软件项目管理-立项管理.ppt

软件项目管理 立项管理,目录,1. 引言 2. 什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 3. 立项建议 4. 可行性分析 5. 立项评审 6. 项目启动,1. 引言,项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。 国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。 人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢? 为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理； 为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.1 什么是立项管理 立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。 立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。 2.2 非规范立项（独断式决策 ）的问题 领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。 即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.3 规范化的立项管理 宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。 立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。,图1 立项管理流程,3. 立项建议,3.1 规程（procedure） 目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。 角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动 启动准则：立项建议小组已经成立 输入：与目标产品有关的任何信息 主要步骤：（迭代进行） 第一步：产品构思 第二步：立项调查 第三步：可行性分析 第四步：撰写文档 第五步：申请立项 输出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档 结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。 度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。,3. 立项建议,3.2 产品构思 在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。 产品构思的主要内容有： 待开发产品的主要功能； 待开发产品的技术方案； Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发） 开发计划； 市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题） 上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。,3. 立项建议,3.3 立项调查 立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。 立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查； 常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。 立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。,3. 立项建议,3.3 撰写立项建议书,0. 文档介绍 1. 产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围 2. 市场概述 2.1 客户需求描述 2.2 市场规模与发展趋势 3. 产品发展目标 4. 产品技术方案 4.1 产品体系结构 4.2 关键技术 5. Make-or-Buy分析,6. 项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表 7. 市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和参透方式 7.3 销售方式和渠道 8. 总结,4. 可行性分析,4.1 为什么要进行可行性分析 立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。 不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。 可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有： 市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析 成本效益分析 SWOT分析 可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可行性分析报告的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。 立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。,4. 可行性分析,4.2 市场可行性分析 首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段： 未成熟的市场 成熟的市场 将要消亡的市场。 不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。,4. 可行性分析,4.3 政策可行性分析 何为政策？ 我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析： （1）有无政策“支持”或者“限制”； （2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。,4. 可行性分析,4.4 技术可行性分析 技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？ （1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？ （2）软件的质量如何？ （3）软件的开发效率如何？ 软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。,4. 可行性分析,4.4 成本收益分析 成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。 企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。 收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。 人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。,4. 可行性分析,4.5 SWOT分析 SWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是： 我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？ 我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？ 市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ 什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？ 一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。 在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。,5. 立项评审,5.1 角色职责 立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。 机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。 主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。 5.2 步骤 第一步 评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。 第二步 举行评审会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。 第三步 评估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见下页） 认真地评估该项目。 第四步 评审会议决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。 第五步 机构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。,5. 立项评审,5.3 立项评审检查表（checklist） 产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？ 客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？ 当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？ 己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？ 产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？ 产品的开发计划合理吗？实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？ 产品的营销计划合理吗？成本效益分析令人满意吗？ 产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？ 有政策风险吗？ 有知识产权风险吗？ 有财务风险吗？ 有不可预测的市场风险吗？ ,6. 项目启动,项目生命周期管理,计划,启动,执行,收尾,控制,Plan,Do,Check/Action,6. 项目启动,启动过程 批准项目或阶段的开始 计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源 执行过程 根据计划来执行任务 控制过程 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施 收尾过程 确定项目或阶段可以正式结束,6. 项目启动,1项目的核准和立项 2项目启动 （1）立项启动准备：