TPI管理讲座(培训教材).ppt

企业的经营管理创新研讨,TPI管理讲座,TPM小组改善活动,TPI目标分解活动,项目活动 主题活动,全面管理TPM的示意图,三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习TPITPM管理。TPI（Total Productivity Innovation），是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。 而TPM（Total Productive Maintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。 海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPITPM。三星因为推行TPITPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPITPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPITPM，并裁减冗员30。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。,记者的采访报道,中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？资产来看，中国500强最后一位的UT斯达康(中国)公司资产相当于世界500强最后一位韩国现代公司2.74%；零售业来看，我国排首位的华联集团2001年营收只相当于世界500强沃尔玛公司营收1.06%、资产额0.79%；汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的3.53%、资产的2.04%。为什么会这样呢？ 海信董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPI，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。,中国企业为什么需要推行TPM/TPI？,500强成功的管理模式,成 果 目 标,体 质 目 标,挑 战 极 限,构 筑 管 理 体 系,(TPI) 目标展开,(6) 改善极限,T P M,人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备,Boom - Up,教育、培训,世界一流的公司,全体员工不知道公司发展方向？ 不做重要的事情，而做紧急的事情？ 仍然侧重于结果管理？ 缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？ 管理效率不高，浪费多？ 管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？ 部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？ ,我们有这些问题吗？,怎么才能让大家做到上司在与不在一个样？,目标：眼睛看得到的标志（杆） 企业的目标，员工都看得到吗？,你为什么不知道目标？,15分钟可以做什么？,世界500强的秘密武器TPI,参观500强TPI状况室,世界500强的秘密武器TPI简单介绍,TPI技法,TPI的含义, Total : 把所有活动的箭头合起来 Productivity : 使生产的力量有效的扩展 Innovation : 经营管理技术的革新,TPI的特点, 把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本 各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献 有效的构筑具有热情、活力的实施体制 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标 达成和效率基准进行提示,TPI体系图,经营战略目标,综合生产性=,产量（P）*品质（Q）,成本（C）*交货期（D）,业绩目标,获得顾客满意,经营者事业构想,经营课题（实现盈利事业）,达成目标,展开成个别目标,产量,品质,成本,交货期,销 售 额,生 产 能 力,品 质 系 数,清 洁 度,材 料 费,加 工 费,L/T 缩 减,遵 守 交 货 期,个别目标/贡献率,实施成果,中期战略目标,重点课题,严密性,生产性(Productivity)是生产(Product)和活动性(Activity)的合成，以单位时 间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的比率来表示，企业内 有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是经营合理化的尺度。,生 产 过 程,劳动力, 设备, 原材料, 能源,制品, 服务,(Input),(Output),产 出 生产性 = 投 入,什么是生产性(Productivity),有些人热中于产值和产量，为什么？,生产性的分类,生产性,劳动生产性,资本生产性,产出 = 劳动,产出 = 资本,物质生产性,价值生产性,生产量/人,生产量/时间,时间/单位等,销售额/人,附加价值/人等,物质生产性,价值生产性,生产量/每台设备,生产量/原材料,总资本投资效率,设备投资效率等,讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？,基本 思想,基本 理念,明 确 : 无论什么 都要做得确切 (体系,数值) : 这样做可以明确地了解(成功,贡献) 信 赖 : 把“凝聚一切力量”作为基本准则 (参加,协作),综合生产性管理的推进要点,(1) “制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。 (2) 明确顾客满足度为中心的综合生产性。 (3) 设定实践性战略和综合生产性目标。 (4) 从部分最佳到全体最佳的意识转换。 (5) 目标根据 Top Down与 Bottom Up的调合后实施。 (6) (7) 相互目标达成的贡献度能够有量化意识。 (8) 为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。 (9) 着重从结果管理向PROCESS(过程)管理 转化 (10) 构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。 (11),综合生产性管理的2个流程,综合生产性管理推进流程图,经营理念 . 口号,CS,中长期经营战略,经营目标 (中长期) . 方针,构筑具有即时应对变化 的竞争力体质,综合目标设定(P,Q,C,D,M,E),中 间 .个 别 目 标,环境变化,Needs,FS,ES,SS,对 策 选 定,实 施,经营目标达成,企业发展, 社会及人类贡献,反 馈,经营课题,全员参与,全员SKILL-UP,故障 不良 灾害0 初期LOSS-DOWN,通过TPI和TPM 融合的 体质革新,应变力强化,设定P,Q C,D的 重点项目,确保最高竞争力 实现综合目标,TPI 推进体系设计, 对策实施, 目标展开, 重点项目, 目标设定,TOP DOWN,BOTTOM UP,推进TPI的一般步骤,STEP,推进内容,TOP的 TPM导入决议 TPM导入实践教育及成立推进组织,经营环境与企业分析 战略性经营课题找出 TPM 推进 Master Plan 树立 规定TP推进干事组织及作用,基本方针树立 课题的选定 综合目标设定 Bench Marking,Step1. 导入准备阶段,Step3. 综合目标设定,Step2. 战略制定,Follow Up 体系 综合成果管理 TP活动综合评价,STEP,推进内容,制订适合公司 TP目标展开及对策体制 TPM 详细展开(重点及个别目标设定) 贡献率计算 制作目标展开一览表,建立对策检讨体制 对策选定及相互关联/影响的检讨 对策案的树立及验证,实施组织编制与业务分工 制作对策实施计划书,Step4. 综合目标展开,Step5. 对策选定,Step6. 施行计划,Step7. 综合成果管理,推进TPI的一般步骤,公司综合核心目标要几个呢？,综合目标的重点展开,重点目标如何展开（Q, C, D）？,经营理想及目标,中长期经营计划,制品别/机能别 利润的概念,综合生产性定义,事业目标直系的活动及利润目标,制品别/机能别 TP均衡展开,以全体为对象 TP均衡展开,期限目标,品质目标,成本目标,中间目标,个别目标,选重点对策,宽,深,行业第1位 有竞争力的 Q, C, D 水准,从逐步累积到理想追求型,挑战目标的模式 挑战理想的模式,Q,C,D的现象,目标/对策 矩阵,期限目标,品质目标,成本目标,获得经营成果,构筑评价体系,GAP-课题,目标展开及对策体系如何实施？,目 的,综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系(Format Rule),实施愿景。,实施方法,注意点,目标按 职场 工程 产品 时间 分解成什么部分, 以TP目标展开Rule为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。 在目标展开的方式有 代数型目标展开, 逻辑型目标展开, 因果型目标展开,公司根据实际来选择。 适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按 课系担当 顺序展开. 横轴为 目标 , 目标展开, 目标值, 纵轴为 工作流程, 构成.运营 方策,制作Matrix表,决定对策位置。 估计预想成果, 目标和对策基本案的展开。,目标展开和制定对策是TP活动重要的Step,追求理想状态，应有状态 依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。 在制订目标展开.对策体系,同时接受TPM推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把目标共有化。,目标如何层层分解？,为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。,目标的分解由中间管理者负责履行 部门/科的目标，应由部门长/科长主要负责。 具体的目标分解应到详细的措施为止。 目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。,所谓目标分解就是上/下位,部门间目标的箭头要对准一个方向 (整合性),目标分解 Flow,目标反复分解，直到具体化为止,目标展开方法检讨,制作目标展开矩阵,第一、目标分解的方法如何确定？,预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。,评价项目,现象把握容易,目标展开容易,对策实施容易,成果分析容易,合 计,顺 序,加重值,展开方法,产品别,部门别,业务 机能别,费目别,工程别,作业别,0.3,0.2,0.2,0.3,1.0,【备注】: 非常适当 (3), : 一般 (2), : 不适当 (1),目标分解的技巧代数性 展开法,省力化, 不良率减少, 运转率提高等,上位目标=下位目标之和,单纯的和的关系,省力化,20 15名,1LINE,5 4名,2LINE,10 8名,3LINE,5 3名,工程不良率,16% 减少,A产品 不良,3.53.0%,设备效率,45.40 52.82%,时间运转率,6570%,7277%,9798%,考虑加重值和的关系,乘数的关系,B产品 不良,C产品 不良,1.41.1%,3.42.8%,性能运转率,良品率,上位目标=下位目标加重值之和 (加重值 = 0.5 : 0.3 : 0.2),上位目标=下位目标的乘积,第二、目标值 如何分配？,伦理: 任何人都认可这样的目标分配,按展开的项目别，怎样分配目标值呢？,构成比 : 检讨各部门的金额，数量，时间等相关的构成比，在这当中构成比最大的部分先分配目标。 容易性 : 看起来容易的部分先分配目标。 对比 : 事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。 顾客要求 : 顾客紧急要求的项目先开始分配。 全体贡献 : 对全体有影响的部分先分配。 方法性全体贡献 :开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。 领域性全体贡献 : 相关其它领域波及效果很大的部分分配目标 时间性全体贡献 : 现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现好效果的部分分配目标。,根据评价基准 分配目标值（例）,容 易 性,0.3,为减少不良的固有技术水准,设备精密度提高可能性,顾客品质改善要求度,目标值分配比率,0.5,评 价 基 准,评价基准加重值,0.6,A产品,0.3,0.2,0.2,0.1,1.0,0.3,0.3,0.1,1.0,0.6,0.2,1.0,1.0,1.0,目 标 项 目 (产品别),B产品,C产品,合 计,第三、贡献率如何计算？,设定的中间目标及个别目标对综合目标的贡献度要计算。,根据评价基准计算贡献率（例）,铣 床,20%,组 装,压 机,管道加工,焊 接,41名,部 门,人员配置,5名,详 细 目 标,20名,成 型,20%,1.0名,热处理,20%,4.0名,17名,合 计,大型压机材料等待时间减少 85% 小型压机精密作业时间减少 45%,A铣床作业等待时间减少80%,达成目标,20%,B, C, E生产线 节拍减少 0.06分 F生产线 停止时间减少 56.2%,贡献率(%),8.2名,6名,8名,8名,1.2名,A铣床作业等待时间减少80%,部品取拿时间减少 40% 资材准备, 搬运时间减少 50%,1.6名,3.4名,105名,21.4名,25%,2.0名,20%,20%,成型品台车搬出时间减少 31%,异常处理时间减少 90%,第四、制订目标分解一览表,按给定的综合目标根据事业场状况重点展开，每个具体个别目标设定后，综合目标经过一定的阶段顺序,以及议事决定，为一眼能看出是否达到个别目标，有必要制作全员都能看得到的目标展开一览表。,目标展开1,目标展开2,目标展开3,目标展开4,贡献率,目标值(现象值目标值),个别目标项目,第五、目标展开是否合理？如何评价？,1,目标展开方式是否按照整体方式展开？,目标展开是否通过原因系分析有重点地展开？,目标展开通过上下左右充分讨论？,目标是否具体且展开到细部的阶段？,评 价 项 目,非常好,良 好,评 价,一 般,欠 缺,不 妥,3,4,5,NO.,2,目标值是否量化？,对策的选定及实施,对策 选定,定 义,为达成设定的个别目标检讨具体方法(How to do) ，对选定的对策树立施行计划的作业,对策选定时考虑事项,全面把握TP全盘活动 考虑多个措施着眼最有源泉的部分 每个个别目标都要实现 事前