《PDCA与丰田的工作方法》

PDCA与丰田的工作方法,2019年8月12日,目录,1. PDCA概述 1.1 PDCA的产生和发展 1.2 PDCA的含义 2. 丰田PDCA的运用 3. 丰田PDCA的工作方法 4. 能力、工作方法与解决问题 5. 如何用PDCA解决问题,1. PDCA概述,P,D,C,A,Plan 计划、策划,Do 实施、实行,Check 检查、评价,Action 处理、行动,1.1 PDCA的产生和发展,是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。 它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,1.2 PDCA的含义,PDCA的含义如下：P (Plan)-计划；D (Design)-设计（原为Do，执行）；C (Check)-检查；A (Act)-行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 有人称其为质量管理的基本方法。,工作的基本就是开展循环,Plan(计划),Do(实施),Check(评价),Action(措施),循环 制定工作计划(Plan)， 按照计划实施(Do)， 对其结果进行评价(Check)， 根据需要采取措施(Action)的循环,2.丰田PDCA的运用,提高人和组织的活力,提高个人能力,明快有干劲的职场,导入由领导指导的小组活动,致力于身边问题的解决,将QC推进步骤QC手法向全体 组员展开，并挑战更大的问题,与上级方针联动 自立的持续的改善活动,成功体验,成功体验,1951年 开始运用PDCA开展QC活动,1961年 引入TQC活动,不仅在生产线，且在从商品规划、产品设计、过程开发、制造一直到销售、服务的每一个阶段都能对后工序保证工作质量。通过这些TQC活动，夯实了丰田推进工作的基础,1962年导入机能别管理和方针管理,1961,1962,1963,1964,1965,公司管理出现了问题: 顾客满意度低 跨部门横向联协恶化 企业目标难于实现 职能的管理机制不明确,丰田通过方针管理显著改善了管理流程，并被授予了“戴明奖”,丰田转换为职能别组织管理,1965年 荣获戴明奖,1970年 荣获日本质量管理奖,1995年 将TQC活动改为TQM活动,TQM的内容,结论：PDCA是一种解决问题的考虑方法、是一种心智模式 在经营管理组织中，每个员工的思考力、创造力、执行力是最重要的资源，PDCA就是最大限度地发挥员工的思考力、创造力、执行力，使公司组织成果达到最大化基本思维方法。,P,C,D,A,致力于身边问题的解决,与上级方针联动 自立的持续的改善活动,3.丰田PDCA的工作方法,PDCA是基本的工作方法,丰田工作方法,.明确问题 .分解问题 .确定目标 .把握根本原因 .制定对策 .贯彻实施对策 .评价结果和过程 .巩固成果,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度时机 诚实正直 （用正确的方法做正确的事） 实现彻底的沟通 全员参加,丰田的资料制作表达,丰田的沟通,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,The Toyota Way,企业理念,恰当的收益目標,满足利害关系者,企业战略,中期経営计划,年度予算,日常管理,方針管理,业务的维持,业务性的改善及相关活动,改善（革）性的活动,教育训练（专业能力基本的通用能力）,内部能力分析 （优劣）,外部环境分析 （机会风险）,事业战略机能别战略 （经营技术生产物流教育 等）,年度計划确定 重点課題,小组活动 等,常态业务,发生型问题,改善提高型问题,开发型问题,战略型问题,顾客、员工、 股东、经销商、 企业环境相关者,公司是能使人们适应环境不断变化的组织体,企业管理概要,P计划,D实施,C检查,A总结,S标准化,D实施,C检查,A总结,维持活动 改善活动,（日常管理） （日常管理方針管理）,方 针 管 理,完善对业务标准的制定,日 常 管 理, , ,经营方针 作为重点实施项目的改善活动,对于重要问题 指定重点标准,( 改 善 活 动 ),标 准 化,慢性问题,确认业务的目的（顾客需求）、职场使命和承担的业务， 制定实施日常业务的改善计划,根据业务分担、严格按照预定日程切实执行,P,D,C,A,定期评价现有业务的结果,处理异常情况、制作标准流程重新审定（中止）,日常管理的PDCA步骤,明确业务 确定计划,实施业务,评价业务,业务标准化,Copyright 2007 Toyota Institute China (Internal Use Only),实施方针,方针点检,采取对策 改善过程,D,P C,A,6.贯彻实施对策,7.评价结果和过程 8.巩固成果,解决问题步骤 1.明确问题 2.分解问题 3.目标设定 4.真因分析 5.制定对策,方针管理步骤 明确未来的发展方向 明确现状 找出差距 制定年度方针 Catch Ball (纵向、横向沟通) 制定实施计划,探讨是否作为下一年 度方针项目 P A D C 日常管理 (标准化),方针管理的PDCA步骤,CA,D,P,Step 1. 思考工作的目的和具体成果（5W2H）,Step 5. 评价业务执行情况，巩固成果,Step 4. 通过报联商切实推进日程,Step 3. 明确决策者和关系人，制作推进日程,Step 2. 思考工作的流程,日程管理整体图,P,D,CA,日程表管理的PDCA步骤,提 纲 的 制 作,资 料 的 撰 写,Step 1. 明确资料目的,Step 2. 撰写资料纲要,Step 3. 确定版面设计,Step 4. 撰写资料内容,Step 5. 检查校对资料,（1）考虑是“面向谁”的资料 （2）考虑要“如何使用”资料 （3）考虑资料用于“何种用途” （4）考虑要传达“什么内容”,（1）确定纲要的主体 （2）对纲要的主体进行补充的内容 （3）检查纲要整体,（1）根据纲要，确定版面设计 （2）确定各文本框的标题,（1）分别将各部分内容填入模板 （2）修饰资料，使内容能够一目了然,（1）最后检查整体的效果,Step 1. 明确资料目的,提 纲 的 制 作,重点,制作A3资料的步骤,A3资料是解决问题的工具，是管理交流的语言（5W2H),承认 （切不可先否定对方） 倾听（仔细、认真，及时反映） 同感 配合 反复归纳督促 发问 提案指示提意见的方法,发问,限定式发问,扩大式发问,肯定式发问,否定式发问,贯穿PDCA工作全过程的沟通,工作分工不是对作业的划分， 而是具有解决某方面问题的功能。,工作 = 解决问题+作业,工作不仅仅是简单的作业 解决问题才更具有附加值 解决问题才是能力的体现 解决问题重在思考，作业只是付出劳动 工作的价值，主要取决于解决问题的能力,体现能力,付出劳动,4. 能力、工作方法与解决问题,如何理解能力,能力就是解决问题的能力（包括管理问题） 不是偶尔一次把事情做好 是能长期、持续地把事情做好的能力 是按一定思路，把没做过的事情做好的能力 能把做过的事情做好是经验，经验不是能力 解决问题重在过程 正确的方法必然有正确的结果 第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展 经验在制定对策时，有帮助 能力需要知识支撑，但知识不等于能力 知识通过实践才能变成能力,经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟,能力的形成过程,能力,知识,获得信息,会做 能做到,知道 是什么,见识,提供实践的 环境和平台,系统的培训,共享、目视化,实践,积累,what,how,do,指导,启发,组织,管理者,OJD,能力的形成是人才培养的过程,能力的构成,每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力 基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基本 专业能力就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。 基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的作用 基本能力也包括沟通达成共识、用资料表达思想的能力和团队合作的能力 无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力,人才像,专业能力 基础理论 专业知识 工作经历 工作成果,素养 守则意识 使命意识 人品修养,基本能力 资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力,好的工作 “有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作,当素养有缺陷时 整个三角形就会向左倾倒,当基本能力有不足时，整个三角形就会向右倾倒,专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。,工作需要的 有价值的 Must to do,能做的 会做的 can do,愿意的 喜欢的 want to do,什么是好的工作,“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作,能力+,解决问题就是要“做到什么”,解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了什么” 工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。 能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么” 专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的事 工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标志,解决问题依赖团队,问题的原因是多层次、多方面的，彻底解决一个问题，就是要消除各层次中所有方面的原因。 职能分工仅仅是为了是日常管理（维持）而确定的，方针管理（改善）中要打破职能划分 什么是由谁来做，应根据需求来决定,5. 如何用PDCA解决问题,正确地把握现状是解决问题的基本,设定挑战性的目标更有附加值,是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点,头脑风暴的思考，体现效力的地方,能否持续改善的关键,长效机制,Plan,Do,Check,Action,步骤不可缺，P阶段是解决问题主体阶段 解决问题的循环性和持续性（取决于CA） 做P的时候，就要把CA 计划在内,P:查病、诊病、治病,查病 现状把握,（了解病情，把握症状）,诊病 调查原因,（透视、验血等病因调查）,治病 制定对策,（确定医疗方案）,把握现状（查病） 发生了什么（5W2H）,面临什么问题 基于事实和数据，不是个人看法 首先是整体状况，然后是具体问题和问题点是什么 要找出发生问题的环节（问题点），而不是发现问题的地方 分解问题不是找原因，主要使弄清楚状况 把握现状是基本，是提高员工能力的出发点 日常管理中的数据统计、工作报告都是为了使领导把握现状，是管理的基础。 管理要有基准，业务要有目标（指标） 用什么指标管理业务，首先是设定好结果性的指标。这是第一层面的管理指标。原因性的指标属于下一层面，因为很复杂，不作为公司级指标，只作为分析问题制定对策用。 不要只看当前指标，要“瞻前顾后”,调查原因（诊病） 为什么会发生，根本原因是什么,用问“为什么？”的方法思考 所有可能的原因（要因）都要假设存在，通过现地现物地调查，排除非事实的要因，进而探究真因。 不把真因归结为“人的意识和愿望” 真因可以是“人的能力或体能” 更多的真因是管理上的 真因要聚焦，不能发散。 可能会用到专业知识,制定对策（治病） 怎么办,针对原因制定对策 头脑风暴的思考方法（非逻辑的） 站在全员参与的角度思考对策 对策整理和筛选 制定详细的计划（5W2H） 和计划涉及的所有相关者彻底沟通 最后要经领导决裁（领导把握、指导的机会，不可忽略）,D:实施医疗方案,手术救治,打针用药,跟踪查房,彻底地按方案实行（实施）D,跟踪过程，随时把握进展状况 预想困难准备第二、三手对策 及时沟通（联络、商谈和报告） 不轻言放弃,C：总结过程及结果中成功与失败的原因,A：将成功的的过程标准化、推广、明确下一步的课题,细致的总结、评价C，循环才有可能,重点是站在客户的角度，注重结果的达成度，并非要100% 过程的细节对公司和个人更重要 每一阶段、每一事件逐一评