目标管理和绩效考核

目标管理与绩效考核 Management By Objectives（MBO),思考一分钟： 什么叫目标？,做正确的事 正确地做事,做正确的事：目标 正确地做事：效率,故事分享,思考：你每天为什么而忙？,一、SMART目标管理法,1、目标要明确 杜绝无目标状态 杜绝多目标状态,一、SMART目标管理法,2、目标必须可以“衡量” 检控的需要 拆分的需要 中德文化之对比D:智盈课程教具中德之对比.doc,一、SMART目标管理法,3、目标必须是可以达到的、有可操作性 跳一跳 够得着,一、SMART目标管理法,4、目标必须具有相关性 目标之间相互支持,一、SMART目标管理法,5、目标必须具有明确的截止期限,一、目标管理,1、目标的明确性 Specific 2、目标的可量性 Measurable 3、目标的可行性 Attainable 4、目标的相关性 Relevant 5、目标的时控性 Time-based SMART 目标管理法,练习： 试用smart目标管理方法制定锻炼计划。,二、设定KPI的原则,1、20-80原则 80%的工作任务是由20%的行为完成的。 把握重点 2、纵向分解的原则 大目标垂直分解为小目标，层层分解、层层支持、互为因果。使每一个目标最终都与企业的战略目标相连。,二、设定KPI的原则,3、横向联系的原则 员工与员工间、部门与部门间的绩效互有联系，以保证整体目标的实现。 4、整体考虑的原则 每一项KPI都是基于战略考虑的、从战略出发的。 5、简洁精炼的原则 易则易知，简则易行。,三、绩效面谈的重要性,了解下属的真实想法，获得下属的接纳和认可 帮助和教育下属,获取认可和鼓励 认识到差距和不足 倾诉,绩效面谈,绩效面谈中出现的问题及解决方法,准备不足 角色定位不准确 沟通不深入 未形成改善计划,准备充分 统一思想 多方式沟通 调整绩效方案,四、绩效考核的八大误区,考核力求完美,考核只关注个人绩效,将考核等同于全面管理,照抄照搬500强考核方案,情面大于考核,人力资源部唱独角戏,仅当作奖惩工具,只考核，不指导,案例分析 某公司销售人员考核方案 D:智盈课程绩效销售人员KPI（未修改）.doc 本案例的特点：工作业绩是结果考核，工作态度、能力考核是过程考核。 过程性指标对于销售过程的控制性不强，且态度、能力不易衡量，考核主观性强，易流于形式。,销售人员考核的应注意的问题 1、合理设定销售目标 要充分考虑区域的成熟度、淡旺季、促销力度、竞争对手力量的增减等多方面的因素。 切忌“一刀切” 2、综合使用结果考核与过程考核方式。 创业初期、市场发展初期适合采用简单的结果考核方式。,3、考核指标的设置是动态的。 创业初期：考核指标简单、明确，结果考核占绝对比例的权重。 成长期：过程考核的权重设置在20-40%间。结果指标占60-80%间。二者之间的比例取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。 成熟期：在结果考核和过程考核的基础上，可适当加入能力考核。 4、避免因产品、市场不同引起的不公平。 相同产品的提成相同，但对于新市场可以增加一定的补贴，达到相对公平。 不同的地区可适当调整考核系数。成熟市场的考核系数为0.8，一般性市场为1，新市场为1.1,案例分析 某知名运动产品公司部分岗位KPI D:智盈课程绩效某运动品牌公司员工绩效（未修改）.doc 分析： 考核内容比较全面，考核表格设计完整。 问题： 不同岗位、不同等级的考核内容完全相同。 等级划分太笼统，考核结果主观性大，结果易失真。,案例分析 某公司职能部门考核方案 D:智盈课程绩效某公司职能部门考核表（未修改）.doc 工作计划考核法存在的问题： 1、有难度的工作可能不被列入工作计划。 2、评分具有主观性。 3、仅对一些有一定管理基础的企业适用。,案例分析 某公司人力资源部满意度调查 D:智盈课程绩效某公司人力资源部满意度调查（未修改）.doc 问题： 1、考核标准界定不明。 2、适合于规模小、部门间联系密切的企业。否则会造成考核结果统计过于复杂，考核成本过高。,回顾与小结,绩效考核是“