(好资料)管理和组织04_CHS

Topic 04 领导基础,倾听技能,训导技能,冲突管理技能,沟通技能,谈判技能,反馈技能,授权技能,领导是什么？,对人性的了解,领导风格,鼓舞能力,权力,领导,领导过程是一个人通过激励精神、指导活动，对他人施加影响的过程 领导者: 施加影响的人. 领导职能对所有各类群体行动都有重要作用,如何识别领导职能,能够帮助你实现诸如金钱、地位、权利和成就等需要的人就是你的领导。 领导之所以成为领导，是因为人们往往追随那些，能够有助于自己实现个人目标的人。,管理者与领导者,管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和惩罚其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利 在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者 领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。,领导的构成,权力有效并以负责的态度运用权力 对人性的理解 鼓舞能力 领导风格与组织氛围的协调,权力的来源 约翰弗伦奇和伯特伦雷文,合法权力,合法权力（Legitimate power）是代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力: 通过职权获得的权力. 如聘用或解聘员工的权力. 用于对员工行为施加影响，使其按照组织的要求工作,奖赏的权力,奖赏权力（Reward power）是带来正面的、有利的结果的权力 如：提高工资、奖金或者口头表扬 Pay raises, bonuses, verbal praise. 有效的管理者会利用奖赏的权力，表彰做好本职工作的人.,强制的权力,强制权力（Coercive power）是一种依赖于惧怕的力量 指惩戒员工的权力 如：从口头批评到降低工资水平、到解雇严厉程度不等。. 强制权力的应用会导致一些严重的负面效果。.,专家的权力,专家权力（Expert power）来自专长、特殊技能或知识的一种影响力 基层和中层领导尤其需要掌握较多的专业技能. 在技术领域，这一能力对领导者尤其重要.,感召权力,感召权力（Referent power）个人所拥有的独特智谋或个人特质，产生的倾向性影响力。 因领袖魅力（Charisma）而获得的影响力 如领导者受员工爱戴、敬仰和崇拜、保持较高员工忠诚度的个人特征. 高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力（甚至暴力镇压）的影响。,鼓舞能力,能运用语言、行为或个人魅力，通过激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的愿望来推动实现领导者所需要的目标。 鼓舞人心的领导的榜样更多的是在绝望的情境中表现出来的。 鼓舞能力来自与对人性的认知与理解也来自与了解、激发追随者的需要。,人性的认知与理解,人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广泛的支持，否则必将孤独无助。 哈瑞.欧弗斯影响人类行为模式,“人性深处最大的欲望，莫过于受到外界的认可与赞扬”威廉.詹姆斯 自尊感与荣誉感 理解人的需要的性质和强度，界定和设计满足这一需要的方法 对不同的人，不同的场合，使用不同的方法,领导风格与组织氛围,领导风格：领导者的领导方式 独裁型 支持型 关爱型 工作型 组织氛围 团结稳定的 混乱动荡的 官僚式的,领导技能,积极倾听 反馈 授权 训导 冲突 谈判 沟通与工作的有效性，网络交际有关,沟通,沟通（communication）是意义的传递与理解。 完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送着发出的信息完全一致，而不是意见一致。 人际沟通：即存在于两人或者多人之间的沟通方式，其对象是人而不物体 组织沟通：包括组织内部沟通的流程沟通网络，管理信息系统的改进等,沟通方法,口头方式 书面方式 非言语方式 口头交流中，信息的55来自于面部表情和身体姿态，38来自于语调，仅仅7来自于真正的词汇。 电子媒介 通过闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备传递的方式。,有效沟通的障碍,过滤（Filtering） 指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。 过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关 选择性知觉 接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特点有选择的去看或者去听信息 情绪 语言，年龄、教育和文化背景 影响着一个人的语言风格以及它对词汇的界定 非语言提示 非语言沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会彼此强化。,积极倾听技能,有效地倾听是积极主动的而非被动的 积极的倾听有四项基本要求： 专注，集中的听并概括和综合所听到的信息 移情，把自己置身于说话者的位置上。 接受，客观的倾听内容而不作判断 对完整性负责的意愿，倾听内容的同时倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。,倾听技巧,使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 使听者和说者的角色顺利转换 多听少说,反馈技能,积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。 研究表明，当消极反馈来自于 可靠的信息源 或者其形式客观 或者当消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人时 最容易被接受。,开发有效的反馈技能,强调具体行为 使反馈不对人，应是描述性的而不是判断型的或者评价性的。 使反馈指向目标 把握反馈的良机 确保理解，为了使反馈有效，应确保接受者理解它 使消极反馈指向接受者可控制的行为,授权技能,授权（Delegation） 就是将权力分配给其他人以完成特定的活动 授权不应与参与相混淆。 影响授权的权变因素 组织规模 责任或者决策的重要性 任务的复杂性 组织文化 下属的才干,开发有效的授权技能,分工明确 确定授权的是什么，以及授权给谁，提供明确的信息告诉他授权给他的是什么？ 具体指明下属的权限范围 允许下属参与决定 通知其他人受权已经发生。 建立反馈控制机制,训导技能,训导 为了强化组织规范或者规章，管理者所进行的活动 “热炉”规则（Host stove rule）是开发训导技能的核心原则。 即时性，一旦发生违规，应尽可能迅速的开始训导工作 事先警告，首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则 一致性，要求训导活动对所有员工具有一致性。 不针对具体人，处罚应该与特定的过错相联系,开发有效的训导技能,以平静、严肃、客观的方式面对员工 具体指明问题所在 使讨论不针对人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防犯错误达成共识 逐步的选择训导程序，考虑环境因素影响,冲突（conflict）,因某种抵触或对立状况而感知道的不一致的差异 冲突的传统观点： 认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的技能失调。 冲突人际关系观点： 认为冲突必然而不可避免的存在于所有组织之中，有时甚至会为组织带来好处。 冲突的相互作用观点： 认为有些冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或者组织单元的有效运作是绝对必要的，所以管理者应该在必要时鼓励冲突。,功能正常的冲突和功能失调的冲突,功能正常的冲突（Functional conflict） 支持组织的目标，建设性的冲突。 功能失调的冲突（Dysfunctional conflict） 破坏性的冲突 两者分界线并不明确，没有一种冲突水平对所有条件都合适或者都不合适。 了解和应用冲突水平依靠管理者的识别和控制。 管理者应该激发功能正常的冲突以获得最大受益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平,评估冲突源,沟通差异 由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。 结构差异 组织中结构上的分化导致不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致 人格差异 由个体的特性和价值观系统的差异引发的冲突,处理冲突的方法,回避（Avoidance） 从冲突中退出或者抑制冲突。 当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动时。 迁就（Accommodation） 把别人的需要放在高于自己的位置上，维持和谐关系。 争端不是很重要或希望为而后的工作树立信誉时。 强制（Forcing） 以牺牲对方为代价满足自己需要 当重大事件需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时,妥协（Compromise） 每一方都作出有价值的让步 当冲突双方势均力敌时 当复杂问题需要取得暂时解决时 当时间紧迫时 合作（Collaboration） 完全是一种赢赢解决方式，冲突各方都满足了自己的利益。 当没有时间压力，希望取得赢赢结果，问题十分重要可能妥协折中时。,激发冲突,在某些情境中增加冲突是具有建设性的，此时管理者应激发冲突。 改变组织文化，使冲突具有合法地位。 运用沟通，非正式信息源和正式信息源，模棱两可或者具有威胁性的信息可以促成冲突。 引进外人，通过从外界招聘或者内部调动的方式引进背景、价值观、态度或者管理风格与当前群体成员不同的个体。 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者（Devils advocate）可以组织小团体思想。,谈判技能,谈判（Negotiation） 双方或者多方互换商品或者服务，并试图对他们的兑换比率达成协议的过程 谈判策略 分配谈判（Dsitributive bargaining）一方所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价。 综合谈判，（Integrative bargaining ）是双赢的谈判，比分配谈判更为可取。,开发有效谈判技能,有效谈判的实质可以总结为以下六个方面 研究你的对手 以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人 不要太在意最初的报价 重视赢赢解决方式 以开放的态度接纳第三方的帮助,领略种种领导能