《人力资源系统培训咨询精英班》课程大纲《赠送实用管理工具手册》

致力于推动本土企业标准化 职业化 国际化 持续化 人力资源系统培训咨询精英班 人力资源从业者系统全面提升课程您的企业是否正在被这些问题所困扰：l 为什么优秀企业人力资源工作人人干，而平庸企业人力资源工作总是一人干，到底“选、用、育、留”是谁的事? l 为什么企业的招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？l 为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工，总是依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人？为什么员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？l 为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？l 为什么一方面企业在倡导建立学习型组织，而另一方面员工却学习积极性不高，觉的培训没有多大意义，不愿意参加?l 为什么您学了那么多人力资源方面的课程，企业相关问题依然存在？难道他们的理论不强，系统不先进？到底什么样的学习才能够真正落地呢？【课程背景】 微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。 企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您的企业的问题是否依然存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一”哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询的翅膀，才能飞得更高；让咨询通过培训导入，才会落地生根。#人力资源专家导师团经过两年多的探索研究，终于推出人力资源系统培训咨询班，四天三晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。【课程首创】1、 全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；2、 落地性强，白天培训，晚上咨询；3、 以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能改变；4、 一次学习，终身服务，老师和专家团为您及您的企业长期服务；5、 统一人资部门思想与行动；6、 帮助企业打造职业化人资团队。【课程介绍】 人力资源系统培训咨询班从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。 本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。 【课程目标】1. 全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；2. 全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；3. 全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4. 全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；5. 全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平；6. 通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；7. 通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；8. 能为公司甄选匹配职位要求和员工；9. 通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；10. 通过有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；11. 提升组织绩效和员工绩效；12. 提高人力资源管理人员劳动关系管理能力。【课程流程】时间安排主讲板块备注第一天上午9:00-12:00人力资源管理基本技能训练1、 课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；2、 课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面对面咨询；3、 课程有严格的培训制度，望学员提前安排好时间下午14:00-17:00组织设计及人力资源规划工作分析与岗位评估晚上18:30-20:30互动咨询第二天上午9:00-12:00招聘管理与人才甄选下午14:00-17:00培训体系与人才培训晚上18:30-20:30互动咨询第三天上午9:00-12:00目标管理与绩效考核下午14:00-17:00晚上18:30-20:30互动咨询第四天上午9:00-12:00激励性薪酬模式设计下午14:00-17:00如何留住企业核心人才员工劳务关系管理【课程大纲】第一单元 人力资源管理基本技能训练1、 透过三国，来看人力资源管理2、 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同3、 什么是战略性人力资源管理4、 现代人力资源管理体系5、 21世纪人力资源管理十大管理发展趋势6、 人力资源管理的演变过程7、 人事管理系统框架8、 人事管理阶段的特点9、 人力资源管理系统框架10、 人力资源管理阶段的特点11、 人本管理系统框架12、 人本管理阶段的特点13、 人力资源管理的角色分工14、 人力资源管理到底是谁的事情15、 案例:到底谁该负责16、 人力资源管理的新旧三样17、 人力资源管理的关键：人岗匹配18、 心理学在人力资源管理中的应用v 人性论v 马斯洛需求理论v ERG成长理论v 双因子理论v 公平理论v 期望理论v 强化理论19、 案例：玛丽的困惑如何解决20、 工具：人力资源管理分工表第二单元 组织设计与人力资源规划1、 引子：张明如何进行管理2、 从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3、 组织的三要素4、 组织设计的原则v 任务目标原则v 精干高效原则v 分工协作原则v 责权利结合原则v 指挥统一原则5、 演练：组织设计原则案例分析6、 管理幅度和层次7、 案例：娃哈哈集团组织设计8、组织设计的内容9、常见组织形式v 直线型v 直线职能型v 矩阵型v 事业部型10、 案例分析：组织架构设计11、 确定部门职责的原则12、 职位分类的原则13、 职位定编的原则14、 人力资源规划与经营业绩关系15、 企业规划与人力资源规划16、 人力资源规划的目的17、 人力资源盘点：量和质18、 人力资源盘点的方法19、 人力资源规划流程20、 人力资源管理工具应用第三单元：工作分析与岗位评估1. 案例：加利福尼亚大学的猴子实验2. 职位分析概要3. 职位分析内容4. 职位分析在人力资源管理中的角色5. 职位分析的包含的信息6. 职位分析的方法v 观察法v 工作日志法v 面谈法v 关键事件法v 调查问卷法7. 职位分析的程序8. 职位说明书的主要组成9. 职位说明书编写的要点10. 编写职位说明书注意事项11. 演练：编写职位说明书12. 岗位价值评估与薪酬设计关系13. 岗位价值评估的原则14. 岗位价值评估的方法15. 岗位价值评估注意事项16. 岗位价值评估方法17. 评估数据的处理技巧18. 岗位序列的设计19. 案例：某公司岗位序列20. 工具：v 职位分析调查表v 职位分析访谈表v 岗位说明书范例v 美世岗位价值评估工具v 因素比较评估工具v 岗位价值评估表v 评估分数转换表21. 实战分享：某企业岗位评价流程的咨询案例第四单元：招聘管理与人才甄选1. 选对人才能做对事v 招聘重要还是培养人重要v 著名企业的招聘观v 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大v 选人的难度来源于哪里2. 影响选人成功的因素分析3. 影响招聘质量和效果的关键因素分析 v 招聘人员专业性v 考核纬度v 考核技术（工具与方法）4. 到底什么是招聘5. 招聘成功的关键所在6. 招聘需求确定7. 人力损耗分析是规划的方向8. 演练：人力损耗分析9. 招聘各环节人数规划金字塔10. 有效招聘流程11. 招聘过程中的职责划分12. 招聘策略准备v 人员策略v 地点策略v 时间策略13. 招聘来源的分析v 内部招聘优缺点及注意事项v 外部招聘优缺点及注意事项14. 各种招聘渠道分析与选择15. 人才招聘的方法论：人岗匹配16. 提出职位需求计划17. 任职资格的确立18. 案例讨论：该选谁？19. 什么是素质？v 素质洋葱模型v 素质的由来与内涵v 素质构成要素的特点v 素质如何有效驱动绩效的实现v 素质的分类20. 案例讨论：医生A和医生B的故事 21. 案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型22. 案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型23. 素质模型招聘模版：高级销售经理24. 素质模型的构建v 建模流程v 素质模型构建的操作实务25. 演练：建立招聘专员的素质模型26. 能力素质模型在招聘选拔中的应用27. 简历筛选28. 拿到一份简历应该看什么29. 简历审查的重点30. 从简历中判断应聘者的12个方法31. 古人识人术v 太公六韬v 诸葛亮七观v 李悝的五视v 曾国藩的阅人术32. 面试的步骤33. 案例讨论：面试前的准备34. 面试前的有效准备v 面试方法v 结构化面试v 非结构化面试v 行为描述法v 全面结构化面试35. 如何设计面试v 面试评价表36. 如何选择面试问题37. 结构化面试优缺点38. 行为描述面试v 问的技巧v 听的技巧：面试访谈STAR原则39. 关键行为事件面试v 行为描述面试要点v 行为描述面试中面试者的角色错位v 行为描述问题举例v 行为面谈提纲范例v 行为描述面试的步骤v 行为事件访问技巧40. 特殊人员的面试示例41. 戳穿应聘者的谎言9招数42. 面试中应该把哪些信息传递给候选人43. 面试常见错误44. 人才的测评常用方法v 笔试法v 投射法（问卷法）:举例1-自我认知测试题v 动机测评法v 投射法（选择法）：举例2-美国著名心理学家巴赫测试v 投射法（排序法）：举例3爱之舟v 投射法（不完整句子法）：举例一个特殊际遇的女子v 投射法（绘图法）v 情景模拟法v 声东击西法45. 背景调查的适用范围46. 背景调查的注意事项47. 工具：v 招聘记录表v 素质模型词典v 面试评价表v 面试问题提纲v 面试测评工具第五单元：培训体系与人才培养1. 员工能力不足，扣钱还是培训？2. 培训与企业成长的关系3. 培训的效益/意义4. 培训到底是谁的事情？5. 培训发展的三个阶段v 离散阶段v 聚合阶段v 聚焦阶段6. 案例：华为培训发展历程7. 培训体系成熟度模型8. 培训职责划分v 企业决策层v 培训部门v 部门主管v 学员9. 培训管理的“一个中心两个基本点”v 以学员为中心v 以分析培训需求，确定培训目标v 培训效果评估10. 培训与教育、演讲、发展和娱乐区别11. 培训体系的“高速公路理论”12. 案例：中国电信企业学习信息化系统建设13. 培训各阶段目标14. 培训系统的“三个有利于”15. 培训的两大策略16. 培训主管的四大误区17. 课程体系如何建立？18. 案例：五菱集团培训课程体系19. 案例：富士康的培训课程体系20. 培训需求与需求分析21. 培训需求特点22. 培训需求分析参与对象23. 培训需求分析系统24. 培训需求分析流程25. 培训需求分析三大层面v 组织层面需求分析v 职务层面需求分析v 个人层面需求分析26. 各级主管在培训需求评估中的关注重点27. 三个层面需求分析局限性28. 培训需求的对象分析 29. 传统需求分析方法的比较30. 新型培训需求方法31. 培训需求的分类v 静态需求v 动态需求32.菜单式培训需求从33. 静态和动态培训需求理论意义34. 量化培训管理方法35. 基于课程资源的需求调查36. 培训管理关键业务指标37. 培训需求报告的撰写38. 案例：某公司培训需求分析报告39. 四级培训评估考核介绍40. 培训评估考核体系的流程管理41. 全新四级培训评估体系42. 培训评估数据收集方法43. 培训效果评估的着眼点44. 培训评估考核的实施45. 培训效果转化低原因分析46. 提高培训效果转化的20字方针47. 培训效果转化方法48. 培训效果转化流程49. 学分制在效果转化中的应用50. 案例：海南航空培训效果转化方案51. 培训制度的分类52. 培训计划指导思想53. 培训计划三种类型v 形象工程v 政治运动v 系统建设54. 培训计划成功的五要素55. 年度培训计划结构与编制要点56. 年度培训计划参考格式57. 年度培训计划制定过程与技巧58. 案例：某公司年度培训计划59. 员工职业生涯规划与成长通道60. 案例分析：某公司的员工职业生涯规划61. 企业接班人计划62. 案例分析：世界500强企业对人才梯队建设的重视63. 企业人才培养的三种常见形式64. 人才培养的其他有效方式65. 案例分析：这样培养合适吗？66. 企业大学与企业培训区别67. 企业大学定位模式68. 企业大学运营体系69. 案例：世界知名企业大学70. 如何构建企业大学71. 工具：v 企业培训成熟模型v 企业培训成熟度评估表v 培训绩效矩阵v 培训课程体系表v 培训矩阵表v 培训需求分析报告v 培训效果评估表v 培训学员意见反馈表v 某公司年度培训计划模板v 某公司培训管理制度参考第六单元：目标管理与绩效考核1. 案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？2. 企业推行绩效管理的失败原因3. 案例：这个车队如何管理4. 绩效考核的三笑（老板、干部、员工）5. 绩效考核的实质6. 案例：公牛队如何考核罗德曼7. 量化技术是成功推行的先决条件8. 绩效考核与绩效管理的区别9. 全面绩效考核的内容：v KPI（关键绩效指标）v GS（关键任务指标）v KCI（关键努力素质指标）10. 千斤重担人人挑目标分解的重要性11. 目标与目的和标准的区别12. 目标分类：KPI和GS13. 企业三层级KPI指标体系14. 企业级KPI指标构建v 彼得德鲁克战略业务重点法v BSC（平衡计分卡）法v 演练：提炼学员企业的企业级KPI15. 6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIv 指标矩阵分解法v 价值树分解法 16. 职能岗位KPI分析职责分析法17. 如何设计KPI考核表 18. 如何确定KPI的权重 19. 如何设计KPI的评分标准20. 如何确定并分解KPI的目标值v 历史趋势法 v 资源变动法v 行业标杆法 v 申报平衡法 v 竞标法21. GS量化指标的设计v 如何理解GS v 哪些岗位要实施GS考核 v GS设计的关键技巧v GS考核表的设计 22. KCI（关键能力素质指标）v 为什么要进行KCI考核 v 哪些岗位要进行KCI考核23. KCI考核的进行方式360度考核 24. 演练：设计绩效考核表 25. 考核指标如何定义 26. 考核指标定义应避免的错误27. 何为绩效数据中的财务数据与管理数据 28. 财务数据收集的途径与难点29. 管理数据收集的途径与难点 30. 数据收集需要明确哪8个方面31. 如何构建公司绩效数据收集统计体系 32. 绩效数据收集的流程与关键点33. 帮下属拟定绩效计划34. 绩效策略分析的3个步骤35. .绩效策略分析的4种方法36. 员工绩效辅导的内涵37. 员工绩效辅导的3种形式38. 辅导员工OJT的障碍因素 39. 演练：员工绩效辅导40. 绩效是“管”出来的； 41. 绩效过程控制的两种形式42. 如何通过“日清表”让员工自我控制；43. 绩效进度看板”的过程管理44. 主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制45. 员工绩效过程检查的9种方法46. 绩效等级与激励方案47. 个人考核如何与公司、部门挂钩48. 员工考核为什么需要二次校正49. 绩效系数的确定50. 绩效结果处理v 强制分布 v 差额分布51. 员工考核硬性排名的技巧52. 考核结果如何与薪酬挂钩 53. 绩效面谈的现状 54. 绩效面谈的目的 55. 绩效面谈的基本要求56. 绩效面谈的步骤 57. 案例：一次失败的绩效面谈58. 正面绩效结果反馈的模式 59. 负面绩效结果反馈的模式：BEST模式60. 如何制定下一步的绩效改善计划61. 演练：绩效面谈62. 工具：v 绩效考核表v 绩效数据8明确表v 绩效矩阵图v 德鲁克战略业务指标体系 v GS指标四维成像模型v KPI年度规划表v 绩效进度看板 v 二次校正法模板v 绩效面谈表模板第七部分：激励性薪酬模式设计1. 案例：薪酬之痛2. 薪酬在人力资源管理中的作用3. 薪酬不等同于报酬4. 薪酬设计的基础理论5. 案例讨论：薪酬还是心愁6. 薪酬管理的原则7. 薪酬管理的目的8. 薪酬构成与功能9. 3P薪酬管理模式10. 薪酬管理发展的新趋势11. 案例讨论：高薪为何没有高效12. 企业薪酬存在的主要问题v 无规范的薪酬制度v 有薪酬制度，但僵化v 激励不足v 与贡献无关v 职位无差异13. 案例：“罗德曼”薪酬设计14. 拟定薪酬策略15. 案例：IBM与微软的薪酬设计16. 讨论：薪酬该向哪部分人倾斜17. 案例：奇克菲力薪酬设计18. 企业发展阶段的薪酬策略19. 薪酬模式选择20. 薪酬分配体系设计思维思路21. 薪酬调查的作用22. 薪酬调查的内容23. 薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）24. 薪酬认可度调查工作程序25. 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系26. 薪酬调查方法27. 讨论：某公司薪酬调查出现的问题28. 宽带薪酬与传统薪酬的差异29. 宽带薪酬设计的要点30. 对“红圈”如何进行处理31. 对“绿圈”如何进行处理32. 案例：商鞅薪酬改革33. 宽带级差的设计规则34. 宽带带宽的设计规则35. 宽带重叠度设计规则36. 如何把人对应到薪级表37. 案例：某公司宽带薪酬标准38. 演练：设计宽带薪酬39. 薪酬制度结构40. 岗位薪酬结构41. 不同职类薪酬结构设计技巧v 中高层管理类员工薪酬结构设计v 销售类员工薪酬结构设计v 研发类员工薪酬结构设计v 生产类员工薪酬结构设计v 职能类员工薪酬结构设计42. 实战案例：中高层主管“超额利润分享计划”43. 薪酬核算与支付44. 新聘员工与离职员工薪酬计算45. 薪酬谈判技巧46. 薪酬调整的时机47. 薪酬调整的类别48. 薪酬调整沟通49. 薪酬支付的艺术50. 薪酬调整的流程51. 案例：某公司薪酬制度52. 案例：年终奖为何发出了矛盾53. 年终奖发的是一种智慧54. 年终奖发放的原则55. 年终奖发放的几种模式v 年底双薪v 绩效考核v 隐形红包56. 年终奖发放时间策略57. 年终发放的形式58. 年终奖纳税筹划59. 年终奖发放法律风险防范60. 年终奖分配的七大策略原则61. 封闭式年终奖发放策略62. 开放式年终奖发放策略63. 演练：奖金分配64. 福利设计的基本原则65. 福利设计的技巧66. 工具：v 薪酬认可度调查表v 薪酬调查分析报告v 薪级表v 多家企业薪酬管理制度参考资料v 多家企业销售人员薪酬制度参考资料 v 员工薪酬调整申请表v 员工年度（月度）调薪汇总建议表v 员工调薪通知书v 个人税率和速算折扣表v 年终奖的无效区间与低效区间表v 年终奖核算表第八部分：如何留住企业核心人才1. 企业核心人才流失原因分析2. 盖洛普公司的S曲线3. 盖洛普公司Q12测评法4. 留住人才的三个关键 v 吸收合适的人选v 让人有所值v 最大努力地满足员工5. 案例：段永平怒创“步步高”6. 留人铁三角v 待遇留人v 感情留人v 事业留人7. 案例：雷尼尔效应8. 案例：人在曹营心在汉9. 通过有效授权，丰富工作内涵10. 核心人才的柔性管理技巧v 人际管理风格测试v 四种不同人才管理技巧11. 带人如带兵，带兵如带“心”12. 如何管理部门的超级明星员工13. 当团队面对“刺头”员工14. 给离职员工系上“黄丝带”第九部分：员工劳动关系管理1. 劳动关概论v 案例Andy有理，说不清v 劳动关系的释义与特征v 劳动关系三要素v 劳动关系与事实劳动关系2. 劳动合同管理v 引例：人力资源经理桑大鹏的头痛事v 劳动合同含义、特点v 劳动合同的内容v 劳动合同的订立v 劳动合同订立的原则v 劳动合同订立的程序v 无效劳动合同的确认与处理v 小思考什么情况可以撤销合同v 劳动合同的变更v 劳动合同的解除3. 集体合同管理v 引例：集体合同的效力高于劳动合同v 集体协商v 集体协商的含义及特征v 集体合同制度v 集体合同含义及特征v 集体合同的内容v 集体合同订立的原则v 集体合同的变更和解除v 集体合同争议的处理v 违反集体合同的责任v 集体合同与劳动合同的区别4. 社会保险管理v 引例：医疗保险如何为民众减负v 社会保险日常业务的办理v 社会保险关系的建立、转移、终止v 社会保险缴费5. 劳动安全卫生管理v 引例：企业重视劳动安全卫生管理是时候了v 劳动安全卫生管理概述v 劳动安全管理v 劳动卫生管理v 劳动保护6. 劳动争议管理v 引例：企业用人自主权受法律约束吗？v 劳动争议的定义及产生原因v 用人单位方面的原因v 劳动者方面的原因v 劳动争议的解决途径及程序v 典型劳动争议的处理v 案例解析女职工“三期”动不得7. 劳动关系管理的相关制度v 引例：透过员工罢工事件的反思v 劳动关系管理的相关制度v 职工民主管理制度v 案例分析：涉及职工切身利益的会议，必须有工会代表参加v 工资制度v 工资法律调整的原则v 最低工资制度8. 和谐劳动关系的构建v 引例：举国上下掀起构建和谐劳动关系的热潮v 关于和谐与学者的阐述v 当前劳动关系中存在的问题v 当前劳动关系不和谐的原因v 构建和谐劳动关系的措施【讲师介绍】张国良l 管理学硕士 l 实战型人力资源专家l 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师l 北京大学总裁班特聘讲师l 第八届企业教育百强人力资源专业十佳培训师l PTT国际认证高级讲师l 行动成功名师名仕领袖学院核心讲师l CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员l 徽商杂志特邀撰稿人l CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员l 山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授l 高级人力资源管理师/资深人力资源管理咨询师 工作经历l 中美合资ACID公司人力资源部经理l 美国礼来公司（世界500强）人力资源经理l 京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理l 山东金蓝盟管理顾问有限公司高级培训师/咨询师l 上海名尚企业管理顾问有限公司高级咨询师授课特点 国内多家大型咨询公司培训导师与咨询师，接近20年