班组管理.ppt

1,如何开展班组管理,2,课程目标：,一、全面了解班组长的地位、使命和重要作用 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 三、了解班组长的基本技能要求 四、学习班组管理的方法和技巧 计划，组织，协调，控制和监督,3,第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责,4,班组长的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系企业的成败。只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。班组就象人体上的一个个细胞，只有所有的细胞都健康，人的身体才有可能健康，才能充满旺盛的活力和生命力。,5,班组长的地位,班组中的领导者就是班组长，是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支庞大的队伍。 在实际工作中，经营层、管理层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的决策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,6,班组长的地位,职位不高，决策不少；,麻雀虽小，责任不小,兵头将尾，承上启下,7,班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。,1、提高产品质量。质量关系到市场和客户。班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 2、提高生产效率。指在同样条件下，通过不断创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 3、降低成本。包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。,8,班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。,4、防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但没有安全就绝对没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能、督促员工严格按照操作规程办事等，很多安全事故都是由于违规操作而造成的。,9,杰出班组长应该具备：,扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力,10,1、日常管理 班前会、班前检查 2、周期性管理 品质考核、生产计划对应等 3、异常情况的处理 计划调整、设备故障、人手缺乏 4、员工训练 知识和技能,班组长的具体工作,11,班组长管理的方法：,1、海尔的“OEC”管理 全方位的对每个人每一天的每一件事进行控制和清理 2、日事日毕，日清日高 今天的事情必须在今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高,12,管理层的技能要求,见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技能，技术和专业技术的能力,德 法 术,中国传统思想对管理者的要求之：,德：德行、品德，领导者一定要有好的品德 法：制订、执行规章制度的能力 术：领导艺术，要有灵活应变的能力,13,第二章：目标管理之计划篇,14,什么是管理？,(1)管理是由管理者进行的活动(主体) (2)管理是在一定的环境和条件下进行的(环境) (3)管理是为了实现特定的目标(目标) (4)管理需动员和配置有效资源(客体) (5)管理具有基本的职能计划、组织、协调、指挥、控制(职能) (6)管理是一种社会实践活动,管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标。 管理就是管人加理事，即管好人理好事。 企业说到底是人，管理说到底就是借力。,15,管理的五项工作：,计划：做好计划，包括年度、月、天计划，做到有条不紊。 组织：组织生产。在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。 协调：协调好员工间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 控制：控制生产的进度、目标。 监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,16,管理的五项内容：,人：对人的管理，也就是对员工的管理。 财：对财进行管理，如成本核算、资金流向。 物：对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要指生产资料。 信息：对信息的管理包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作，按轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。,17,如何做好时间的管理,18,目标管理,目标就是结果、要求 绩效就是用满足目标的行为产生结果 组织的整体目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向,什么是目标/绩效?,19,组织的整体目标,创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果,20,一流现场的员工,21,成功与失败的现场管理者：,状 况 成 功 失 败 对待错误 是我错了/马上改进 这不是我的错，是 对待成绩 幸运/大家努力结果 都是因为我的努力 对待挫折 努力不够/方法不对 运气不好/他们不配合 对待问题 又有一次进步机会 找借口/逃避 对待工作 还不够好/继续努力 已经很不错了 对待做事 站高一层/为他人服务 出于无奈/草草了事 对待同事 降低身份/看到优点 评头论足，尽是不足 对待上司 尊敬/辅助 奉承/表面一套 对待时间 每天进步一点 明天再说吧 对待先进 尊敬/学习/超越 排斥/找麻烦 对待利益 团队优先 利己主义 对待目标 树立高目标 留有余地,22,如何做好计划？,PDCA循环是美国统计学家戴明博士提出的，它反映了质量管理活动的规律。P计划；D执行；C检查；A处理。PDCA循环是环环相扣、周而复始的，是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 1.PDCA循环一定要按顺序进行，靠组织的力量推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。 2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。,23,1、界定问题： 常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间 偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间 接口问题：交接班问题，部门接口问题,PDCA问题解决的八个步骤,24,2、原因分析,头脑风暴法 提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到 每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问 记下每一个想法，写在写字板上 轮流发表意见直到所有成员都PASS 整理想法，删除重复部分,25,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象。 应评估项目： l时间是否在预定的时间内能完成 l成本是否能减少或避免 l人力是否能参加，是否有能力完成 l效益能达到预期的经济效果，有推广价值吗 l可行性可操作吗,3、确定原因,26,Why为什么要制定各项计划和措施 Where在哪里进行，哪个部门负责 What干到什么程度，目标有那些 Who谁来干，谁对措施负责 When何时完成 How怎么干,4、制定对策,27,需要与其他部门协调，协助和沟通事项要及时反映和上报 注意潜在问题的预防,5、实施计划,28,目的达到了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 达到相关人员的协助了吗？,6、检查效果,29,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。,7、总结经验,30,这个循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程和业绩。,8、遗留问题,31,第三章：如何改变现状？,32,案 例 讨 论：,西方有个马戏团有一个绝活：跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它一跳高了就被弹回来，往旁边跳了也被弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地，仍然非常规矩的，笔直跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。,请结合日常工作中的实例，谈谈如何利用强化理论来执行规章制度的原则？,33,流 程 再 造,1、清除 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷失误 重复 检验 协调,4、自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作,3、整合 工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析,2、简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域,非增值活动,简化表格,一人干的事，不能两个人干,提高效率,34,如何做好事件的分级处理,紧急情况如何决断？,35,简单问题的处理方法,遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问几个为什么 发生了什么？（指问题的现象），为什么是这个问题？（指出现的现象是否构成这个问题），什么时间发生的？谁发现的？在哪里检测发现的？怎么发现的？ 直到找到最直接的根本原因 在问题的根源处进行解决 制定措施，预防再发生,36,第四章：工作如何协调？,37,P状态：家长状态 命令式口吻，居高临下，表扬也是很严肃的表扬，与人打交道比较武断，暴躁 A状态：成人状态 理智，冷静，不卑不亢，但总是会与对方保持一定的距离 C状态：儿童状态 喜怒无常，说话容易走极端、动情绪，有时甚至做出一些怪脸或古怪的动作来。,协调方式1沟通的P-A-C理论,38,怎样与上级沟通 需 求 沟 通 指 令 执行指令 聆听、询问、响应 了解下属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级，敢挑重担，提出建议 提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持,管理者70%的时间是用在与他人沟通 应根据需求确定沟通方式,39,与上司沟通要领 永远不要低估你的上司 讲上司关注 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认,管理者70%的时间是用在与他人沟通 应根据需求确定沟通方式,40,怎样与下属沟通 需 求 沟 通 指 令 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、帮助 指导 在职辅导、培训 得到指令 清楚的指令 及时反馈 定期给部属工作上的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突,管理者70%的时间是用在与他人沟通 应根据需求确定沟通方式,41,怎样与同事沟通 需求 沟 通 指 令 尊重 多倾听并重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息、沟通意见 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达,管理者70%的时间是用在与他人沟通 应根据需求确定沟通方式,42,“四解”：了解、理解、谅解、和解 了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。,加强与员工沟通的“四解两容”,“两容”：容人、容事 对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。,43,协调方式2监督和控制,监督和检查的原则： 一般和关键相结合，平时和抽查相结合 质量管理点： 重点关注质量监控点（关键工序，岗位交接处） 变事后管理为事前管理 控制和驾驭局面： 对下属晓之以理，动之以情，用建议代替命令,44,冲突的处理技巧： 1、相互尊重 2、寻求共同的基础 3、共同解决问题 4、关注大家都可接受的结果 5、给出多种选择，保持灵活性 6、保持心胸开阔 7、乐观积极 8、不说“但是”、“不行” 9、深呼吸,协调方式2监督和控制,45,五种冲突处理模式,46,1、合作双赢策略,五种冲突处理模式,改善双方关系 考虑双方的意愿和需求 问题解决,使用时机,为改善人际关系时 当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时 为包容他人不同的观点时,47,2、竞争强迫-单赢策略,五种冲突处理模式,问题解决 后续的报复 今后的关系难处,使用时机,紧急事故发生时 推动重要但不受欢迎的政策时 保护自己不受他人欺负时,48,3、妥协不输不赢策略,五种冲突处理模式,双方的意愿和需求不完全相同 保持相互关系 以相对合理、相互可以接受的方案共事,使用时机,在时间压力下，需有权宜性的解决方法时 面对复杂的问题而想要有权宜性解决方法时 目标还算重要，但不值得破坏两人关系时 双方势力相当时,49,4、回避双输策略,五种冲突处理模式,相互容忍 双方的愿望、需求同等重要 让时间创造命运、机遇来解决问题,使用时机,面对不重要且不紧急的事情时 为降低双方紧张气氛时 面对冲突的伤害超过解决问题的好处时 当身处你无法改变的环境中时,50,5、让步单输策略,五种冲突处理模式,以对方的方式解决问题 问题比人际关系更重要 在愿望和需求没受侵害时就采取让步策略,使用时机,为建立良好关系，以为未来铺路时 当你发现自己的看法错误时 对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时 为培养部属能力时,51,第五章：班组长的权力 和管理原则,52,班组长的权力类型,53,办,班组长的权力类型,奖励权 对取得成绩的部下进行物质或精神奖励，激励员工做得更好，充分发挥他的模范作用，有效带动全体成员积极主动工作，把全组工作做得更好。这种做法称为正激励，有人形容为“哄着朝前走”。,惩罚权 惩罚违规操作造成失误，或不服从安排违反纪律的员工，轻者单独批评或班组会上口头批评，重者停职、开除，目的是让员工按既定目标、规章制度来完成任务。这种做法称为负激励，有人形容为“打着朝前走”。,54,办,班组长的权力类型,法定权 厂规和法律赋予的其它权力，如信息处理权，上级的文件可视情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达，下发反映的情况，能处理的就不必上报等。,非权力因素 同为班组长，有的一呼百应，有的却使部下心服口不服，甚至当面顶撞，这就是非权力因素影响着班组长的权力，它与职位权力没有密切的关系，但却能有效间接影响权力因素的运用。专长权指懂技术、会管理，个人影响力指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。,55,班组长的管理原则,办,班前布置， 中间控制， 事后检查,56,如何提高影响力？,力服：只靠权力武力使人服从，是被迫服从。优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服：以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服：靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。,服人者， 德服为上，才服为中，力服为下。,班组长唯有三者合一，才能成为班组的灵魂与核心！,57,积极性绩效价值期望值,如何提高影响力之期望理论,为更好完成生产指标，张经理发布一项奖励措施：年终业绩排前两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游的机会。这项措施在A.B.C三人身上产生