要的产品,2产品功能不同，基本业务流程不同,5.1.1 企业业务流程取决于产品或服务的功能特牲,电视机和家用计算机同是家电产品，主要流程不尽相同,电视机产品基本流程,计算机产品基本业务流程,3产品功能不同，基本业务流程相同，某些子流程不同,台湾织布业实施ERP流程,3产品功能不同，基本业务流程相同，某些子流程不同,台湾成衣业实施ERP流程,5.1 企业基本业务流程设计,5.1.1 企业业务流程取决于产品或服务的功能特牲 5.1.2 企业业务流程取决于产品或服务的技术特性 5.1.3 企业业务流程取决于产品或服务的服务模式,5.1.2 企业业务流程取决于产品或服务的技术特性,产品技术特性不同，基本业务流程不同,硬件产品的基本业务流程,软件产品的主要业务流程,5.1 企业基本业务流程设计,5.1.1 企业业务流程取决于产品或服务的功能特牲 5.1.2 企业业务流程取决于产品或服务的技术特性 5.1.3 企业业务流程取决于产品或服务的服务模式,5.1.3 企业业务流程取决于产品或服务的服务模式,1产品服务特性不同，基本业务流程不同,电视机公司的基本业务流程,空调公司的基本业务流程,5.1.3 企业业务流程取决于产品或服务的服务模式,2产品使用难度不同，客户要求企业提供的培训服务不同，基本业务流程不同,电视机和空调等家用电器的销售流程是相同的,系统软件产品的销售流程与电视、空调等家用电器的销售流程是不同的,5 企业业务流程设计方法,5.1 企业基本业务流程设计 5.2 产品线结构与生产流程模式 5.3 企业核心业务流程设计 5.4 企业业务流程设计方法,5.2 产品线结构与生产流程模式,企业的产品线结构与产品种类和批量构成，有四种基本的产品线结构：,1产品品种多、批量少企业的生产流程模式为项目式生产流程,5.2 产品线结构与生产流程模式,项目式流程由一组生产子流程组成。不同的材料组合通过不同的生产子流程组合而产出不同的产品：,5.2 产品线结构与生产流程模式,2产品品种少、批量大企业的生产流程模式为流水线式生产流程,不同的材料组合通过相同的生产子流程组合产出不同的产品,5 企业业务流程设计方法,5.1 企业基本业务流程设计 5.2 产品线结构与生产流程模式 5.3 企业核心业务流程设计 5.4 企业业务流程设计方法,5.3 企业核心业务流程设计,1企业的核心流程是为顾客创造价值的产品/服务活动的流程，是流程设计的重点,（1）识别核心流程与关键流程的差异。核心流程定义于顾客需求，关键流程定义于流程周期时间长、性能不稳定，在某一时期内制约、决定流程运行质量的那些流程，是流程优化的重点。核心流程是关键流程，关键流程不一定是核心流程。,（2）注意核心流程与支持流程的不同作用。核心流程存在于一系列企业话动中，这些活动常常涉及不同的部门或职能，是给外部顾客创造价值的流程。在核心流程周围，存在许多支持流程，为直接创造价值的核心流程提供信息、资源输入。支持流程是为核心流程提供资源，保证核心流程实现增值的流程。,5.3 企业核心业务流程设计,2企业的营销特性、产销特性及生产模式决定企业的核心流程,产品/服务功能特性决定企业的基本流程模式，产品的营销特性、产销特性以及生产模式决定企业的核心流程的模式。,5.3 企业核心业务流程设计,5.3.1 企业的营销特性与核心流程 5.3.2 企业的产销特性与核心流程 5.3.3 企业的生产模式与核心流程,5.3 企业核心业务流程设计,5.3.1 企业的营销特性与核心流程 5.3.2 企业的产销特性与核心流程 5.3.3 企业的生产模式与核心流程,5.3.1 企业的营销特性与核心流程,企业的营销特性是顾客需求与产品/服务核心技术的关联性，产品/服务的核心技术掌握在不同的主体手中，企业的业务流程模式不同。 企业的营销特性分为三大类：产品驱动型、顾客驱动型和分销驱动型。,5.3.1 企业的营销特性与核心流程,产品驱动型的企业由于掌握产品核心技术，所以实际掌握着顾客的需求，从而推动市场发展。例如，英特尔公司、微软公司、保洁公司等。 顾客驱动型的企业由于没有掌握产品/服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而摧动发展的。例如，戴尔公司、OEM企业、零售业等。 分销驱动型可以是产品驱动型，也可以是顾客驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业。,5.3.1 企业的营销特性与核心流程,产品驱动型企业的新产品研发流程是核心流程，企业利用自己的产品核心技术不断推出为顾客增值的新产品/服务。,硬件产品的新产品研发流程,5.3.1 企业的营销特性与核心流程,顾客驱动型企业的顾客关系管理流程是核心流程，目标是满足顾客不断发展的需求。,顾客关系管理流程,5.3.1 企业的营销特性与核心流程,分销驱动型企业的销售渠道拓展流程是核心流程，目标为不断地开拓新的连锁点，扩大市场。,销售渠道拓展流程,5.3 企业核心业务流程设计,5.3.1 企业的营销特性与核心流程 5.3.2 企业的产销特性与核心流程 5.3.3 企业的生产模式与核心流程,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,企业的产销特性是基于顾客需求时间的销售、采购、生产之间的关联性。 顾客要求的产品交货时间不同，业务流程模式也不同。,要了解一家制造公司的管理特性，首先必定要做的是前置时间分析，其目的在于了解并掌握公司的产销特性，亦即其销售、采购、生产之间的关联性,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,图为离散型生产方式的“前置时间分析图”。连续型生产方式没有制作时间和组装时间的区分。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,根据出货前置时间的不同，可以将企业生产销售特性分为A型、B型、C型和D型。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,A型企业为订单式产销特性企业,A型企业一般分为两大类： （1）按订单设计或按项目设计型企业 根据顾客的需求设计产品，或实施项目。面向顾客需求的设计流程是企业的核心流程。 （2）按订单生产型企业 根据顾客的需求生产产品，直至交付顾客。面向顾客需求的生产流程是核心流程。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,A型企业一般没有原材料资金积压，订单要求所用的原材料、零部件和成品均无库存。由于交货时间和产品价格已经确定，要能更好地满足顾客需求，企业关键要尽可能地缩短交货时间。,根据提高响应速度的目标要求，缩短产品开发周期和交货时间是A型企业核心流程设计的关键。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,可以采用产品生命周期理论和并行工程方法实现缩短产品开发周期的目标。按生命周期设计理论要求，产品设计时要考虑生产制造和分销的要求，施行并行工程（CE/SE）方法，将新产品的开发与新产品生产的工艺设计平行展开，不再是顺序进行。基于生命周期理论和并行工程方法设计成功的产品开发流程，将能够大大缩短从新产品策划、概念形成直到向顾客提供产品的时间,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,D型企业为备货式产销特性企业,顾客对D型企业的最终产品规格的确定没有要求，产品不是为特定的顾客定制的。顾客的要求是随时供货。 为此，企业要有一定的成品库存。成品备货生产可以很好地解决顾客需求的及时性问题，但由于成品库存占用一定的库存费用，必然影响产品的价格。要尽量降低库存费用，关键要做好产品顾客需求量预测，其流程的起点是销售量预测。在D型企业中，销售预测和生产流程是核心流程。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,为了保证成品的合理存量，成品库存管理的要点是及时补贷。成品存货补货方法基本有两种：再订货周期法和再订货水平法。,再订货周期法可用于，产品销售量有比较明显的、固定的时间间隔，并且每一时间间隔的订货量都不同的产品的库存管理 再订货周期法流程的起点为：时间间隔确定和订货量预测,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,再订货水平可用于有比较固定销量的产品的库存管理。 再订货水平法流程的起点为：库存安全存量预测。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,B、C型企业为部件备货装配式产销特性企业,B型企业为原材料备货生产方式，C型企业为原材料、半成品备货生产方式。 B型企业需要建立原材料备货仓库，C型企业还需要建立半成品仓库。 由于减少了成品备货，降低了成本，同时又降低了供货时间延迟。部件备货库存管理的关键是补货及时，保证安全存量。部件备货补货方法也可以采用再订货周期法和再订货水平法。,5.3.2 企业的产销特性与核心流程,销售预测和生产流程是B、C型企业的核心流程,将再订货周期法或再订货水平法与物料需求计划（MRP）结合使用，可以使备件安全存量最优。利用再订货周期法或再订货水平法确定补货数量之后，物料需求计划可以根据成品的零部件的构成，准确快速地计算出不同时间段各种零部件的需求和库存量。,5.3 企业核心业务流程设计,5.3.1 企业的营销特性与核心流程 5.3.2 企业的产销特性与核心流程 5.3.3 企业的生产模式与核心流程,5.3.3 企业的生产模式与核心流程,产品生产模式不同，核心生产流程模式不同。 产品的生产模式分为三大类：离散型生产模式、连续型生产模式和展开型生产模式。,离散型生产模式 离散型生产模式是由多数的零部件组成多种装配件，再由装配件组装成成品的生产模式。离散型生产模式既可以采用项目式生产流程，也可以采用流水线式生产流程。,产品数量少的企业的核心生产流程是项目式生产流程。产品品种少，数量多的企业的核心生产流程是流水线生产管理流程。,5.3.3 企业的生产模式与核心流程,展开型生产模式 由一种原料生成中间产品，再由中间产品派生出最终产品的生产模式。特殊工艺流程是其核心流程,5.3.3 企业的生产模式与核心流程,5.3.3 企业的生产模式与核心流程,连续型生产模式,连续型生产模式是由一组原料直接生产为产品的生产模式。在离散型生产中，产品是根据物料清单加工装配的，而在连续生产中，产品是根据一组配方或原料清单制造的。配方管理流程、特殊工艺流程是其核心流程。,5 企业业务流程设计方法,5.1 企业基本业务流程设计 5.2 产品线结构与生产流程模式 5.3 企业核心业务流程设计 5.4 企业业务流程设计方法,5.4 企业业务流程设计方法,5.4.1 企业业务流程的基本要素 5.4.2 企业业务流程的基本结构 5.4.3 企业业务流程设计要点 5.4.4 企业业务流程设计的关键步骤 5.4.5 企业业务流程总体设计,5.4 企业业务流程设计方法,5.4.1 企业业务流程的基本要素 5.4.2 企业业务流程的基本结构 5.4.3 企业业务流程设计要点 5.4.4 企业业务流程设计的关键步骤 5.4.5 企业业务流程总体设计,流程具有三个要素：活动、活动的方式和活动的承担者。这三者的关系是，活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的承担者和活动的内容决定活动的方式。三者互动的结果是实现活动的目的。 企业业务流程的概念为：企业从市场调查开始，直至将商品和服务送到市场所发生的一系列的业务工作过程。 企业业务流程的三要素是：组织、业务活动和业务活动的实现方式。 三要素互动的结果是满足顾客的需求。任何企业的业务流程都是由三要素组成的，企业的业务流程的差异源于三要素的差异。,5.4.1 企业业务流程的基本要素,5.4.1 企业业务流程的基本要素,企业可以利用流程/业务与信息矩阵图识别业务流程的活动内容，由信息内容设定流程的范围、流程运行的规则和方式。 可以利用流程/业务主体矩阵图识别组织的流程主体的职责和关系，把握由流程所有者和协助者建构的组织责任链。,注：“C”表示创建这些信息类的流程，“U”表示使用这些信息类的流程,5.4.1 企业业务流程的基本要素,注：“C”表示流程业务所有者，“U”表示流程业务承担者,5.4.1 企业业务流程的基本要素,5.4 企业业务流程设计方法,5.4.1 企业业务流程的基本要素 5.4.2 企业业务流程的基本结构 5.4.3 企业业务流程设计要点 5.4.4 企业业务流程设计的关键步骤 5.4.5 企业业务流程总体设计,5.4.2 企业业务流程的基本结构,企业业务活动的基本内容不同，业务流程的基本结构不同。,制造业和商业企业业务流程的基本结构图,服务企业业务流程的基本结构图,制造业的活动内容是为顾客制造工业产品，制造业业务流程是一体三面的；信息流、物流和责任链。,服务业中，某些服务行业的活动内容只是提供信息，没有产品或商品的“实物”，这些服务是一体两面的：信息流和责任链。,5.4.2 企业业务流程的基本结构,制造业和商业企业业务流程的基本结构要素,1）信息流。信息流是物流的指挥和控制系统,2）物流。物流是价值实物的流动,3）责任链是所有业务流程所有者的职责的联结，推动流程运行,5.4.2 企业业务流程的基本结构,制造业和商业企业业务流程的基本结构要素,4）输入。由流程外界进入流程的数据、图像、声音、信息、原料、部件、或者是其他流程的输出，等等。 5）输出。由流程产出的顾客需要的信息、产品和服务，等等。 6）进入准则。业务流程运作前需要满足的条件、时间、数量、标准等。 7）输出准则