流程与运营管理体系建设.ppt

,刘新华,东方思维国际管理咨询集团首席顾问 中国人民大学、北京大学、清华大学、同济大学客座教授 NIMBUS( 中国 )原副总裁兼咨询总监 通标标准技术服务有限公司高级讲师 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国质量协会 BPM 高级讲师 中国交通运输协会特聘专家 时代光华战略合作伙伴( 讲师咨询顾问 ) 职业指南频道特聘讲师,老师介绍,美国 欧洲,我们的管理方法更多是哪个国家的？,一个外国记者拜访全聚德的故事。,管理的精髓：基于现状，持续改进！,科学生产,快乐制造,聪明干活,美国,日本,中国,敬：技术,敬：道,敬：钱或权,结果=过程+技术 美国：经营模式,结果=过程+道（人）,结果=人,中国：经营利益,日本：经营人心,美国、日本和中国对比,西方企业： 重视过程； 尽量把问题 放在前面。 中国企业： 重视结果； 常常把问题 放在后面。,救火式 管理,预防式 管理,员工得24小时开机待命！,中西方管理方式比较, 通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。,产出,投入,？,什么是流程？,客户价值,产品或服务,卖什么不重要，重要的是怎么卖。 不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。 没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。 顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。 没有最好的产品，只有最合适的产生产品。,巴菲特：,产品、流程与客户满意度,把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象,20世纪与21世纪的模式比较,端到端流程B,端到端流程A,部门B,部门A,部门D,部门C,部门B,部门A,部门D,部门C,端到端流程B,端到端流程A,对个人,对组织 思维变成习惯！ 我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？ 从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！,流程：思想、行为和习惯,流程的最大好处是什么？,思考？,案例：老板让公司管理层开会决定。,分享：,流程的最大好处是为组织积累财富（无形资产）！,案例（各类流程图样式）,案例（各类流程图样式）,工作流标准化工作的国际组织的定义是：业务过程的部 分或全部在计算机应用环境下的自动化，它所要解决的 主要问题是使在多个参与者之间按照某种预定义的规则 传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预 期的业务目标，或者是促使此目标的实现。 信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工 作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成 为业务流程管理系统的一个子系统。,工作流定义,总结：流程有效执行是ERP成功的基石！,流程与工作流关系,超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果 叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规 定了，超过市场他们这销个车售 型，设收计费站是生按产 车型，物流超过翻服倍务递增，叫超 限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。,坚固的部门墙；,只关注部门内的活动； 重点关注上司的感觉； 只关注局部效率。,职能管理模式问题,关注总体绩效（目标的实现）； 关注客户需求和满意度； 重点侧重团队合作； 更加关注最后的产出。 分享：别让客户看到部门！,客户需求,业务成果,流程管理优势,部门1 子部门1 子部门n,部门n,只有端到端的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求,开始,结束,餐馆案例,案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。,端到端流程价值,标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行复制和克隆，使企业在扩张中不走样，,不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。,可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，,使企业统一协调、目标明确、团结高效。,通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理,能力的不断提升，减少对人的过分依赖。,高效顺畅的运营,管理水平的提升,迅速扩张的保障,流程管理带来的价值,以目标为中心 目标/使命/结果，而不只是完成上级任务 以客户为重心 为客户创造更优的价值 有序协作 形成上下前后左右联通的业务协作网 组织高绩效模式 侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者！,BPM是管理模式的变革,主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。 推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无 法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。,流程管理问题的本质,流程文化,流程管理组织架构,总结：有效的机制才是落地的根本！,流程管理体系模型,销售部,设计部,生产部,服务部,开始,结束,管理层,操作层,战略层,构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保从战 略到执行的一致性。,通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,层级式、端到端流程,熟悉业务人员、管理者等，大家 个开放的工作环境，共同讨论业务流 容。原则是： 1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。,在一 程内,流程工作室方法（Workshop）,BPM案例,案例1：能传承的流程图 案例2：端到端的全订单管理流程 案例3：端到端的门店服务流程,流程监管案例,27,流程执行的考核案例,个人经验,实施管理,实现定义,进行衡量,不断改进,从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。 流程、制度和标准体系的持续改进 流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量 流程、制度、标准等得到定义和维护 信息得到收集和管理,企业流程管理能力（五级成熟度模型）,总结： 企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！ 我们课程帮助企业： 1、转变职能管理思想高效运营 2、掌握BPM实施方法科学设计 3、使用先进管理工具人性化应用 4、提高客户满意度强化竞争力 日本能行，印度都能行；我们呢？,方法与应用篇 运营管理体系简介,中国企业都靠什么成功？,50%,机遇（社会发展）,10%,老板人格魅力,10%,技术（核心产品）,1%,管理模式,30%,资源（社会、人等）,技术,产品,产品,技术,管理 人,产品、技术与人,案例, 日本共同社发布消息说，石家庄市 有关人士透露，该市公安局毒饺子 事件专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案。,中国企业的发展速度,管理九段论,四等 组织,三等 组织,二等 组织,产品或技术 成功,管理成功,一等 组织,文化成功,机会,五等 组织,生存或生活,组织等级论组织成功的层次,10年 50年,效 益,100年,200年,300年,2000年,我们在哪？ ？,企业管理的基石 系统的机制（造车）,1、个人治病？ 2、企业治病？,现象 ?,如何执行？ 绩效 如何评价？ 制度,战略 目标是什么？,福利 如何激励？,流程,管理的系统观,流程,战略,流程,指标,组织与制度 管控,市场与销售,激励,管理的系统观（管理者的核心任务）,战略、流程、绩效等管理：给车做保养！ 能开的车! 领导力、职业素质、心态等：训练司机！,造车和造人的比较,不能开的车：司机也无奈！,80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎 到员工个人身上。 管理体系问题阻碍员工的出色表现。,个人与组织绩效关系,运营管理体系模型 系统的方法（建设财富库）,点的思维：割裂的管理模式,战略,标准,流程,绩效 制度,TA：Top-Level Architecture,老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！,董事长 /CEO,CIO 董事长 /CEO,CEO /副总,运 营 体 系,组织体系,流程体系,IT体系 文化体系,绩效体系,制度体系,标准体系,战略体系,企业顶层架构（组织高绩效模型）,反思我们的问题 ？,带来的问题： 1、老板说未来滔滔不绝； 2、中层定目标遮遮掩掩； 3、员工做事情懵懵懂懂。,战略体系,一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50,战略体系模型,反思我们的问题 ？,问题： 1、高层缺少全局观（零件式变革）； 2、中层利益割据（政出多门）； 3、员工无所适从（一盘散沙）。,运营体系,一句话分享：造车是为了司机更有效的执行！,制度,流程,系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理 . . 以及它们之间的逻辑关系,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织 财富库,IT系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM, ,目标,运营体系模型,流程库,研发部,采购部,生产部,服务部,销售部,总经理,服务与支持流程 业务员A,研发流程,订单流程,工程师A,工程师B,工程师C,客服C,客服B,客服A,业务员B,业务员C,采购员C,采购员B,组织体系模型（流程型组织）,反思我们的问题 ？,问题： 1、高管层无意识（不尊重规则）； 2、管理层无方法（各自为政）； 3、员工层无所谓（监管不力）。,流程体系,流程体系（APQC：业务流程架构）,反思我们的问题 ？,问题： 1、员工对考核产生阴影； 2、积累不公平的情绪； 3、影响公司稳定性。,绩效体系,指标库（KPI+PPI） 绩效考核（公司目标/团队目标/岗位目标）,短期激励 （月、季）,中期激励 （年度）,长期激励 （1年以上）,薪酬,福利,晋升,绩效体系模型（考核、激励）,组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。 将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共 享（解决管理信息孤岛问题）。 A部门,整合,福田集中资源库,流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库,B部门,F部门,D部门,E部 门,C部门,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,F部门,A部门 B部门,C部门,E部 门,D部门,孤岛 信息,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,各类 文档,组织财富库,企业管理的信息孤岛,制度现状,案 例 案例： 1、内容不人性化：制造企业制度； 2、设计不人性化：研发企业制度。 建议： 1、不容不在于多，而在于人性化； 2、制度不在于设计。而在于执行！ 分享：奖励大于罚款产生正能量， 反之，产生负能量！,1、大部分都在员工脑袋里； 2、很多内容虚头巴脑； 3、标准名称随意取； 4、没有形成公司的统一管理。,标准现状,案例,建议： 1、统一规划、设计组织标准； 2、确保标准明晰可操作！,案例,分案享例：参考1采购管理标准 标准最容易变成企业财富，也是最好用的参企财富,制度,流程,系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理 . .,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织 财富库,IT系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM, ,目标,流程库,运营管理体 系最终变成 了组织的6个 管理信息库！,运营管理体系模型,制度,流程,绩效,标准,组织,指标库 流程库 岗位库 考核库 制度库 标准库,目标,ISO,理,指标库 流程库 岗位库 考核库 制度库 标准库,BPM,制度 流程库 制度 指标库 制度 考核库,战略 管理,绩效 管理,设计比有效执行重要！,运营管理体系：企业的实践,制度,流程,系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理 . .,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织 财富库,IT系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM, ,目标,流程库,ISO,精益管 理,运营管理体系模型：有效的实践,运营管理体系建设的建议,目标：设计要系统，管理要统一！ 总结：政出一门！,未来远景（高效的运营管理体系）,智慧运营的智慧体现在： 一、系统机制； 二、有效监管。 6个管理信息库组织的游戏规则： 应该什么部门管呢？,未来远景（高效的运营管理体系）,谁在发现我们企业运营问题？,谁在负责改进？,案例：底层员工驱动的改进机制。,思考,1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）； 2、负责公司流程、制度、标准等管理； 3、负责公司各类管理体系建设（CMMI、ISO等）； 4、发现公司各类运营问题、分析原因、提出改进建议并组 织实施改进； 5、实施部门级考核； 6、持续改进公司运营管理体系（主导公司管理变革）； 7、知识管理（传承）。 运营管理部门必须独立于业务部门：这是公司规范和降低风险的前提。,某公司运营管理部职能职责,运营管理体系要素之 公平的考核,这是困扰各类企业的问题，需要迫切解决！, 销售只重视结果：销量、增量、利润等； 会导致什么问题呢？ 后勤：没有考核，干好干坏一个样； 会导致什么问题呢？ 后勤：有考核，用一堆岗位职责打分考核。 会导致什么问题呢？ 考不考一个样，老板想发多少奖金就发多少。,考核普遍存在的问题,考核案例,1,战略,确保企业发展方向,运营,解决运营问题，提升管理能力,3 员工,激励员工，改进个体绩效,2,绩效考核的目标？,粗放的管理,管理和考核关系 中国企业的管理现状？ 中国企业的考核现状！,精益的考核,一、考核不能过于精细化； 二、考核需要强化团队配合； 三、考核需要强化过程。,对中国企业的建议,一句话分享：考核不在于科学，而在乎公平！,运营管理体系实施 人性化的应用,织 研发,架,构 生产,组 织 目 标,IT,科技创新是为了